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摘要：公立医院自成立以来一直作为我国医疗卫生服务体系的主体，致力于满足人民对基本医疗卫生服务的需求。为有效促进公立医院在新医改背景下的高质量发展，首先需要以建立现代化医院为目标，健全有利于促进公立医院平稳健康运行的制度体系，改变医院传统的财务会计核算理念，在日常管理中逐步渗透精细化成本管理的思想，强化以业务为核心的成本核算与成本控制，推动公立医院成本核算工作的规范化建设。本文首先从阐述公立医院实施成本精细化管理的必要性入手，进一步分析和挖掘成本精细化管理实施过程中存在的问题和原因，最终提出针对性的解决对策，以期为精准实施公立医院成本精细化管控提供参考。
关键词：公立医院;成本精细化管理;标准化
当前我国医药卫生体制改革逐渐进入深水区，取消药品加成政策全面铺开，医保控费作为医改的重头戏，也在各地试点运行[1]。药耗零加成、医保付费政策改革等一系列政策出台导致公立医院收入来源减少、支出项目不减反增，加强成本精细化管理成为公立醫院增强竞争力的重要研究课题。
一、公立医院实施成本精细化管理的必要性
（一）推动成本精细化管理是增强公立医院核心竞争力的必要手段
新医改政策对公立医院此前饱受公众诟病的以药养医、大处方、大检查等出台了针对性政策，单纯做大营收规模发展医院的方式已经不能适应新医改环境。伴随着我国人口老龄化进程加速，一方面是老年人口的医疗卫生服务需求总规模不断扩大，另一方面是社会整体对医疗服务质量提升的呼吁。高质量服务必然带来高运营成本，公立医院如何通过实施成本精细化管理手段，分析成本支出带来的效益及发生动因，深入挖掘公立医院内部管理潜力，寻求新的经济增长点，是公立医院增强核心竞争力的关键手段。
（二）建设成本精细化管理体系是公立医院成本核算政策的必然要求
为加强医疗机构的营运管理，帮助和指导医院进行医疗成本控制，实现资源节约、成本降低和为政府改革财政补偿，以及价格调整等政策出台奠定基础的目的，国家卫生健康委联合国家中医药管理局组织印发了《公立医院成本核算规范》，要求医院设置成本管控相关绩效指标，衡量医院层面和业务层面的实施效果、运行效率和政策项目资金实施效益。
（三）促进成本精细化管理是公立医院经济效益和社会效益相统一的必要途径
公立医院作为事业单位，一直是国内医疗卫生服务体系的中流砥柱，其创办设立的初衷和使命是解决基本医疗、缓解广大人民群众治病就医困难、承担国家基本医疗卫生服务功能，公益性是公立医院的基本属性，也是公立医院在新医改中必须坚持的基本原则。然而，一方面是新医改导致公立医院收入口径收窄、资金流入紧张，另一方面是政府对公立医院补偿机制不健全，无法有效弥补医院收入，公立医院如何在实现社会效益和经济效益中保持平衡，是当前医疗卫生改革的两难问题。加强成本管控、降低医疗业务费用不合理增长是从医院内部求生、实现公立医院内涵增长的必然途径。
二、公立医院成本精细化管理实施过程中存在的问题
（一）公立医院管理层对实施成本精细化管理的主动性不足
公立医院受编制人员财政预算拨款、承担科研课题经费财政补贴、公共卫生防控等财政资金来源的渠道影响，医院通过获取项目、申请项目资金的方式往往成效最明显，传统管理思维下的管理者也最容易作为医院对管理人员业绩评价的成果因素，因此，大多数公立医院将争取各级项目资金作为医院获取发展资金来源的主要方式，从财务人员到医院管理层通常都忽视了医院内部成本费用的管控，事实上这是管理层缺乏实现医院内涵式发展的原生动力的重要体现。
（二）实施全成本精细化管理的意识不够
