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按照以往的经验，企业在转型的过程中会特别关注战略方向、流程和制度的转型，往往忽略了转型中员工的情绪状态，但是员工的情绪状态对于转型能否成功起着非常重要的作用。
麻省理工斯隆商学院变革和企业文化方面的著名教授埃德加·沙因，提出人们在企业转型的过程中经常会面对两种焦虑：生存焦虑和学习焦虑。
生存焦虑，是指在企业转型过程中，组织架构会发生比较大的变化，人们会担心自己的职位受影响而产生的焦虑情绪。
学习焦虑，是指在企业转型过程中，在战略方向进行调整之后，接下来就是对于人们的能力要求做出相应的调整。这意味着以前员工掌握的能力已经不够了，现在转型对人们的能力要求有变化，要求员工去学习一些新的东西。此时员工想的问题是，我到底能不能学会转型需要的新知识和新技能，如果学不会对我将产生什么样的影响。这就是员工产生的学习焦虑。
这两种焦虑在企业转型中普遍存在。
除了埃德加·沙因的研究之外，企业转型变革过程中还存在另外五种常见的消极情绪：抵触、愤怒、恐惧、冷漠和震惊。
抵触。当变化突然而至的时候，人们会本能地抵触变化。因为变化意味着不确定性，意味着你可能付出很多，但是并不一定能得到相应的回报，所以会天然出现一种抵触的情绪。
愤怒。员工对于转型方向或方式不是很接受，从而对于公司高层管理层产生一种愤怒的情绪。
恐惧。因为转型过程中难免会进行优胜劣汰，这时员工心中会出现恐惧的情绪。
冷漠。这种情绪的出现，往往是因为员工在同一企业待的时间比较长，见到的变化已经很多，见怪不怪。另一种可能的情况是，企业不管怎么变化，对某一员工所负责的方面都有很大的依赖，这个岗位该干的事只有他能胜任，其他人干不了，这种情况也会导致员工产生冷漠情绪。
震惊。员工对于企业发展方向或发展稳定程度有他自己的理解，尤其一些刚入职不久的新员工，他们本来以为这个企业会稳定发展，没想到刚入职，企业就宣布了比较大的战略调整或转型。对他来说，就有很大的震惊。
上述几种消极情绪如果处理不好，对于企业的转型会产生非常大的阻力，让转型无法正常推进，从而降低转型的成功率。
管理情绪的4A模型
此处的4A是指Aware（识别情绪），Accept（接受情绪），Analyze（分析情绪），Adjust（调整情绪）。4A模型专门从团队情绪管理的角度出发，分析转型中人们可能遭遇到的情绪影响，并积极干预人们在转型过程中的情绪状态，从而帮助企业积极完成转型。
识别情绪（Aware），是指管理者在转型过程中首先要识别出整个团队的情绪状态和变化。这一步至关重要，如果我们对团队的情绪状态都识别不出来，后边就没有办法谈调整团队的情绪了。
接受情绪（Accept），是指作为管理者，在识别出团队的情绪变化之后，要接受团队的情绪，而不是压制情绪。如果压制团队情绪，结果往往会适得其反。
分析情绪（Analyze）。作为管理者，要学会分析团队产生消极情绪背后的原因，找到原因才能对症下药进行调整。
调整情绪（Adjust）。作为管理者，用一些方法和策略，把团队的消极情绪调整为积极的情绪状态，积极参与到整个企业的转型过程当中来。
4A情绪管理的四步法
第1步识别情绪
作为管理者，要掌握“望闻问切”的方法来识别团队的情绪状态。
望，即观察。管理者一定要练就一双火眼金睛。首先，要注意关注员工日常言行，言行往往是情绪状态的体现。其次，要看团队的绩效结果。在企业转型过程中，如果管理者发现整个团队绩效结果与目标有较大落差，而且已经持续一段时间了，基本上我们就可以断定这个团队在情绪上可能比较低迷。
闻，就是听取反馈。作为管理者，可以从第三方听到大家对于团队的一些反馈，尤其是团队情绪状态的反馈。比如，我们可以从客户那里来收集反馈，客户往往会说一些他们对于目前团队情绪状态的反馈，而且第三方往往能更加客观地看到团队的情绪状态。
问，去和团队成员沟通。作为管理者，关键就是要到一线去，找机会跟员工、跟中低层管理者沟通交流。这种沟通不同于正式的开会商讨，更好的方式是宽松环境下的一对一沟通。这样的沟通场景，让员工更愿意放下之前的戒备心理和消极情绪，与管理者形成坦诚的沟通氛围，多数员工都能在这种情况下真诚谈及面对转型时自己目前的真实状态，以及对转型的真实看法。
