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企业管理者如果变成哪里有火就往哪里扑的“消防员”，他在团队和制度建设方面一定有问题。
五、六年前，学化工出身的李军建立了自己的化工公司。在创业之初的几年间，他象是一台全速运转的工作机器，包打天下：建立经销商网络、管理产品质量、建立健全供应商网络等事情都由他一人独揽。经过几年的艰苦奋斗，他的化工公司终于在2000年开始步入正轨，产品市场份额稳步增长。
随着经营环境的变化和公司的高速发展，李军认为管理必须现代化。于是，他在公司内部按照现代企业的标准陆续成立和完善了各职能部门。当年跟他打江山的几位“功臣”都被委以重任。此外，他还重金招募了几位业绩显赫的精英人士，想以此建立现代企业的组织构架，加强企业管理团队。
李军本以为此后能腾出时间多想想企业战略方面的事情，但实际情况并不像他想象的那样。尽管已经有了各项管理规章和工作流程，但是部门之间仍然存在着协调不畅的问题，实际工作中经常出现“卡壳”情况。各部门领导常常争得脸红脖子粗，耽误生产进度、贻误商机的事情时有发生。在这样的局面中，他成了一名消防队员，哪里有“险情”就往哪里冲，到处“救火”。这使得他头疼不已，不禁时常怀念起过去“一言堂”的时代，那时人虽累一点，但却没有这么多烦恼。
企业成功运作需要两个重要条件，一是有一个和谐有效的团队，二是有一套行之有效的制度和流程。李军的企业管理问题到底出在哪里？他该怎么办才能走出困境？下面我们来分析李军在这两方面所做的工作有何失误。
群体不等于团队
李军虽然“成立和完善了各职能部门”，但只是按照编制招满了人员。至于他给各个部门所配备的人员是否胜任他所委任的工作，他们是否能够有效地一道工作，他并没有多想。几位“功臣”是否能够担当起他所委托的重任？怎样同这些“功臣”们分享过去和未来的胜利果实？重金招募的精英人士会不会引起“功臣”们心里不平衡？如果会，怎样帮助“功臣”们重新获得内心的平衡？精英与功臣能否在思维方式、行为方式上合拍？如果不合拍，怎样让他们合拍？这都是李军在组建管理团队时应该考虑的问题。
如果没有考虑这些问题，那么就有可能出现如下几种情况：1.“功臣”因为觉得李军对他们不公平而耿耿于怀；2.李军对精英们青睐引起“功臣”们嫉妒，因而有意给精英们制造麻烦 ；3.“功臣”与精英的管理理念和工作方法格格不入，互不买账。以上这些情况只要出现任何一种，企业就没法和谐运作。
许多企业家十分重视网络人才。但是，当这些企业家把优秀的人才从外面“挖”进来之后，却不再想怎样让他们充分发挥聪明才智。事实上，群体不等于团队。把若干个精英放到一起，只是构成了一个群体，要让他们充分发挥作用，还需要把他们融入到一个协作的团队之中。为此，管理者需要做大量的团队建设工作。
首先，一群人结成一个团队需要拥有一个共同的目标。这个目标是公司利益和个人利益的统一体，既反映整个公司的利益，也反映每个团队成员的利益，团队的一切活动是为了实现这个目标，它是团队成员行动的指南和基本准则。谁不接受这个目标，就不能成为这个团队的成员；谁的行为有违这个目标，就不会被团队所接纳。团队成员将根据这个目标来调整相互之间的关系，协调他们行动，从而使团队成员心往一处想，劲往一处使。
其次，要明确团队成员各自的职责和权力，把他们相互间争权夺利的空间压缩到最小，让他们把主要精力都放在工作上。团队形成是一个复杂的互动过程。人们走到一起组成一个团队时，每个人对于自己在团队中的地位都有某种期待，并且根据这种期待去选择在团队中所扮演的角色。当某个人扮演一个角色之后，其他人必须愿意扮演与之互补的角色。假如我扮演“老板”的角色，那么你就必须担任“下属”的角色。反过来，假如没有人替我担任“老板”的角色，我也不可能扮演“下属”的角色。假如我扮演“客户”的角色，你就必须扮演“供应商”的角色。如果几个人都争着扮演同一类角色，不愿扮演互补的角色，角色定位过程会出现许多的矛盾和冲突。