成本是一个内涵丰富、外延广泛的概念。大多数公立医院受管理层专业能力与战略意识影响，往往重视医疗成本的核算与管理，忽视资本成本、质量成本、责任成本要素的核算与管理;重视事后成本核算，轻视事前成本预测、事中成本控制与事后成本分析。
（三）缺少实施成本精细化管理的专业人才队伍
成本精细化管理是新医改背景下公立医院的必然选择，它要求将成本精细化管理要点融合嵌入公立医院业务领域的各层次、各环节，单一的财会人员队伍无法实现业务层面的成本精细化管理，需要组建多学科、多专业、多层次的人才团队配合完成医院成本精细化管理，这正是目前绝大多数医院所欠缺的。
一方面当前公立医院财务管理信息化平台建设还存在一定壁垒，财务核算自动化程度还不高，行业管理的数据需求部门较多且存在口径差异，现有信息化系统无法自动准确提供，需要财务会计人员手工提供，导致会计核算任务繁重，没有精力实施成本精细化管理;另一方面多数公立医院长期以来重医疗轻管理，缺乏管理专业人才，而现有财务人员多囿于单纯的会计核算思路，无法达到成本精细化管理要求的专业胜任能力水平。
（四）缺乏实施成本精细化管理的平台基础
多数公立医院目前运行的开展诊疗业务的系统为HIS系统、开展化验检查等业务的为LIS系统、开展影像检查的为PACS系统、财务系统升级前为单纯的财务管理系统，升级后仅将食堂管理、行政后勤物资管理、人事工资管理等业务数据接入HRP系统一并管理，但未能打通HIS系统、LIS系统、PACS系统等业务信息之间的壁垒，导致财务信息无法自动获取临床诊疗成本管理的基础数据，缺乏实施成本精细化管理的平台基础，在分析相关数据时，由信息管理部门单独应用数据分析语句，分析后再提供给财务成本管理人员，存在数据二次加工的过程，数据的准确性与一致性无法得到保证。
（五）未制定成本精细化管理的制度与标准化流程
绝大多数公立医院在《公立医院成本核算规范》发布之前对成本核算并没有太多了解，在政府号召下才开始主张在医院开展成本核算工作，然而成本精细化管理在多数公立医院都处于空喊口号阶段，未制定适合本医院的成本管理制度和具体的核算流程，也未明确纳入成本精细化管理的范畴。因为缺乏系统建设和制度约束、各部门职能职责界定不清，在成本管理的实施过程中，往往出现各部门互相推诿、出现问题互相指责的问题。很多医院仍然将成本管控视为财务部门的职责，殊不知与业务分离的成本精细化管理是痴人说梦，仅仅依靠少量成本精细化管理的工作人员无法使成本精细化管理真正落地见效。 三、对策建议
（一）提高认识，强化主动推进成本精细化管理的原生动力
在公立医院改革浪潮中，经常出现将公立医院的公益性与经营性简单对立的片面认识，实际上在医疗技术创新、医疗服务完善、医疗周期缩短、医院竞争焦灼的大背景下，公立医院亟待提高管理水平和服务质量，医疗市场化竞争压力下要求医院注重绩效运行效率和运营效益的优化。加强成本精细化管理是公立医院自身健康发展的本质要求，也是深化公立医院改革，厘清公立与公益的边界，界定基本医疗服务的内涵，寻求公立医院改革的突破口[2]。
公立医院的成本精细化管理应建立以病人需求为导向的价值创造，构建满足新医改政策监管环境下的成本管理新模式以取得合理盈利，创建公立医院持续竞争优势，从战略角度重新审视成本精细化管理对强化公立医院市场竞争优势的深刻影响。
（二）成立成本精细化管理专班领导小组
医院应当设立由医院主要负责人任组长的成本精细化管理工作领导小组，总会计师（分管财务的副院长）任副组长，成员应由负责运营、财务、医务、护理、药剂、医保、物价、信息、人力、后勤、装备、病案等相关职能部门的负责人和临床科室负责人组成。领导小组以实现加强成本管控、提升运营效率的目标，其主要职责如下：一是审议确定成本精细化管理相关制度和具体工作实施方案，二是明确并规定各个部门职能职责，三是在全院范围内组织开展成本核算工作，四是制订相应的绩效考核方案协调解决成本管控中的相关问题。