切，把脉团队情绪状态。作为管理者，可以用的一种方法就是民意调查，比如员工满意度或敬业度等不记名调查。调查结果能够体现出整个转型过程中团队的情绪状态，管理者可以通过定期的民意调查来了解大家在整个转型中的状态。
通过上述的“望闻问切”，管理者对于转型中的团队情绪状况，基本能够做到从具体到整体的全面、细致的了解。
在识别出员工的情绪之后，接下来是接受员工的情绪变化。
第2步接受情绪
哈佛大学教授丹尼尔·韦格纳发现了“讽刺性反弹”的规律，即往往有一些东西我们越压制，反弹越强。在情绪方面也存在类似的规律，即我们越压制情绪，情绪反弹会越大。因此，这种“讽刺性反弹”的规律，同样适用团队情绪的管理。
如果不允许团队出现对于整个变革的消极负面情绪，去压制这种情绪，往往会带来团队这种消极情绪的反弹。所以，在管理团队的情绪时，接受情绪是特别关键的一步。聪明的管理者要让员工感受到你对他们情绪的关注，接下来你想去影响和调整他们的情绪，反而更容易一些。
那么，管理者该怎样去接受员工的情绪呢？有两个很重要的层面：思维层面和行为层面。 从思维层面，管理者要了解人们在变革或转型中情绪变化的规律（图2）。只有了解了这个规律，才不会讶异或漠视员工的情绪化表现。在员工在某个阶段出现情绪变化的时候，管理者才会主动采取一些比较好的方法去应对和管理员工的情绪变化。
人们的情绪随着变革的推进会产生变化，消极情绪会转化到积极情绪。情绪的变化对于组织绩效和变革效果会产生影响，整个过程可以分为四个阶段：
第一阶段，不愿面对。在这一阶段，员工会认为企业的转型和变革可能是管理层阶段性的口号或表现，人们在心理层面还没准备接受转型变革，还会按照原来的方式继续做事。这个阶段，人们往往不愿意面对转型，因为他们觉得变革只是暂时的，到时候还会因为变革效果不好回到原来的轨道上。
第二阶段，进行抵制。随着企业对变革的推进，变革已经开始影响到人们的各方面利益，但是人们又不想参与到变革中，这个时候就会出现一些抵制。比如，管理者在安排工作的时候员工们会抱怨，推托，找各种理由不去做。或者当着管理者的面比较积极，但实际上等管理者走了以后整个工作状态又会消极下来。
第三阶段，重新聚焦。如果变革继续推进，人们会发现可能抵制已经不管用，这次变革真的需要自己去认真面对。在这个阶段，人们才从内心开始真正聚焦和接受变革。
第四阶段，发挥能力。进入重新聚焦的状态之后，人们情绪就慢慢从消极状态开始向积极状态调整。在这个阶段，人们的心理诉求一般是：既然我得接受变革，那我肯定不能落下。落下就有可能被淘汰，我应该发挥能力参与到变革中。
伴随着转型变革的进程推进，上述人们从消极情绪转变为积极情绪的四种情绪变化规律，使得企业的组织绩效和变革效果开始提升。
管理者在了解员工的情绪变化规律之后，不仅要理解员工的情绪变化，更重要的是，要尊重员工的情绪变化规律。这意味着，管理者不要想办法让团队直接跨越消极情绪的第一阶段和第二阶段，而是要想办法让整个团队加速度过第一阶段和第二阶段，进入到第三和第四阶段，让他们从消极到积极转变时间缩短。
从行为层面，管理者要让团队感受到你对于他们情绪的接受，这一步特别重要。管理者需要在行为上做到两点：倾听；表示理解和接受。同时，管理者需要采取以下三个方面的动作，让团队感受到你的理解和接受：
允许情绪表达。尤其在刚刚变革的时候，管理者要允许自己的团队成员有相应的情绪表达方式，而不要压制成员的情绪表达。
倾听情绪表达。对于向自己倾吐情绪的团队成员，管理者首先要倾听，给他们抒发消极情绪的机会，其次要理解。
创造情绪倾吐机会。管理者常有的顾虑是：大家把消极情绪都说出来，会不会大面积影响士气？其实这种担心很多余的。面对变革的时候，团队成员本来就有消极情绪，你不给他们公开表达的机会，他们在私底下也会去传染这种情绪。所以，管理高手往往主动为团队创造一些倾吐情绪的机会。这样做的好处在于：管理者能够了解大家心里的真实想法，为进一步深挖情绪背后的原因做好准备；此外，管理者的真诚态度也能够让团队成员感受到团队的开放沟通氛围，反而对于整个变革推进有积极的作用。
了解和接受员工的真实想法和情绪之后，就要去分析情绪产生的背后原因。
第3步分析情绪
只有分析清楚情绪背后的原因，才能针对员工的情绪变化对症下药。此处谈及的情绪原因，不是针对某一个人的情绪，而是聚焦于一些普遍性的原因。