团队建立之初的这种角色之争，受到团队所处的社会环境的影响。环境越是模糊和不确定，个人构建自己角色身份的回旋余地就越大，团队内部社会秩序的建立过程就会越混乱。反过来，如果外部的社会环境越是结构严密，团队内部的社会秩序的构建过程就会越有序，个人将嵌入到既定的角色之中。李军把“功臣”和精英放在一起就甩手不管了，让团队自行运作，无疑是将团队置于一个很不确定的环境之中，给团队成员之间争权夺利的斗争提供了广阔的空间。为了减少角色定位过程中的冲突和矛盾，他必须减少团队外部环境的模糊性，也就是要明确细致地规定各个成员的职责和权力。
第三，要帮助团队制定共同的游戏规则，即明确办事的章法，避免他们各行其是，从而使得他们有效地进行协作。“功臣”和精英有着不同的职业背景和教育背景，他们的知识和技能、工作理念、办事的方法也会有很大差异。不同的行为规则会使他们相互之间在日常工作中发生冲突。“功臣”们以为顺理成章的事情，精英可能会不以为然 ；而精英认为必须要做的事情，“功臣”们可能会认为没有必要。因此，李军应该设法帮助他们消除这种认识上的差异，让他们在“工作应该怎么做、做成什么样”的问题上达成一致的看法，从而减少乃至消除他们在工作中的不必要的冲突。
达成共识需要经过反复的讨论、面对面的讨论甚至是争论。李军因业务发展而忙得团团转，他可能觉得没有时间来过问这些事情。但是，“磨刀不误砍柴功”，在团队建立之初花功夫建立起共同的游戏规则，事后可以避免很多麻烦。此外，通过这些讨论，李军还可以对团队成员相互适应性进行考察，选择适合的人组成团队，让不适合的人出局。李军应该明白，重要的不是使用最好的人，而是使用最合适的人。
第四，还要为团队建立有效的绩效考核标准，使他们能够及时地看到自己所做的工作、取得的成绩。明确了职责、制定了规则之后，还需要有测量的标准和测量的方法。测量指标要能够真实地反应实际工作绩效。一家制造型企业有一条油漆喷涂生产线。有关部门的负责人把“产品一次性合格率”设定为这条生产线的测量指标，根据这个指标给车间工人计算奖金。为了不让奖金受影响，工人们不等不合格品下线就把它们拿去返工，结果统计出来的“一次性合格率”达到90%以上。而真正的“一次性合格率”只有70%左右。如果把油漆的消耗量作为测量指标，就不会出现这种情况。因为，领用油漆时库房管理员要做严格的纪录，车间做不了假。假如李军在为管理团队设定的测量指标也存在同样的问题，那么他所推行的绩效考核无异于在鼓励人们做假，其消极后果可想而知。
第五，团队还需要有公平有效的激励机制，使得每个人的成绩都及时地得到肯定和合理的奖励，才能使新老员工团结协作。这是一个显而易见的道理，但在实际工作中却经常被忽视。
一家民营企业的老板曾向笔者讲述了这样一个现象。以前，他公司内部的气氛十分温馨和谐，老板与员工、员工与员工之间就像一家人一样。后来，老板在外面看到了一位“能人”，花重金把“能人”请进来。但出乎他意料的是，“能人”来到公司之后，不仅没有让公司的业务出现新的起色，反而使公司内部气氛紧张，一些员工离职，再也找不到“一家人”的感觉。
许多公司为了吸引人才，不惜用重金从外面把“精英”给挖进来。由于求才心切，他们往往很少去考虑这种做法的消极后果。结果，外面的“精英”被挖来了，家里的“元老”却不高兴了。“外来精英”所享受的优厚待遇使他们内心难以平衡，因此工作积极性下降。这种待遇上的差异，会使“元老”同“精英”之间出现对立局面，从而使他们把相当一部分注意力转移到相互争斗之上，产生严重的内耗。当然，我们这里并不是说不要引进“精英”，而是说引进“精英”只是第一步，之后还需要花力气去帮助“精英” 处理好同“元老”的关系，使他们融合在一起。待遇上的不合理、不公平将有碍于这种融合。
流程也需要磨合