（三）设立成本精细化运营管理专门机构
设立成本精细化管理专门部门，明确其主要职责为：一是起草医院成本管理制度及工作方案;二是确定成本核算对象、明确成本核算方法，三是开展成本核算与管理;四是根据上级主管部门、同级财政部门等部门的要求定期编报成本报表、进行成本分析、提出成本控制建议、为医院的运营管理和决策分析提供数据支持和参考。
医院各部门应当设立兼职成本核算员，兼职人员主要职责是：一是主动落实医院成本精细化管理各项工作要求;二是按时将本部门成本核算数据上报给医院统一成本核算中心，并对成本核算数据的真实性、完整性和准确性负责;三是配合成本精细化管理专门机构做好部门内部的成本管控工作。
（四）建立适用于成本精细化管理需求的信息平台
现代医院精细化管理战略实施的一个重要方面就是成本精细化管理，它需要一套成熟的信息化平台支撑。传统意义上的成本管理主要关注成本核算，将核算重点放在医疗过程中发生的药品、耗材等弹性资源的消耗上，实施成本精细化管理应注重由成本核算向成本控制转变，并提高成本信息的相关性。仅在现有财务信息系统的基础上实施成本精细化管理行为，难以在核算系统与管理系统之间形成完整准确数据对接，无法追踪获取与成本精细化管理相关的各项关键经营数据。基于医院各信息系统相对孤立的现状，公立医院应整合现有各运营管理系统，搭建一个经营数据与管理数据互通共享的运营管理数据平台，为医院精细化成本核算需求提供强有力的数据支撑。
公立医院应当在引进信息技术的基础上，详细、及时并准确记录医院在实施各项改革措施前后的工作量并进行对比分析，借助信息化技术，对医院的人才进行合理的调配，对诊疗过程中所需耗用的药品和材料进行合理管理和控制，限制大处方与过度医疗行为的发生，从而更好实现公立医院的公益性。总之，公立医院应抓住现代信息技术兴起的潮流，以信息技术为媒介，优化成本管理流程、提升成本管理效益。
（五）综合应用不同成本管理工具，实现成本精细化管理的战略目标
第一，公立医院诊疗成本按照成本核算对象的不同，可划分为科室成本、诊次成本、床日成本、医疗服务项目成本、病种成本、按疾病診断相关分组的成本。医院实施精细化管理，首先需要根据国家规定的成本核算口径，将上述成本区分为可控成本与不可控成本，归集能最明细反映成本消耗资源的因素项目，按照成本因素项目归类汇总到每个成本核算对象，进行成本数据分析。同时应将包括人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金、其他运行费用等七大类的成本项目归集到成本核算对象。医院成本项目核算数据，应当与按照政府会计准则制度设立的相关明细科目数据保持衔接（主要涉及“业务活动费用”“单位管理费用”等科目），并确保与财务报表数据的同源性和一致性。
第二，结合《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》相关精神指示，以运营效率考核指标选择公立医院成本精细化管理工具，利用人力资源配比、人员负荷指标等关键指标衡量医疗资源利用效率。利用收支结构指标数据反馈医疗收入结构合理性，促进公立医院向注重临床医务人员技术价值、改善收入结构构成的目标转变。利用门诊、住院患者次均费用数据，反馈医院主动控制不合理费用、强化成本精细化管理的成效。
第三，公立医院诊疗活动涉及的成本科室较多（作业类型较多），涉及挂号、临床医生检查、化验及影像等辅助检查、临床医生诊断、拟定治疗方案、药房二次审核药品处方、发药、实施治疗方案、管理医疗档案及医疗行为等作业链条较长;不同病种治疗方法各异;同病种病情轻重各异等特点，对医生与护理人员的层次及数量需求变化较大，按科室核算管理医疗成本的传统方法已经不适应当下基于单病种付费的新医保付费结算模式。