在变革转型中，引发人们消极情绪的三种常见心态有：受害者、坏人和无助者。
受害者心态。尤其是作为公司的基层员工，特别容易产生这种受害者心理。这个群体没有办法去控制变革的方向及方式，往往会觉得自己在这个过程当中特别被动，被动承受由于公司变革带来的影响。如果变革失败，自己往往就是受害者。
坏人心态。这是变革过程中，公司中低层对于中高层常常会有的心态。他们认为公司的中高层不了解一线的情况，不了解市场情况，不了解客户情况，整天就是拍脑袋决策，说怎么变就怎么变。即使变革失败，也是由公司基层员工去承担他们拍脑袋的后果。因此，中低层会把中高层描述为坏人。
无助者心态。产生无助者心态的员工，一般是公司的中低层员工。他们往往认为自己人微言轻，对于整个变革没有办法产生任何积极推动作用，只能消极接受，自然而然就觉得无助了。
这三种心态会带来我们前面所说的各种各样消极情绪。
人们的消极情绪还与两大因素有关：意愿和能力。因为变革的风险性和回报的不确定性。人们参与到变革中的意愿往往不高；另外，变革对于人们的能力提出新的要求，大家很可能会不具备，这时候也会产生抵触。
因此，作为管理者，要分析员工产生消极情绪背后的真正原因，有的放矢地为下一步调整员工情绪做好充分准备。
第4步调整情绪
调整情绪有一个大的原则和方向：要想办法把员工消极抵触的情绪调整为积极的情绪，帮助员工融入变革，积极接受变革。员工情绪的顺利调整，往往会带来更好的效果，让变革的成功率大大提高。
我们可以从以下两个层面来推动人们情绪的调整：团队机制层面，是指整个团队运作过程当中，管理者应该建立的相应机制；管理者行动层面，是指管理者自身和面对员工该做的那些事情。
团队机制层面。首先，在推动转型和变革中，管理者应该建立起TTT（Timely-Two way-Trust）的沟通机制。
Timely（及时），管理者和员工的沟通要及时，不能拖拖拉拉。如果公司中高层已经就企业变革做出一些决定，但是遮遮掩掩拖了很长时间不跟大家分享，难免让员工产生诸如有受害者、坏人或无助者心态。 Two way（双向），一定要把基层声音反映到高层。让高层了解基层状态，有利于高层有的放矢、更好地调整公司策略。
Trust（信任坦诚），在转型过程中，企业应营造一种比较坦诚的沟通氛围。
这种TTT的沟通机制，对于受害者、坏人和无助者这三种心态非常有帮助。这三种心态往往是由于沟通信息不对称，信息不透明引起的。有一家世界500强中国区的研发团队，他们的组织已经经历过很多次变革（一年至少一次），但在经历这些变革的时候，整个团队的情绪都能保持平稳状态。其中一个很重要的原因，就在于他们在传达公司总部和中国区中、低层员工的信息渠道方面建立了TTT机制。
其次，要建立团队机制让团队去关注未来目标，而不是关注过去。
如果员工把注意力放在过去，他们非常容易产生消极情绪。在拿现在跟过去比的时候，人们经常会敏锐地观察到现在的很多方面不如以前，待遇不如以前，工作量比以前更多，管理层比以前更苛刻等等，即使有时事实并非如此。
把注意力放在过去，无助于未来的发展，无助于解决当前的问题。管理者应该将员工的关注点引导到关注目标上，让大家聚焦于如何实现目标，人们的情绪就会更加积极和正向。
如何把团队的关注点引到目标上？我们可以采用《潜力量：GROW教练模型教你激发潜能》一书中的GROW教练模型。
GROW模型分为四个阶段：
第一阶段，Goal（明确目标）。管理者可以带领团队一起讨论，明确团队的大目标是什么。在这个阶段让大家充分考虑，形成共识。
第二个阶段，Reality（分析现状）。团队有了大目标之后，带领团队一起梳理清楚现状，如分析当前的现状到底是什么样，现状离目标到底多远。
第三阶段，Options（寻找方案）。管理者要带领团队进行头脑风暴，尽可能多地找到能够把团队从现状带到目标的行动方案。
第四阶段，Way Forward（开始行动）。由于各个方面条件限制，这些方案中并不是所有方案都适用都可以用。管理者需要带领团队根据现实资源把可用方案筛选出来，然后进行分工，一步步落实到行动中，实现团队的目标。
GROW模型的整个过程就是管理者带领团队，把团队注意力从关注过去，转移到关注未来目标，并关注如何实现目标的过程。
