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摘要：多元化或专业化是企业经营过程中的两种战略选择，二者各有利弊，都有成功与失败的案例。多元化或专业化要发挥其利，需要具备不同的内部和外部条件。文章结合实际进行分析，指出目前中国的企业不宜选择非相关多元化。
关键词：相关多元化 非相关多元化 专业化
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2009)04-233-02
企业在本质上是一个赢利组织，是为了利润和资本增值而存在的。企业为了达到赚钱这个目标，首先必须给自己划定一个事业领域。确定要在什么行业发展，资金投向什么产品。一般来说，企业在不同的发展阶段会选择专业化与多元化两种不同的经营发展战略。但从现实来看，这两种战略都有成功与失败的经验和教训，很难用好坏来进行判断。
专业化或多元化的战略性选择，是企业能否生存、获利和发展的关键所在。所以分析两种战略的利弊。根据企业的实际情况和内外部环境进行科学决策，显得光为重要。
一、专业化与多元化的含义
产业经济学中讲的多元化、专业化问题，并非经营方式问题，实质是个产业结构、产业政策问题。企业的所有资源与能力集中于单一产业，以求企业的增长发展。就是专业化(也称单一化)。这里的“专业”并不是“业余”的反义词，而只具有数量意义。在现有企业中增加新的产品或事业部，使企业能够向更为广泛的产业领域拓展，就是多元化(也称多角化、多样化、多种经营)。
值得注意的是，产业经济学和宏观经济学在产业的划分上是不一样的。宏观经济学把产业划分成能源、原料业(第一产业)、加工制造业(第二产业)、服务业(第三产业)就够了，就能够算清数据，分析国民经济走势了。产业经济学相对要细致些，把产业区分成能源、电力、电信、化工、家电、电子、纺织等等，再细分到一个产品类别就是一个产业。像海尔从冰箱类产品。拓展到冰柜、空调业务，虽然都属于制冷技术，但是不同的产品，对企业来说，就是不同的产业，就可以说海尔由专业化走向多元化了。
二、专业化经营战略的利弊分析
专业化的优点在于，企业可以集中资源和能力，心无旁骛地专注于单一业务。使主业迅速扩大、特长突出，有助于降低长期平均成本、实现规模经济，从而能更好地把握顾客需求的变化，更好地满足顾客的需求。像可口可乐公司。只做软饮料。他们核心竞争能力的真正体现。显然潜藏于其时消费趋势的把握能力与行业结构塑造能力之中。可口可乐公司还利用核心技术优势，对产品进行技术创新来推动公司发展。因为市场消费需求愿望都是求新、求异，并向高层次发展的。可见当企业聚合各种资源优势，从高屡次上突破现有产品技术、功能、质量、价格等结构模式，同样会给企业集团开辟出一个崭新的更为广阔的市场前景，推动企业集团走向一个更高的发展层次。
但专业化不能保证每一个产品一定会做强，更不能解决企业的能力过剩和资源浪费问题，因为企业很难找到或创造出一个长期能运用专业化经营战略的核心产品。专业化的风险在于，有两个客观规律总在起作用：一是任何产业、产品都有一个生命周期问题；二是任何产业，越是成熟，其附加值与平均利润率就越低。从这个意义上说。产业升级终究还是企业要考虑的战略问题，单一业务对多数企业来说，路会越走越窄。
三、多元化经营战略的利弊分析
多元化战略使不同生命周期产品合理组合，避免单一产品市场萎缩和替代品出现带来的投资风险。可合理整合企业资源。使企业拥有多个核心竞争力，取得了一定程度的风险互补。多元化战略还有利于企业突破行业限制，及时转移延长企业的寿命周期。多元化经营可让利薄行业的企业进入更有前途、投资回报率更高的行业，寻找新的利润增长点，突破其增长极限，提高其总利润，求得企业的整体发展。同时，多元化战略使集团内资源的利用更充分，实现资源共享和互补。另外，多元化经营产生的内部化协同效应可使企业更广泛地利用自身的人、财物、技术、时间、信息等资源
最大限度开拓市场提高自身的竞争能力。
多元化战略是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张。所以人们对于企业的多元化经营可谓情有独钟，在上世纪五六十年代。西方曾出现过多元化热潮。许多世界著名企业纷纷推行多元化经营。我国从上世纪八九十年代开始，很多企业也贸然兴起了多元化的浪潮。似乎只有多元化才能使企业增加收益、减少风险，否则企业就会失去其它赢利的机会，就会增加风险。但实践表明，我国多数采取多元化战略的企业最终以失败告终。鉴于此，我们需要对多元化作进一步的认识。