管理规章和工作流程合在一起构成管理体系。同任何系统一样，管理体系也要有一个磨合期。新建立的管理规章和工作流程只是人们根据过去的经验对于未来的运作所作出的假设，需要在实际运作的过程中进行修正和优化。因此，新的管理规章和工作流程在投入使用之初往往出现各种各样的问题。其典型的表现就是各个部门之间互相推委和指责。遇到这种情况，企业领导人的第一反应应该是检查管理规章和工作流程，而不是责怪部门领导人。如果管理系统不合理，就要进行修改或调整。
应该指出，许多公司纸上的制度和流程与实际实行的制度和流程严重脱节。其原因有二。第一个原因是制度和流程脱离实际没法实施。案例中的“卡壳”现象可能就是有工作流程本身存在逻辑问题所造成的。遇到这种情况，员工们或是让老板去“救火”，或是自己“私了”。如果高层领导不对制度和流程中的问题进行纠正，久而久之脱离实际的制度和流程形同虚设，而高层领导人却还沾沾自喜地认为“我们的制度很健全”！
制度和流程得不到执行的第二个原因是，领导人没有采取有效的措施去推行，或者推行时虎头蛇尾，没有持之以恒。光有制度和流程，没有相应的考核和激励机制，新的制度和流程当然不会得到很好的实施。许多领导人推行新制度的方式是：将新的制度公布于众，然后等待结果。其实，宣布新制度还只是开始，大量的工作还在后面。一个新的体系实施，既需要解决人的问题（如支持鼓励，排除干扰），也需要解决制度和流程本身的问题（将它们优化）。在一些企业中，高层领导人不理解为什么纸上的制度和流程与实际实行的制度和流程会严重脱节，因此常常抱怨说：“我们的制度很健全，就是员工素质太差，不去执行”！
出路：清除“豆腐渣工程”
基于以上分析，我们可以看到，李军之所以陷于今天的困境，成为疲于奔命的“消防员”，是因为他对团队建设和制度建设的复杂性缺乏认识，没有在这方面倾注足够的时间和精力，使得他的公司在团队建设和制度建设上面出现了“豆腐渣工程”，他自己最后又成了该工程的受害者。因此，要摆脱当前的困境，他必须改变自己对于团队建设和制度（流程）建设的认识，从两个方面去检讨公司走过的历程，清除“豆腐渣工程”，扎扎实实地做好团队建设和制度建设的工作。有了这样坚实的基础，他所面临的问题才有可能从根本上得到解决。
（本文作者系上海博发企业管理咨询有限公司资深管理顾问）
五、六年前，学化工出身的李军建立了自己的化工公司。在创业之初的几年间，他象是一台全速运转的工作机器，包打天下：建立经销商网络、管理产品质量、建立健全供应商网络等事情都由他一人独揽。经过几年的艰苦奋斗，他的化工公司终于在2000年开始步入正轨，产品市场份额稳步增长。
随着经营环境的变化和公司的高速发展，李军认为管理必须现代化。于是，他在公司内部按照现代企业的标准陆续成立和完善了各职能部门。当年跟他打江山的几位“功臣”都被委以重任。此外，他还重金招募了几位业绩显赫的精英人士，想以此建立现代企业的组织构架，加强企业管理团队。
李军本以为此后能腾出时间多想想企业战略方面的事情，但实际情况并不像他想象的那样。尽管已经有了各项管理规章和工作流程，但是部门之间仍然存在着协调不畅的问题，实际工作中经常出现“卡壳”情况。各部门领导常常争得脸红脖子粗，耽误生产进度、贻误商机的事情时有发生。在这样的局面中，他成了一名消防队员，哪里有“险情”就往哪里冲，到处“救火”。这使得他头疼不已，不禁时常怀念起过去“一言堂”的时代，那时人虽累一点，但却没有这么多烦恼。
企业成功运作需要两个重要条件，一是有一个和谐有效的团队，二是有一套行之有效的制度和流程。李军的企业管理问题到底出在哪里？他该怎么办才能走出困境？下面我们来分析李军在这两方面所做的工作有何失误。
群体不等于团队
李军虽然“成立和完善了各职能部门”，但只是按照编制招满了人员。至于他给各个部门所配备的人员是否胜任他所委任的工作，他们是否能够有效地一道工作，他并没有多想。几位“功臣”是否能够担当起他所委托的重任？怎样同这些“功臣”们分享过去和未来的胜利果实？重金招募的精英人士会不会引起“功臣”们心里不平衡？如果会，怎样帮助“功臣”们重新获得内心的平衡？精英与功臣能否在思维方式、行为方式上合拍？如果不合拍，怎样让他们合拍？这都是李军在组建管理团队时应该考虑的问题。