一家世界500强在国内的工厂运用GROW模型进行了一次成功的变革。变革之前，这家工厂的美国总部对他们提出一个要求，要求他们在人员不增加的情况下，进一步把产能提升20%。
一开始，国内工厂的员工自然而然就想到，不增加人员要实现提升产能就只能加班。以前不加班，现在要加班。这样一来，整个工厂的员工开始怨声载道，消极情绪蔓延得特别快。这种情况下，厂长和其他中高层想到用GROW模型来解决问题。
第一步，他们带领整个工厂的一些核心中基层骨干集中讨论：我们的目标到底是什么？刚开始，大家都认为目标是“我们要加班”，讨论时才发现这其实不是大家的目标，真正的目标是要提升产能，加班只是实现产能提升的方法之一。除了加班方法之外，很有可能还有其他方法可以提升产能。
然后，大家进入第二步，开始分析现状。在分析现状的时候，他们发现从流程优化的角度，有很多可以提升的空间。
接下来，他们开始着手第三步，找方案。他们鼓励整个工厂的员工从流程优化的角度，从效率提升角度来想办法，怎样能够在不加班的情况下，通过流程改善和优化就能提升产能。如果员工有好点子，工厂还给予员工适当的物质或精神激励。在工厂从上到下的全员参与下，员工找到非常多的方法，形成了很多方案。
最后，工厂根据内部资源，把这些方案筛了一遍，找出一些可行的方案。之后开始根据确定的方案进行分工，落实到各个部门的行动当中。
通过半年多的努力，这家工厂在没有加班的情况下，实现了产能提升20%的目标。更重要的，通过这次变革，员工们发现自己的潜能还可以深入挖掘，工厂上下的士气大大提升。
在面对转型变革的现实时，管理者还需要通过以下方面的行动，来达到管理团队情绪的目的。
从管理者自身层面而言，管理者自己首先不能把对于变革消极情绪传递给自己的团队。有一些管理者在变革来临之际，会表现出很多不负责任的言行举止，比如率先向团队成员抱怨组织的变革决策，抵制上级的变革措施。可想而知，这时候团队的成员必然也会用消极的情绪去面对。管理者自己一定要身先士卒做出一些表率，来接受整个变革，这样上行下效，整个团队才愿意推动。
另外，管理者要及时向团队展示阶段性的成果。很多时候，管理者都沉醉于描述宏大美好的愿景。但是员工往往会认为你是在给他画饼，饼太大他消化不了。这种情况下，管理者应该把整个变革中不同时期的阶段性成果，及时展示给员工，让员工一步一步相信你的愿景能够成功。只有真正看到了几次阶段性成果之后，员工才会相信你描述的愿景是有可能实现的，他们的意愿也会随之增加。
管理者还可以寻求员工中的意见领袖来支持你。如果意见领袖以一种比较积极的情绪去面对变革的话，他往往就会对周围支持和尊重他的普通团队成员产生积极正向的情绪影响，让大家也都积极参与到变革进程中。
推动员工反思也是改变变革中的团队情绪的有效方法。这里的反思，不是让员工反思自己有什么不对的地方，而是反思两个有关变革的核心问题：如果不改变会发生什么后果？不改变的后果是我想要的吗？人们面对改变或转型的时候，自然而然会有抵触情绪，往往情绪上不够冷静。作为管理者，要给大家营造一个能够让人们冷静思考的过程，让团队思考一下这两个核心问题，团队成员自然而然就会转变。
最后，要为员工的能力提升提供机会。提升员工能力要注意三个方面：分步培训、过程辅导和信心建设。
分步培训。在推动转型的过程中，我们不可能一下子让员工从什么都不会到对于整个变革要求所有技能都会，这不太现实。并且，员工看到能力要求这么高的话，也会丧失信心，并产生抵触情绪。所以，管理者要给员工进行分步培训的机会，让员工分阶段分步骤地掌握所有新技能。
过程辅导。在员工能力提升的过程中，管理者要给员工进行辅导，在这个过程中，及时发现员工的问题，帮助他改善；并在过程中给予员工在情绪上一些鼓励和支持，让他的信心更足。
信心建设。信心建设在员工刚学习和掌握新技能的时候特别重要。当一个人学习一个新的能力或者掌握一个新的技能时，在一开始的时候失败率都比较高。通过不断练习，失败率才会下降，成功率才会提升。管理者一方面要在过程辅导中给予员工鼓励，另一方面要给员工打预防针，让员工清楚在学习新东西的过程中，一开始出现一些错误失败在所难免，要鼓励他们多多练习，容忍失败，帮助他们的信心建设。