第四，公立医院应在全院范围内，逐步梳理临床诊疗活动中各医疗项目的收费及成本耗费情况，从全面管理的角度，遵循成本效益原则，推进医疗业务全成本精细化核算管理，强化人力、财力、物力三种资源的协调配比。在全院推进全成本核算管理，既要注重成本总量的控制和分析，又要注重单项成本的控制与分析，还要按照“重点成本重点管控”的原则重点关注控制重要成本项目。在成本精细化管理的实施过程中，要更为精细化管控各项成本，精准地核算出医疗项目、病种成本，及时修正存在的问题和潜在的风险，从而更客观、准确的反映医院的运营情况[3]。公立医院应结合自身的成本精细化管理目标和实际情况，选择应用适合医院发展现状的成本管理工具和方法，在充分考量各项成本管理工具和方法的兼容性、适用对象差异性、资源共享性、方法协调性和互补性的前提下，综合运用成本管理的工具和方法实现公立医院成本精细化管理的最大效益。
四、结束语
新医改环境下，改变传统的简单成本核算模式，逐渐推进成本精细化管理，挖掘成本管理深度，在医院管理的各层次、各环节深入应用成本精细化管理思路，有效降低公立医院在运营活动过程中对资源的不必要消耗，使医疗资源发挥最大化的价值，实现公立医院内涵式发展的成本精细化管理，不仅是公立医院实现社会职能、体现公立公益性特征的需要，也是提升核心竞争力，谋取医院长期发展战略的成功和推进和深化医疗卫生体系改革的必经之路。
参考文献：
[1]陈慧媛.医改背景下公立医院成本管理的思考[J].会计之友.2019，（06）：140-143.
[2]张翠竹浅析新医改背景下公立医院成本精细化管理存在的问题及对策[J].产业创新研究2020，（10）：96-97.
[3]张静.新政府会计制度下公立医院财务精细化管理分析[J].财经界.2021，（15）：88-89.
[4]张旭，牛巍.公立医院财务管理精细化模式的实践探索[J].财会学习.2021，（08）：10-11.
[5]史军玫.公立医院成本管理精细化的践行策略探究[J].中国产经.2021，（06）：131-132.
关键词：公立医院;成本精细化管理;标准化
当前我国医药卫生体制改革逐渐进入深水区，取消药品加成政策全面铺开，医保控费作为医改的重头戏，也在各地试点运行[1]。药耗零加成、医保付费政策改革等一系列政策出台导致公立医院收入来源减少、支出项目不减反增，加强成本精细化管理成为公立醫院增强竞争力的重要研究课题。
一、公立医院实施成本精细化管理的必要性
（一）推动成本精细化管理是增强公立医院核心竞争力的必要手段
新医改政策对公立医院此前饱受公众诟病的以药养医、大处方、大检查等出台了针对性政策，单纯做大营收规模发展医院的方式已经不能适应新医改环境。伴随着我国人口老龄化进程加速，一方面是老年人口的医疗卫生服务需求总规模不断扩大，另一方面是社会整体对医疗服务质量提升的呼吁。高质量服务必然带来高运营成本，公立医院如何通过实施成本精细化管理手段，分析成本支出带来的效益及发生动因，深入挖掘公立医院内部管理潜力，寻求新的经济增长点，是公立医院增强核心竞争力的关键手段。
（二）建设成本精细化管理体系是公立医院成本核算政策的必然要求
为加强医疗机构的营运管理，帮助和指导医院进行医疗成本控制，实现资源节约、成本降低和为政府改革财政补偿，以及价格调整等政策出台奠定基础的目的，国家卫生健康委联合国家中医药管理局组织印发了《公立医院成本核算规范》，要求医院设置成本管控相关绩效指标，衡量医院层面和业务层面的实施效果、运行效率和政策项目资金实施效益。