多元化分为相关多元化和非相关多元化。“不相关多元化”的表现为：新开业务与原有业务之间没有类似的核，心技术，没有可以相互支持、相得益彰的业务能力，没有任何共享资源。这是一种复杂、风险性很大的多元化。如国内的巨人集团。集团老总史玉柱是一位被称为“神童”的软件界奇人，他仅用三年时间，就使巨人集团赫然成为了中国电脑行业的领头军。史玉柱也成为中国新一轮改革开放的典范人物和现代商界最有前途的知识分子代表。1992年，在事业之巅傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦。并出击和软件风马牛不相及的保健品、药品行业，出现管理混乱、产品滞销、资金匮乏的局面。抗风险能力极差。当经营环境发生不利变化。巨人集团便轰然倒塌。毕竟，“行行出狀元”并不代表“同一个人在每一行里都能成为状元”。一个企业在某个业务领域经营取得成功，并不一定能够保证企业在随便哪一个领域都会取得成功。过去的成功经验在不同的领域与时期中，不可能通过简单的移植就可作为指导新领域经营的法宝。
跨行业多元化虽然能使企业分散投资风险，但是跨行业投资往往恰好会给企业带来更大的投资风险。因为跨行业投资时，企业往往面临着转型跨度大。无法利用原来的品牌无形资产。另外，还面临着市场开发风险和跨行业技术开发风险，以及人才匮乏的风险。
相关多元化是一种相对简单、安全的多元化。其特点为：新增产品或事业部与现有产品或事业部多少存在着某种相互配合关系。相关多元化又包括整合战略与同心多元化战略两类。比如，海尔由冰箱到冰柜、空调，再到彩电，业务性质不同了，但是，新旧业务之间还是有许多共享资源。例如。它的大部分技术人才、管理人才都是可以相互通用的：它的市场渠道、采购供应渠道、售后服务渠道都可以兼容；他们耗费巨资建立起来的配套件制造能力(饭金件、塑料件、电气元器件等分厂、车间等)都是可以共享的资源。可见，相关多元化的投资效率非常高，成功的几率也比较大。
四、企业采取多元化经营策略的动因分析
多元化并非绝对安全，许多企业还是选择多元化策略，分析原因主要有以下几点：
1、原有的产品需求趋于停滞，导致多元化 经营。当企业原有产品处于其生命周期的衰退期时，原有产品由于需求停滞而无法满足企业发展的要求，企业必须寻求增长快的新产品和新市场，从而开展多元化经营。
2、新兴产业的前景吸引多元化。由于市场竞争的加剧，一些行业的利润趋于平均化并呈不断下降态势，而一些新兴产业却不断涌现。面对新的利润机会，有资本运营能力的企业当然不会无动于衷。用一位公司负责人的话说就是“现在看来，赚钱要占先机，赚在前面”。
3、市场需求的不确定性促成了多元化经营。由于市场需求的不确定性，企业经营单一产品或服务便会面临很大的风险。其增长率和收益率会为该产品的需求动向所左右。为了分散风险。将积极从事多元化经营。
4、价值最大化地利用富裕资源。企业在日常的经营活动中常常积累未能充分利用的资源，企业可以充分利用剩余的资源，提高企业的经济效益。
5、行业竞争激烈。利润摊薄。随着产品技术的不断成熟。进入该行业的企业越来越多，竞争也就越来越激烈。而人们对该产品的需求却不会上升，相反，更高级产品的出现，会减少人们对相对低级的原产品的需求，企业的利润就会越来越薄。
五、谨慎选择专业化与多元化
专业化与多元化各有利弊。这两种战略都有成功与失败的经验和教训，很难用好坏来进行判断。是否能够成功，还与许多其他因素有关。如美国的通用公司，就采取了复杂而危险的“非相关多元化”策略，却取得了成功。但只能当作个案。非相关多元化要取得成功。需要特殊的企业。特殊的团队。特殊的资源。
多元化、专业化本来并无优劣之分，都是企业因应环境变迁，追求资本利益最大化的一种产业结构形式，本身就是一个动态的变化着的过程。历史稍长一点的企业，产业结构一直是变动着的。受各种因素影响，有时候扩张，有时候收缩。
笔者认为，企业涉足多元化经营要有谨慎的权衡，适时选择。企业走多元化发展之路，是需要一定的客观条件作为契机的：(1)多元化经营的前提：一是企业主业在市场占有率、技术水平、管理水平等都已經到了非常高的水平；二是新进入的领域必有优势所在，也就是说有其核心竞争力优势。两者缺一不可。(2)企业在自己的强项方面站稳了脚跟，尔后才可涉足其它领域，但实行多元化应围绕核心技术、核心能力实行相关多元化而不是非相关多元化。认真考虑多元化经营与专业化经营的战略决策问题，对于保证企业经营的长期健康发展至关重要。根据企业的实际，知己知拔、行动理智，在多元化与专业化两者之间选择好平衡点，才是企业长久发展的根本。