企业的转型已经成为未来企业发展的一种常态，通过4A模型以及上述的这些行动，管理者既兼顾了组织的变革意愿，又兼顾了员工的能力提升和情绪转变，在帮助整个团队情绪从消极变为积极的过程中，对企业的顺利转型起到积极的推动作用。
麻省理工斯隆商学院变革和企业文化方面的著名教授埃德加·沙因，提出人们在企业转型的过程中经常会面对两种焦虑：生存焦虑和学习焦虑。
生存焦虑，是指在企业转型过程中，组织架构会发生比较大的变化，人们会担心自己的职位受影响而产生的焦虑情绪。
学习焦虑，是指在企业转型过程中，在战略方向进行调整之后，接下来就是对于人们的能力要求做出相应的调整。这意味着以前员工掌握的能力已经不够了，现在转型对人们的能力要求有变化，要求员工去学习一些新的东西。此时员工想的问题是，我到底能不能学会转型需要的新知识和新技能，如果学不会对我将产生什么样的影响。这就是员工产生的学习焦虑。
这两种焦虑在企业转型中普遍存在。
除了埃德加·沙因的研究之外，企业转型变革过程中还存在另外五种常见的消极情绪：抵触、愤怒、恐惧、冷漠和震惊。
抵触。当变化突然而至的时候，人们会本能地抵触变化。因为变化意味着不确定性，意味着你可能付出很多，但是并不一定能得到相应的回报，所以会天然出现一种抵触的情绪。
愤怒。员工对于转型方向或方式不是很接受，从而对于公司高层管理层产生一种愤怒的情绪。
恐惧。因为转型过程中难免会进行优胜劣汰，这时员工心中会出现恐惧的情绪。
冷漠。这种情绪的出现，往往是因为员工在同一企业待的时间比较长，见到的变化已经很多，见怪不怪。另一种可能的情况是，企业不管怎么变化，对某一员工所负责的方面都有很大的依赖，这个岗位该干的事只有他能胜任，其他人干不了，这种情况也会导致员工产生冷漠情绪。
震惊。员工对于企业发展方向或发展稳定程度有他自己的理解，尤其一些刚入职不久的新员工，他们本来以为这个企业会稳定发展，没想到刚入职，企业就宣布了比较大的战略调整或转型。对他来说，就有很大的震惊。
上述几种消极情绪如果处理不好，对于企业的转型会产生非常大的阻力，让转型无法正常推进，从而降低转型的成功率。
管理情绪的4A模型
此处的4A是指Aware（识别情绪），Accept（接受情绪），Analyze（分析情绪），Adjust（调整情绪）。4A模型专门从团队情绪管理的角度出发，分析转型中人们可能遭遇到的情绪影响，并积极干预人们在转型过程中的情绪状态，从而帮助企业积极完成转型。
识别情绪（Aware），是指管理者在转型过程中首先要识别出整个团队的情绪状态和变化。这一步至关重要，如果我们对团队的情绪状态都识别不出来，后边就没有办法谈调整团队的情绪了。
接受情绪（Accept），是指作为管理者，在识别出团队的情绪变化之后，要接受团队的情绪，而不是压制情绪。如果压制团队情绪，结果往往会适得其反。
分析情绪（Analyze）。作为管理者，要学会分析团队产生消极情绪背后的原因，找到原因才能对症下药进行调整。
调整情绪（Adjust）。作为管理者，用一些方法和策略，把团队的消极情绪调整为积极的情绪状态，积极参与到整个企业的转型过程当中来。
4A情绪管理的四步法
第1步识别情绪
作为管理者，要掌握“望闻问切”的方法来识别团队的情绪状态。
望，即观察。管理者一定要练就一双火眼金睛。首先，要注意关注员工日常言行，言行往往是情绪状态的体现。其次，要看团队的绩效结果。在企业转型过程中，如果管理者发现整个团队绩效结果与目标有较大落差，而且已经持续一段时间了，基本上我们就可以断定这个团队在情绪上可能比较低迷。
闻，就是听取反馈。作为管理者，可以从第三方听到大家对于团队的一些反馈，尤其是团队情绪状态的反馈。比如，我们可以从客户那里来收集反馈，客户往往会说一些他们对于目前团队情绪状态的反馈，而且第三方往往能更加客观地看到团队的情绪状态。
问，去和团队成员沟通。作为管理者，关键就是要到一线去，找机会跟员工、跟中低层管理者沟通交流。这种沟通不同于正式的开会商讨，更好的方式是宽松环境下的一对一沟通。这样的沟通场景，让员工更愿意放下之前的戒备心理和消极情绪，与管理者形成坦诚的沟通氛围，多数员工都能在这种情况下真诚谈及面对转型时自己目前的真实状态，以及对转型的真实看法。
切，把脉团队情绪状态。作为管理者，可以用的一种方法就是民意调查，比如员工满意度或敬业度等不记名调查。调查结果能够体现出整个转型过程中团队的情绪状态，管理者可以通过定期的民意调查来了解大家在整个转型中的状态。