（三）促进成本精细化管理是公立医院经济效益和社会效益相统一的必要途径
公立医院作为事业单位，一直是国内医疗卫生服务体系的中流砥柱，其创办设立的初衷和使命是解决基本医疗、缓解广大人民群众治病就医困难、承担国家基本医疗卫生服务功能，公益性是公立医院的基本属性，也是公立医院在新医改中必须坚持的基本原则。然而，一方面是新医改导致公立医院收入口径收窄、资金流入紧张，另一方面是政府对公立医院补偿机制不健全，无法有效弥补医院收入，公立医院如何在实现社会效益和经济效益中保持平衡，是当前医疗卫生改革的两难问题。加强成本管控、降低医疗业务费用不合理增长是从医院内部求生、实现公立医院内涵增长的必然途径。
二、公立医院成本精细化管理实施过程中存在的问题
（一）公立医院管理层对实施成本精细化管理的主动性不足
公立医院受编制人员财政预算拨款、承担科研课题经费财政补贴、公共卫生防控等财政资金来源的渠道影响，医院通过获取项目、申请项目资金的方式往往成效最明显，传统管理思维下的管理者也最容易作为医院对管理人员业绩评价的成果因素，因此，大多数公立医院将争取各级项目资金作为医院获取发展资金来源的主要方式，从财务人员到医院管理层通常都忽视了医院内部成本费用的管控，事实上这是管理层缺乏实现医院内涵式发展的原生动力的重要体现。
（二）实施全成本精细化管理的意识不够
成本是一个内涵丰富、外延广泛的概念。大多数公立医院受管理层专业能力与战略意识影响，往往重视医疗成本的核算与管理，忽视资本成本、质量成本、责任成本要素的核算与管理;重视事后成本核算，轻视事前成本预测、事中成本控制与事后成本分析。
（三）缺少实施成本精细化管理的专业人才队伍
成本精细化管理是新医改背景下公立医院的必然选择，它要求将成本精细化管理要点融合嵌入公立医院业务领域的各层次、各环节，单一的财会人员队伍无法实现业务层面的成本精细化管理，需要组建多学科、多专业、多层次的人才团队配合完成医院成本精细化管理，这正是目前绝大多数医院所欠缺的。
一方面当前公立医院财务管理信息化平台建设还存在一定壁垒，财务核算自动化程度还不高，行业管理的数据需求部门较多且存在口径差异，现有信息化系统无法自动准确提供，需要财务会计人员手工提供，导致会计核算任务繁重，没有精力实施成本精细化管理;另一方面多数公立医院长期以来重医疗轻管理，缺乏管理专业人才，而现有财务人员多囿于单纯的会计核算思路，无法达到成本精细化管理要求的专业胜任能力水平。
（四）缺乏实施成本精细化管理的平台基础
多数公立医院目前运行的开展诊疗业务的系统为HIS系统、开展化验检查等业务的为LIS系统、开展影像检查的为PACS系统、财务系统升级前为单纯的财务管理系统，升级后仅将食堂管理、行政后勤物资管理、人事工资管理等业务数据接入HRP系统一并管理，但未能打通HIS系统、LIS系统、PACS系统等业务信息之间的壁垒，导致财务信息无法自动获取临床诊疗成本管理的基础数据，缺乏实施成本精细化管理的平台基础，在分析相关数据时，由信息管理部门单独应用数据分析语句，分析后再提供给财务成本管理人员，存在数据二次加工的过程，数据的准确性与一致性无法得到保证。
（五）未制定成本精细化管理的制度与标准化流程
绝大多数公立医院在《公立医院成本核算规范》发布之前对成本核算并没有太多了解，在政府号召下才开始主张在医院开展成本核算工作，然而成本精细化管理在多数公立医院都处于空喊口号阶段，未制定适合本医院的成本管理制度和具体的核算流程，也未明确纳入成本精细化管理的范畴。因为缺乏系统建设和制度约束、各部门职能职责界定不清，在成本管理的实施过程中，往往出现各部门互相推诿、出现问题互相指责的问题。很多医院仍然将成本管控视为财务部门的职责，殊不知与业务分离的成本精细化管理是痴人说梦，仅仅依靠少量成本精细化管理的工作人员无法使成本精细化管理真正落地见效。 三、对策建议