责编：若佳
关键词：相关多元化 非相关多元化 专业化
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2009)04-233-02
企业在本质上是一个赢利组织，是为了利润和资本增值而存在的。企业为了达到赚钱这个目标，首先必须给自己划定一个事业领域。确定要在什么行业发展，资金投向什么产品。一般来说，企业在不同的发展阶段会选择专业化与多元化两种不同的经营发展战略。但从现实来看，这两种战略都有成功与失败的经验和教训，很难用好坏来进行判断。
专业化或多元化的战略性选择，是企业能否生存、获利和发展的关键所在。所以分析两种战略的利弊。根据企业的实际情况和内外部环境进行科学决策，显得光为重要。
一、专业化与多元化的含义
产业经济学中讲的多元化、专业化问题，并非经营方式问题，实质是个产业结构、产业政策问题。企业的所有资源与能力集中于单一产业，以求企业的增长发展。就是专业化(也称单一化)。这里的“专业”并不是“业余”的反义词，而只具有数量意义。在现有企业中增加新的产品或事业部，使企业能够向更为广泛的产业领域拓展，就是多元化(也称多角化、多样化、多种经营)。
值得注意的是，产业经济学和宏观经济学在产业的划分上是不一样的。宏观经济学把产业划分成能源、原料业(第一产业)、加工制造业(第二产业)、服务业(第三产业)就够了，就能够算清数据，分析国民经济走势了。产业经济学相对要细致些，把产业区分成能源、电力、电信、化工、家电、电子、纺织等等，再细分到一个产品类别就是一个产业。像海尔从冰箱类产品。拓展到冰柜、空调业务，虽然都属于制冷技术，但是不同的产品，对企业来说，就是不同的产业，就可以说海尔由专业化走向多元化了。
二、专业化经营战略的利弊分析
专业化的优点在于，企业可以集中资源和能力，心无旁骛地专注于单一业务。使主业迅速扩大、特长突出，有助于降低长期平均成本、实现规模经济，从而能更好地把握顾客需求的变化，更好地满足顾客的需求。像可口可乐公司。只做软饮料。他们核心竞争能力的真正体现。显然潜藏于其时消费趋势的把握能力与行业结构塑造能力之中。可口可乐公司还利用核心技术优势，对产品进行技术创新来推动公司发展。因为市场消费需求愿望都是求新、求异，并向高层次发展的。可见当企业聚合各种资源优势，从高屡次上突破现有产品技术、功能、质量、价格等结构模式，同样会给企业集团开辟出一个崭新的更为广阔的市场前景，推动企业集团走向一个更高的发展层次。
但专业化不能保证每一个产品一定会做强，更不能解决企业的能力过剩和资源浪费问题，因为企业很难找到或创造出一个长期能运用专业化经营战略的核心产品。专业化的风险在于，有两个客观规律总在起作用：一是任何产业、产品都有一个生命周期问题；二是任何产业，越是成熟，其附加值与平均利润率就越低。从这个意义上说。产业升级终究还是企业要考虑的战略问题，单一业务对多数企业来说，路会越走越窄。
三、多元化经营战略的利弊分析
多元化战略使不同生命周期产品合理组合，避免单一产品市场萎缩和替代品出现带来的投资风险。可合理整合企业资源。使企业拥有多个核心竞争力，取得了一定程度的风险互补。多元化战略还有利于企业突破行业限制，及时转移延长企业的寿命周期。多元化经营可让利薄行业的企业进入更有前途、投资回报率更高的行业，寻找新的利润增长点，突破其增长极限，提高其总利润，求得企业的整体发展。同时，多元化战略使集团内资源的利用更充分，实现资源共享和互补。另外，多元化经营产生的内部化协同效应可使企业更广泛地利用自身的人、财物、技术、时间、信息等资源
最大限度开拓市场提高自身的竞争能力。
多元化战略是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张。所以人们对于企业的多元化经营可谓情有独钟，在上世纪五六十年代。西方曾出现过多元化热潮。许多世界著名企业纷纷推行多元化经营。我国从上世纪八九十年代开始，很多企业也贸然兴起了多元化的浪潮。似乎只有多元化才能使企业增加收益、减少风险，否则企业就会失去其它赢利的机会，就会增加风险。但实践表明，我国多数采取多元化战略的企业最终以失败告终。鉴于此，我们需要对多元化作进一步的认识。