通过上述的“望闻问切”，管理者对于转型中的团队情绪状况，基本能够做到从具体到整体的全面、细致的了解。
在识别出员工的情绪之后，接下来是接受员工的情绪变化。
第2步接受情绪
哈佛大学教授丹尼尔·韦格纳发现了“讽刺性反弹”的规律，即往往有一些东西我们越压制，反弹越强。在情绪方面也存在类似的规律，即我们越压制情绪，情绪反弹会越大。因此，这种“讽刺性反弹”的规律，同样适用团队情绪的管理。
如果不允许团队出现对于整个变革的消极负面情绪，去压制这种情绪，往往会带来团队这种消极情绪的反弹。所以，在管理团队的情绪时，接受情绪是特别关键的一步。聪明的管理者要让员工感受到你对他们情绪的关注，接下来你想去影响和调整他们的情绪，反而更容易一些。
那么，管理者该怎样去接受员工的情绪呢？有两个很重要的层面：思维层面和行为层面。 从思维层面，管理者要了解人们在变革或转型中情绪变化的规律（图2）。只有了解了这个规律，才不会讶异或漠视员工的情绪化表现。在员工在某个阶段出现情绪变化的时候，管理者才会主动采取一些比较好的方法去应对和管理员工的情绪变化。
人们的情绪随着变革的推进会产生变化，消极情绪会转化到积极情绪。情绪的变化对于组织绩效和变革效果会产生影响，整个过程可以分为四个阶段：
第一阶段，不愿面对。在这一阶段，员工会认为企业的转型和变革可能是管理层阶段性的口号或表现，人们在心理层面还没准备接受转型变革，还会按照原来的方式继续做事。这个阶段，人们往往不愿意面对转型，因为他们觉得变革只是暂时的，到时候还会因为变革效果不好回到原来的轨道上。
第二阶段，进行抵制。随着企业对变革的推进，变革已经开始影响到人们的各方面利益，但是人们又不想参与到变革中，这个时候就会出现一些抵制。比如，管理者在安排工作的时候员工们会抱怨，推托，找各种理由不去做。或者当着管理者的面比较积极，但实际上等管理者走了以后整个工作状态又会消极下来。
第三阶段，重新聚焦。如果变革继续推进，人们会发现可能抵制已经不管用，这次变革真的需要自己去认真面对。在这个阶段，人们才从内心开始真正聚焦和接受变革。
第四阶段，发挥能力。进入重新聚焦的状态之后，人们情绪就慢慢从消极状态开始向积极状态调整。在这个阶段，人们的心理诉求一般是：既然我得接受变革，那我肯定不能落下。落下就有可能被淘汰，我应该发挥能力参与到变革中。
伴随着转型变革的进程推进，上述人们从消极情绪转变为积极情绪的四种情绪变化规律，使得企业的组织绩效和变革效果开始提升。
管理者在了解员工的情绪变化规律之后，不仅要理解员工的情绪变化，更重要的是，要尊重员工的情绪变化规律。这意味着，管理者不要想办法让团队直接跨越消极情绪的第一阶段和第二阶段，而是要想办法让整个团队加速度过第一阶段和第二阶段，进入到第三和第四阶段，让他们从消极到积极转变时间缩短。
从行为层面，管理者要让团队感受到你对于他们情绪的接受，这一步特别重要。管理者需要在行为上做到两点：倾听；表示理解和接受。同时，管理者需要采取以下三个方面的动作，让团队感受到你的理解和接受：
允许情绪表达。尤其在刚刚变革的时候，管理者要允许自己的团队成员有相应的情绪表达方式，而不要压制成员的情绪表达。
倾听情绪表达。对于向自己倾吐情绪的团队成员，管理者首先要倾听，给他们抒发消极情绪的机会，其次要理解。
创造情绪倾吐机会。管理者常有的顾虑是：大家把消极情绪都说出来，会不会大面积影响士气？其实这种担心很多余的。面对变革的时候，团队成员本来就有消极情绪，你不给他们公开表达的机会，他们在私底下也会去传染这种情绪。所以，管理高手往往主动为团队创造一些倾吐情绪的机会。这样做的好处在于：管理者能够了解大家心里的真实想法，为进一步深挖情绪背后的原因做好准备；此外，管理者的真诚态度也能够让团队成员感受到团队的开放沟通氛围，反而对于整个变革推进有积极的作用。
了解和接受员工的真实想法和情绪之后，就要去分析情绪产生的背后原因。
第3步分析情绪
只有分析清楚情绪背后的原因，才能针对员工的情绪变化对症下药。此处谈及的情绪原因，不是针对某一个人的情绪，而是聚焦于一些普遍性的原因。
在变革转型中，引发人们消极情绪的三种常见心态有：受害者、坏人和无助者。