如果没有考虑这些问题，那么就有可能出现如下几种情况：1.“功臣”因为觉得李军对他们不公平而耿耿于怀；2.李军对精英们青睐引起“功臣”们嫉妒，因而有意给精英们制造麻烦 ；3.“功臣”与精英的管理理念和工作方法格格不入，互不买账。以上这些情况只要出现任何一种，企业就没法和谐运作。
许多企业家十分重视网络人才。但是，当这些企业家把优秀的人才从外面“挖”进来之后，却不再想怎样让他们充分发挥聪明才智。事实上，群体不等于团队。把若干个精英放到一起，只是构成了一个群体，要让他们充分发挥作用，还需要把他们融入到一个协作的团队之中。为此，管理者需要做大量的团队建设工作。
首先，一群人结成一个团队需要拥有一个共同的目标。这个目标是公司利益和个人利益的统一体，既反映整个公司的利益，也反映每个团队成员的利益，团队的一切活动是为了实现这个目标，它是团队成员行动的指南和基本准则。谁不接受这个目标，就不能成为这个团队的成员；谁的行为有违这个目标，就不会被团队所接纳。团队成员将根据这个目标来调整相互之间的关系，协调他们行动，从而使团队成员心往一处想，劲往一处使。
其次，要明确团队成员各自的职责和权力，把他们相互间争权夺利的空间压缩到最小，让他们把主要精力都放在工作上。团队形成是一个复杂的互动过程。人们走到一起组成一个团队时，每个人对于自己在团队中的地位都有某种期待，并且根据这种期待去选择在团队中所扮演的角色。当某个人扮演一个角色之后，其他人必须愿意扮演与之互补的角色。假如我扮演“老板”的角色，那么你就必须担任“下属”的角色。反过来，假如没有人替我担任“老板”的角色，我也不可能扮演“下属”的角色。假如我扮演“客户”的角色，你就必须扮演“供应商”的角色。如果几个人都争着扮演同一类角色，不愿扮演互补的角色，角色定位过程会出现许多的矛盾和冲突。
团队建立之初的这种角色之争，受到团队所处的社会环境的影响。环境越是模糊和不确定，个人构建自己角色身份的回旋余地就越大，团队内部社会秩序的建立过程就会越混乱。反过来，如果外部的社会环境越是结构严密，团队内部的社会秩序的构建过程就会越有序，个人将嵌入到既定的角色之中。李军把“功臣”和精英放在一起就甩手不管了，让团队自行运作，无疑是将团队置于一个很不确定的环境之中，给团队成员之间争权夺利的斗争提供了广阔的空间。为了减少角色定位过程中的冲突和矛盾，他必须减少团队外部环境的模糊性，也就是要明确细致地规定各个成员的职责和权力。
第三，要帮助团队制定共同的游戏规则，即明确办事的章法，避免他们各行其是，从而使得他们有效地进行协作。“功臣”和精英有着不同的职业背景和教育背景，他们的知识和技能、工作理念、办事的方法也会有很大差异。不同的行为规则会使他们相互之间在日常工作中发生冲突。“功臣”们以为顺理成章的事情，精英可能会不以为然 ；而精英认为必须要做的事情，“功臣”们可能会认为没有必要。因此，李军应该设法帮助他们消除这种认识上的差异，让他们在“工作应该怎么做、做成什么样”的问题上达成一致的看法，从而减少乃至消除他们在工作中的不必要的冲突。
达成共识需要经过反复的讨论、面对面的讨论甚至是争论。李军因业务发展而忙得团团转，他可能觉得没有时间来过问这些事情。但是，“磨刀不误砍柴功”，在团队建立之初花功夫建立起共同的游戏规则，事后可以避免很多麻烦。此外，通过这些讨论，李军还可以对团队成员相互适应性进行考察，选择适合的人组成团队，让不适合的人出局。李军应该明白，重要的不是使用最好的人，而是使用最合适的人。