（一）提高认识，强化主动推进成本精细化管理的原生动力
在公立医院改革浪潮中，经常出现将公立医院的公益性与经营性简单对立的片面认识，实际上在医疗技术创新、医疗服务完善、医疗周期缩短、医院竞争焦灼的大背景下，公立医院亟待提高管理水平和服务质量，医疗市场化竞争压力下要求医院注重绩效运行效率和运营效益的优化。加强成本精细化管理是公立医院自身健康发展的本质要求，也是深化公立医院改革，厘清公立与公益的边界，界定基本医疗服务的内涵，寻求公立医院改革的突破口[2]。
公立医院的成本精细化管理应建立以病人需求为导向的价值创造，构建满足新医改政策监管环境下的成本管理新模式以取得合理盈利，创建公立医院持续竞争优势，从战略角度重新审视成本精细化管理对强化公立医院市场竞争优势的深刻影响。
（二）成立成本精细化管理专班领导小组
医院应当设立由医院主要负责人任组长的成本精细化管理工作领导小组，总会计师（分管财务的副院长）任副组长，成员应由负责运营、财务、医务、护理、药剂、医保、物价、信息、人力、后勤、装备、病案等相关职能部门的负责人和临床科室负责人组成。领导小组以实现加强成本管控、提升运营效率的目标，其主要职责如下：一是审议确定成本精细化管理相关制度和具体工作实施方案，二是明确并规定各个部门职能职责，三是在全院范围内组织开展成本核算工作，四是制订相应的绩效考核方案协调解决成本管控中的相关问题。
（三）设立成本精细化运营管理专门机构
设立成本精细化管理专门部门，明确其主要职责为：一是起草医院成本管理制度及工作方案;二是确定成本核算对象、明确成本核算方法，三是开展成本核算与管理;四是根据上级主管部门、同级财政部门等部门的要求定期编报成本报表、进行成本分析、提出成本控制建议、为医院的运营管理和决策分析提供数据支持和参考。
医院各部门应当设立兼职成本核算员，兼职人员主要职责是：一是主动落实医院成本精细化管理各项工作要求;二是按时将本部门成本核算数据上报给医院统一成本核算中心，并对成本核算数据的真实性、完整性和准确性负责;三是配合成本精细化管理专门机构做好部门内部的成本管控工作。
（四）建立适用于成本精细化管理需求的信息平台
现代医院精细化管理战略实施的一个重要方面就是成本精细化管理，它需要一套成熟的信息化平台支撑。传统意义上的成本管理主要关注成本核算，将核算重点放在医疗过程中发生的药品、耗材等弹性资源的消耗上，实施成本精细化管理应注重由成本核算向成本控制转变，并提高成本信息的相关性。仅在现有财务信息系统的基础上实施成本精细化管理行为，难以在核算系统与管理系统之间形成完整准确数据对接，无法追踪获取与成本精细化管理相关的各项关键经营数据。基于医院各信息系统相对孤立的现状，公立医院应整合现有各运营管理系统，搭建一个经营数据与管理数据互通共享的运营管理数据平台，为医院精细化成本核算需求提供强有力的数据支撑。
公立医院应当在引进信息技术的基础上，详细、及时并准确记录医院在实施各项改革措施前后的工作量并进行对比分析，借助信息化技术，对医院的人才进行合理的调配，对诊疗过程中所需耗用的药品和材料进行合理管理和控制，限制大处方与过度医疗行为的发生，从而更好实现公立医院的公益性。总之，公立医院应抓住现代信息技术兴起的潮流，以信息技术为媒介，优化成本管理流程、提升成本管理效益。
（五）综合应用不同成本管理工具，实现成本精细化管理的战略目标