受害者心态。尤其是作为公司的基层员工，特别容易产生这种受害者心理。这个群体没有办法去控制变革的方向及方式，往往会觉得自己在这个过程当中特别被动，被动承受由于公司变革带来的影响。如果变革失败，自己往往就是受害者。
坏人心态。这是变革过程中，公司中低层对于中高层常常会有的心态。他们认为公司的中高层不了解一线的情况，不了解市场情况，不了解客户情况，整天就是拍脑袋决策，说怎么变就怎么变。即使变革失败，也是由公司基层员工去承担他们拍脑袋的后果。因此，中低层会把中高层描述为坏人。
无助者心态。产生无助者心态的员工，一般是公司的中低层员工。他们往往认为自己人微言轻，对于整个变革没有办法产生任何积极推动作用，只能消极接受，自然而然就觉得无助了。
这三种心态会带来我们前面所说的各种各样消极情绪。
人们的消极情绪还与两大因素有关：意愿和能力。因为变革的风险性和回报的不确定性。人们参与到变革中的意愿往往不高；另外，变革对于人们的能力提出新的要求，大家很可能会不具备，这时候也会产生抵触。
因此，作为管理者，要分析员工产生消极情绪背后的真正原因，有的放矢地为下一步调整员工情绪做好充分准备。
第4步调整情绪
调整情绪有一个大的原则和方向：要想办法把员工消极抵触的情绪调整为积极的情绪，帮助员工融入变革，积极接受变革。员工情绪的顺利调整，往往会带来更好的效果，让变革的成功率大大提高。
我们可以从以下两个层面来推动人们情绪的调整：团队机制层面，是指整个团队运作过程当中，管理者应该建立的相应机制；管理者行动层面，是指管理者自身和面对员工该做的那些事情。
团队机制层面。首先，在推动转型和变革中，管理者应该建立起TTT（Timely-Two way-Trust）的沟通机制。
Timely（及时），管理者和员工的沟通要及时，不能拖拖拉拉。如果公司中高层已经就企业变革做出一些决定，但是遮遮掩掩拖了很长时间不跟大家分享，难免让员工产生诸如有受害者、坏人或无助者心态。 Two way（双向），一定要把基层声音反映到高层。让高层了解基层状态，有利于高层有的放矢、更好地调整公司策略。
Trust（信任坦诚），在转型过程中，企业应营造一种比较坦诚的沟通氛围。
这种TTT的沟通机制，对于受害者、坏人和无助者这三种心态非常有帮助。这三种心态往往是由于沟通信息不对称，信息不透明引起的。有一家世界500强中国区的研发团队，他们的组织已经经历过很多次变革（一年至少一次），但在经历这些变革的时候，整个团队的情绪都能保持平稳状态。其中一个很重要的原因，就在于他们在传达公司总部和中国区中、低层员工的信息渠道方面建立了TTT机制。
其次，要建立团队机制让团队去关注未来目标，而不是关注过去。
如果员工把注意力放在过去，他们非常容易产生消极情绪。在拿现在跟过去比的时候，人们经常会敏锐地观察到现在的很多方面不如以前，待遇不如以前，工作量比以前更多，管理层比以前更苛刻等等，即使有时事实并非如此。
把注意力放在过去，无助于未来的发展，无助于解决当前的问题。管理者应该将员工的关注点引导到关注目标上，让大家聚焦于如何实现目标，人们的情绪就会更加积极和正向。
如何把团队的关注点引到目标上？我们可以采用《潜力量：GROW教练模型教你激发潜能》一书中的GROW教练模型。
GROW模型分为四个阶段：
第一阶段，Goal（明确目标）。管理者可以带领团队一起讨论，明确团队的大目标是什么。在这个阶段让大家充分考虑，形成共识。
第二个阶段，Reality（分析现状）。团队有了大目标之后，带领团队一起梳理清楚现状，如分析当前的现状到底是什么样，现状离目标到底多远。
第三阶段，Options（寻找方案）。管理者要带领团队进行头脑风暴，尽可能多地找到能够把团队从现状带到目标的行动方案。
第四阶段，Way Forward（开始行动）。由于各个方面条件限制，这些方案中并不是所有方案都适用都可以用。管理者需要带领团队根据现实资源把可用方案筛选出来，然后进行分工，一步步落实到行动中，实现团队的目标。
GROW模型的整个过程就是管理者带领团队，把团队注意力从关注过去，转移到关注未来目标，并关注如何实现目标的过程。
一家世界500强在国内的工厂运用GROW模型进行了一次成功的变革。变革之前，这家工厂的美国总部对他们提出一个要求，要求他们在人员不增加的情况下，进一步把产能提升20%。