多元化分为相关多元化和非相关多元化。“不相关多元化”的表现为：新开业务与原有业务之间没有类似的核，心技术，没有可以相互支持、相得益彰的业务能力，没有任何共享资源。这是一种复杂、风险性很大的多元化。如国内的巨人集团。集团老总史玉柱是一位被称为“神童”的软件界奇人，他仅用三年时间，就使巨人集团赫然成为了中国电脑行业的领头军。史玉柱也成为中国新一轮改革开放的典范人物和现代商界最有前途的知识分子代表。1992年，在事业之巅傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦。并出击和软件风马牛不相及的保健品、药品行业，出现管理混乱、产品滞销、资金匮乏的局面。抗风险能力极差。当经营环境发生不利变化。巨人集团便轰然倒塌。毕竟，“行行出狀元”并不代表“同一个人在每一行里都能成为状元”。一个企业在某个业务领域经营取得成功，并不一定能够保证企业在随便哪一个领域都会取得成功。过去的成功经验在不同的领域与时期中，不可能通过简单的移植就可作为指导新领域经营的法宝。
跨行业多元化虽然能使企业分散投资风险，但是跨行业投资往往恰好会给企业带来更大的投资风险。因为跨行业投资时，企业往往面临着转型跨度大。无法利用原来的品牌无形资产。另外，还面临着市场开发风险和跨行业技术开发风险，以及人才匮乏的风险。
相关多元化是一种相对简单、安全的多元化。其特点为：新增产品或事业部与现有产品或事业部多少存在着某种相互配合关系。相关多元化又包括整合战略与同心多元化战略两类。比如，海尔由冰箱到冰柜、空调，再到彩电，业务性质不同了，但是，新旧业务之间还是有许多共享资源。例如。它的大部分技术人才、管理人才都是可以相互通用的：它的市场渠道、采购供应渠道、售后服务渠道都可以兼容；他们耗费巨资建立起来的配套件制造能力(饭金件、塑料件、电气元器件等分厂、车间等)都是可以共享的资源。可见，相关多元化的投资效率非常高，成功的几率也比较大。
四、企业采取多元化经营策略的动因分析
多元化并非绝对安全，许多企业还是选择多元化策略，分析原因主要有以下几点：
1、原有的产品需求趋于停滞，导致多元化 经营。当企业原有产品处于其生命周期的衰退期时，原有产品由于需求停滞而无法满足企业发展的要求，企业必须寻求增长快的新产品和新市场，从而开展多元化经营。
2、新兴产业的前景吸引多元化。由于市场竞争的加剧，一些行业的利润趋于平均化并呈不断下降态势，而一些新兴产业却不断涌现。面对新的利润机会，有资本运营能力的企业当然不会无动于衷。用一位公司负责人的话说就是“现在看来，赚钱要占先机，赚在前面”。
3、市场需求的不确定性促成了多元化经营。由于市场需求的不确定性，企业经营单一产品或服务便会面临很大的风险。其增长率和收益率会为该产品的需求动向所左右。为了分散风险。将积极从事多元化经营。
4、价值最大化地利用富裕资源。企业在日常的经营活动中常常积累未能充分利用的资源，企业可以充分利用剩余的资源，提高企业的经济效益。
5、行业竞争激烈。利润摊薄。随着产品技术的不断成熟。进入该行业的企业越来越多，竞争也就越来越激烈。而人们对该产品的需求却不会上升，相反，更高级产品的出现，会减少人们对相对低级的原产品的需求，企业的利润就会越来越薄。
五、谨慎选择专业化与多元化
专业化与多元化各有利弊。这两种战略都有成功与失败的经验和教训，很难用好坏来进行判断。是否能够成功，还与许多其他因素有关。如美国的通用公司，就采取了复杂而危险的“非相关多元化”策略，却取得了成功。但只能当作个案。非相关多元化要取得成功。需要特殊的企业。特殊的团队。特殊的资源。
多元化、专业化本来并无优劣之分，都是企业因应环境变迁，追求资本利益最大化的一种产业结构形式，本身就是一个动态的变化着的过程。历史稍长一点的企业，产业结构一直是变动着的。受各种因素影响，有时候扩张，有时候收缩。
笔者认为，企业涉足多元化经营要有谨慎的权衡，适时选择。企业走多元化发展之路，是需要一定的客观条件作为契机的：(1)多元化经营的前提：一是企业主业在市场占有率、技术水平、管理水平等都已經到了非常高的水平；二是新进入的领域必有优势所在，也就是说有其核心竞争力优势。两者缺一不可。(2)企业在自己的强项方面站稳了脚跟，尔后才可涉足其它领域，但实行多元化应围绕核心技术、核心能力实行相关多元化而不是非相关多元化。认真考虑多元化经营与专业化经营的战略决策问题，对于保证企业经营的长期健康发展至关重要。根据企业的实际，知己知拔、行动理智，在多元化与专业化两者之间选择好平衡点，才是企业长久发展的根本。
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