第一，公立医院诊疗成本按照成本核算对象的不同，可划分为科室成本、诊次成本、床日成本、医疗服务项目成本、病种成本、按疾病診断相关分组的成本。医院实施精细化管理，首先需要根据国家规定的成本核算口径，将上述成本区分为可控成本与不可控成本，归集能最明细反映成本消耗资源的因素项目，按照成本因素项目归类汇总到每个成本核算对象，进行成本数据分析。同时应将包括人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金、其他运行费用等七大类的成本项目归集到成本核算对象。医院成本项目核算数据，应当与按照政府会计准则制度设立的相关明细科目数据保持衔接（主要涉及“业务活动费用”“单位管理费用”等科目），并确保与财务报表数据的同源性和一致性。
第二，结合《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》相关精神指示，以运营效率考核指标选择公立医院成本精细化管理工具，利用人力资源配比、人员负荷指标等关键指标衡量医疗资源利用效率。利用收支结构指标数据反馈医疗收入结构合理性，促进公立医院向注重临床医务人员技术价值、改善收入结构构成的目标转变。利用门诊、住院患者次均费用数据，反馈医院主动控制不合理费用、强化成本精细化管理的成效。
第三，公立医院诊疗活动涉及的成本科室较多（作业类型较多），涉及挂号、临床医生检查、化验及影像等辅助检查、临床医生诊断、拟定治疗方案、药房二次审核药品处方、发药、实施治疗方案、管理医疗档案及医疗行为等作业链条较长;不同病种治疗方法各异;同病种病情轻重各异等特点，对医生与护理人员的层次及数量需求变化较大，按科室核算管理医疗成本的传统方法已经不适应当下基于单病种付费的新医保付费结算模式。
第四，公立医院应在全院范围内，逐步梳理临床诊疗活动中各医疗项目的收费及成本耗费情况，从全面管理的角度，遵循成本效益原则，推进医疗业务全成本精细化核算管理，强化人力、财力、物力三种资源的协调配比。在全院推进全成本核算管理，既要注重成本总量的控制和分析，又要注重单项成本的控制与分析，还要按照“重点成本重点管控”的原则重点关注控制重要成本项目。在成本精细化管理的实施过程中，要更为精细化管控各项成本，精准地核算出医疗项目、病种成本，及时修正存在的问题和潜在的风险，从而更客观、准确的反映医院的运营情况[3]。公立医院应结合自身的成本精细化管理目标和实际情况，选择应用适合医院发展现状的成本管理工具和方法，在充分考量各项成本管理工具和方法的兼容性、适用对象差异性、资源共享性、方法协调性和互补性的前提下，综合运用成本管理的工具和方法实现公立医院成本精细化管理的最大效益。
四、结束语
新医改环境下，改变传统的简单成本核算模式，逐渐推进成本精细化管理，挖掘成本管理深度，在医院管理的各层次、各环节深入应用成本精细化管理思路，有效降低公立医院在运营活动过程中对资源的不必要消耗，使医疗资源发挥最大化的价值，实现公立医院内涵式发展的成本精细化管理，不仅是公立医院实现社会职能、体现公立公益性特征的需要，也是提升核心竞争力，谋取医院长期发展战略的成功和推进和深化医疗卫生体系改革的必经之路。
参考文献：
[1]陈慧媛.医改背景下公立医院成本管理的思考[J].会计之友.2019，（06）：140-143.
[2]张翠竹浅析新医改背景下公立医院成本精细化管理存在的问题及对策[J].产业创新研究2020，（10）：96-97.
[3]张静.新政府会计制度下公立医院财务精细化管理分析[J].财经界.2021，（15）：88-89.
[4]张旭，牛巍.公立医院财务管理精细化模式的实践探索[J].财会学习.2021，（08）：10-11.
[5]史军玫.公立医院成本管理精细化的践行策略探究[J].中国产经.2021，（06）：131-132.