第四，还要为团队建立有效的绩效考核标准，使他们能够及时地看到自己所做的工作、取得的成绩。明确了职责、制定了规则之后，还需要有测量的标准和测量的方法。测量指标要能够真实地反应实际工作绩效。一家制造型企业有一条油漆喷涂生产线。有关部门的负责人把“产品一次性合格率”设定为这条生产线的测量指标，根据这个指标给车间工人计算奖金。为了不让奖金受影响，工人们不等不合格品下线就把它们拿去返工，结果统计出来的“一次性合格率”达到90%以上。而真正的“一次性合格率”只有70%左右。如果把油漆的消耗量作为测量指标，就不会出现这种情况。因为，领用油漆时库房管理员要做严格的纪录，车间做不了假。假如李军在为管理团队设定的测量指标也存在同样的问题，那么他所推行的绩效考核无异于在鼓励人们做假，其消极后果可想而知。
第五，团队还需要有公平有效的激励机制，使得每个人的成绩都及时地得到肯定和合理的奖励，才能使新老员工团结协作。这是一个显而易见的道理，但在实际工作中却经常被忽视。
一家民营企业的老板曾向笔者讲述了这样一个现象。以前，他公司内部的气氛十分温馨和谐，老板与员工、员工与员工之间就像一家人一样。后来，老板在外面看到了一位“能人”，花重金把“能人”请进来。但出乎他意料的是，“能人”来到公司之后，不仅没有让公司的业务出现新的起色，反而使公司内部气氛紧张，一些员工离职，再也找不到“一家人”的感觉。
许多公司为了吸引人才，不惜用重金从外面把“精英”给挖进来。由于求才心切，他们往往很少去考虑这种做法的消极后果。结果，外面的“精英”被挖来了，家里的“元老”却不高兴了。“外来精英”所享受的优厚待遇使他们内心难以平衡，因此工作积极性下降。这种待遇上的差异，会使“元老”同“精英”之间出现对立局面，从而使他们把相当一部分注意力转移到相互争斗之上，产生严重的内耗。当然，我们这里并不是说不要引进“精英”，而是说引进“精英”只是第一步，之后还需要花力气去帮助“精英” 处理好同“元老”的关系，使他们融合在一起。待遇上的不合理、不公平将有碍于这种融合。
流程也需要磨合
管理规章和工作流程合在一起构成管理体系。同任何系统一样，管理体系也要有一个磨合期。新建立的管理规章和工作流程只是人们根据过去的经验对于未来的运作所作出的假设，需要在实际运作的过程中进行修正和优化。因此，新的管理规章和工作流程在投入使用之初往往出现各种各样的问题。其典型的表现就是各个部门之间互相推委和指责。遇到这种情况，企业领导人的第一反应应该是检查管理规章和工作流程，而不是责怪部门领导人。如果管理系统不合理，就要进行修改或调整。
应该指出，许多公司纸上的制度和流程与实际实行的制度和流程严重脱节。其原因有二。第一个原因是制度和流程脱离实际没法实施。案例中的“卡壳”现象可能就是有工作流程本身存在逻辑问题所造成的。遇到这种情况，员工们或是让老板去“救火”，或是自己“私了”。如果高层领导不对制度和流程中的问题进行纠正，久而久之脱离实际的制度和流程形同虚设，而高层领导人却还沾沾自喜地认为“我们的制度很健全”！
制度和流程得不到执行的第二个原因是，领导人没有采取有效的措施去推行，或者推行时虎头蛇尾，没有持之以恒。光有制度和流程，没有相应的考核和激励机制，新的制度和流程当然不会得到很好的实施。许多领导人推行新制度的方式是：将新的制度公布于众，然后等待结果。其实，宣布新制度还只是开始，大量的工作还在后面。一个新的体系实施，既需要解决人的问题（如支持鼓励，排除干扰），也需要解决制度和流程本身的问题（将它们优化）。在一些企业中，高层领导人不理解为什么纸上的制度和流程与实际实行的制度和流程会严重脱节，因此常常抱怨说：“我们的制度很健全，就是员工素质太差，不去执行”！
出路：清除“豆腐渣工程”
基于以上分析，我们可以看到，李军之所以陷于今天的困境，成为疲于奔命的“消防员”，是因为他对团队建设和制度建设的复杂性缺乏认识，没有在这方面倾注足够的时间和精力，使得他的公司在团队建设和制度建设上面出现了“豆腐渣工程”，他自己最后又成了该工程的受害者。因此，要摆脱当前的困境，他必须改变自己对于团队建设和制度（流程）建设的认识，从两个方面去检讨公司走过的历程，清除“豆腐渣工程”，扎扎实实地做好团队建设和制度建设的工作。有了这样坚实的基础，他所面临的问题才有可能从根本上得到解决。
（本文作者系上海博发企业管理咨询有限公司资深管理顾问）