一开始，国内工厂的员工自然而然就想到，不增加人员要实现提升产能就只能加班。以前不加班，现在要加班。这样一来，整个工厂的员工开始怨声载道，消极情绪蔓延得特别快。这种情况下，厂长和其他中高层想到用GROW模型来解决问题。
第一步，他们带领整个工厂的一些核心中基层骨干集中讨论：我们的目标到底是什么？刚开始，大家都认为目标是“我们要加班”，讨论时才发现这其实不是大家的目标，真正的目标是要提升产能，加班只是实现产能提升的方法之一。除了加班方法之外，很有可能还有其他方法可以提升产能。
然后，大家进入第二步，开始分析现状。在分析现状的时候，他们发现从流程优化的角度，有很多可以提升的空间。
接下来，他们开始着手第三步，找方案。他们鼓励整个工厂的员工从流程优化的角度，从效率提升角度来想办法，怎样能够在不加班的情况下，通过流程改善和优化就能提升产能。如果员工有好点子，工厂还给予员工适当的物质或精神激励。在工厂从上到下的全员参与下，员工找到非常多的方法，形成了很多方案。
最后，工厂根据内部资源，把这些方案筛了一遍，找出一些可行的方案。之后开始根据确定的方案进行分工，落实到各个部门的行动当中。
通过半年多的努力，这家工厂在没有加班的情况下，实现了产能提升20%的目标。更重要的，通过这次变革，员工们发现自己的潜能还可以深入挖掘，工厂上下的士气大大提升。
在面对转型变革的现实时，管理者还需要通过以下方面的行动，来达到管理团队情绪的目的。
从管理者自身层面而言，管理者自己首先不能把对于变革消极情绪传递给自己的团队。有一些管理者在变革来临之际，会表现出很多不负责任的言行举止，比如率先向团队成员抱怨组织的变革决策，抵制上级的变革措施。可想而知，这时候团队的成员必然也会用消极的情绪去面对。管理者自己一定要身先士卒做出一些表率，来接受整个变革，这样上行下效，整个团队才愿意推动。
另外，管理者要及时向团队展示阶段性的成果。很多时候，管理者都沉醉于描述宏大美好的愿景。但是员工往往会认为你是在给他画饼，饼太大他消化不了。这种情况下，管理者应该把整个变革中不同时期的阶段性成果，及时展示给员工，让员工一步一步相信你的愿景能够成功。只有真正看到了几次阶段性成果之后，员工才会相信你描述的愿景是有可能实现的，他们的意愿也会随之增加。
管理者还可以寻求员工中的意见领袖来支持你。如果意见领袖以一种比较积极的情绪去面对变革的话，他往往就会对周围支持和尊重他的普通团队成员产生积极正向的情绪影响，让大家也都积极参与到变革进程中。
推动员工反思也是改变变革中的团队情绪的有效方法。这里的反思，不是让员工反思自己有什么不对的地方，而是反思两个有关变革的核心问题：如果不改变会发生什么后果？不改变的后果是我想要的吗？人们面对改变或转型的时候，自然而然会有抵触情绪，往往情绪上不够冷静。作为管理者，要给大家营造一个能够让人们冷静思考的过程，让团队思考一下这两个核心问题，团队成员自然而然就会转变。
最后，要为员工的能力提升提供机会。提升员工能力要注意三个方面：分步培训、过程辅导和信心建设。
分步培训。在推动转型的过程中，我们不可能一下子让员工从什么都不会到对于整个变革要求所有技能都会，这不太现实。并且，员工看到能力要求这么高的话，也会丧失信心，并产生抵触情绪。所以，管理者要给员工进行分步培训的机会，让员工分阶段分步骤地掌握所有新技能。
过程辅导。在员工能力提升的过程中，管理者要给员工进行辅导，在这个过程中，及时发现员工的问题，帮助他改善；并在过程中给予员工在情绪上一些鼓励和支持，让他的信心更足。
信心建设。信心建设在员工刚学习和掌握新技能的时候特别重要。当一个人学习一个新的能力或者掌握一个新的技能时，在一开始的时候失败率都比较高。通过不断练习，失败率才会下降，成功率才会提升。管理者一方面要在过程辅导中给予员工鼓励，另一方面要给员工打预防针，让员工清楚在学习新东西的过程中，一开始出现一些错误失败在所难免，要鼓励他们多多练习，容忍失败，帮助他们的信心建设。
企业的转型已经成为未来企业发展的一种常态，通过4A模型以及上述的这些行动，管理者既兼顾了组织的变革意愿，又兼顾了员工的能力提升和情绪转变，在帮助整个团队情绪从消极变为积极的过程中，对企业的顺利转型起到积极的推动作用。