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在国企劳动、人事、分配三项制度改革背景下，电网企业亟需打破“干好干坏一个样”、“工作挑肥拣瘦”的人力资源使用困局，探索盘活人力资源之道。薪酬分配是企业人力资源管理中至关重要的内容，在吸引、激励、配置人才方面发挥着重要作用，是盘活企业人力资源、构建优良人资配置秩序的核心环节。本文以A供电公司为例，基于薪酬-岗位匹配视角，探讨了薪酬分配制度在引导人力资源配置方面可能存在的问题并提出对策和建议。
1.引言
近年来，电网企业出台多项政策致力于打通内部人力资源市场，激发员工向一线核心缺员岗位流动，盘活内部人力资源存量。然而，单纯依靠开辟组织调配、岗位竞聘、人员借用、挂职锻炼等流动方式并不能有效激发员工向核心、缺员岗位流动，用工总量庞大，结构性缺员严重的问题依旧突出。薪酬是员工被雇佣而获得的经济收入、有形服务和福利的总和，其实质是一种公平的交易和交换关系。企业通过调节薪酬-岗位之间的匹配价格能有效激励员工向薪价比较高的岗位流动，同时彼得.德鲁克指出富有层次的薪酬设计体系能有效激励员工深耕本岗位，为公司创造更多价值和财富。因此，基于薪酬-岗位匹配的视角探索盘活电网企业内部人力资源市场的问题具有重要研究意义。
2.A供电公司薪岗匹配情况及人力资源现状分析
2.1研究方法
本研究采取实证调研的方法进行分析，首先实地调研并访谈公司人力资源部和主要部门负责人，了解A供电公司薪酬体系;其次设计一份问卷，主要调查员工对现岗位的薪酬满意度和岗位调动意向及其原因;最后基于马斯洛需求理论和双因素理论对调研结果进行分析和诊断。
2.2调研过程
2.2.1 A供电公司薪酬体系
A供电公司实施岗位绩效工资制，主要包括岗位工资、绩效工资、辅助工资。岗位工资主要根据各层级岗位价值设置8-22级岗级，每一岗级再细分为6档，每档对应固定的薪酬标准;绩效工资主要是部门（班组）绩效经理人依据绩效积分标准对员工工作完成情况评价后分配给员工的绩效报酬;辅助工资主要由工龄工资、中晚班费、各类津补贴组成。各层级收入水平呈现管理、技术类略低于技能、服务类但收入水平总体趋于平均，同层级员工收入差距未拉开。
2.2.2 A供电公司人力资源使用现状
A公司用工总量为1052人，上级单位核定定员920人，冗员132人。从年龄上看，平均年龄43岁，40岁及以下员工373人，40岁以上员工679人;一线班组平均年龄48岁，非一线班组平均年龄41岁。从专业分类上看，实际从事变电检修专业136人，调控规划运行专业83人，输配专业103人，营销专业337，工程项目建设专业50人，职能和实施机构管理专业191，生产辅助类专业152人。
总体上看A供电公司中青年员工相对缺乏，调控规划运行专业、变电检修专业、项目建设专业缺员相对严重，用工总体呈冗员状态，但结构性缺员严重。此外，部分调控规划运行和变电检修等一线核心岗位人力资源配置相对不足。
2.3调研结果分析
2.3.1薪岗匹配度差，收入差距难拉开
在岗位价值方面，A供电公司各岗位价值定位相对集中，价值差异相对较小，一定程度上加剧了员工向城区、工作压力较小的部门（班组）集中流入。在绩效考核方面，A供电公司各部门“好人主义”思想明显，绩效评价标准缺乏客观性和长效性，绩效结果受人情等主观因素影响较大，差距难以形成。在岗位层级方面，虽然设置了班长、工作负责人、班员三个岗位层级，拉开了班长、班员的收入差距，但班长、工作负责人聘任上岗后人选相对固定，打击了员工竞聘班长和工作负责人的积极性。
2.3.2缺乏统筹设计，班组类别设置不合理
公司历届机构改革均以提升班组类别、员工待遇为改革代价，截至2021年4月，A供电公司班组享有一类班组待遇人员221人，二类班组待遇298人，三类及以下班组待遇89人。员工普遍享有一二类班组待遇的现象弱化了对工作强度较大、专业技能要求较高的原一、二类班组如变电运行、继电保护、调度监控专业的待遇激励，加剧了员工从此类专业班组的流出。
2.3.3专项考核奖励名目繁多，疏于系统管理
专项奖励设置项目偏多，对公司供电服务、经营管理、安全管控、风险防患方面引导效果不突出。专业部门偏重于专项奖的设立而轻于管理，致使专项奖大多变成在小部门集体内的平均所得报酬，从而失去向专项工作绩优、核心人才倾斜的引导作用。
3.基于薪岗匹配下盘活人力资源对策研究
3.1优化岗位价值体系，做实绩效考核
一是优化岗位价值体系建设。梳理岗位职责和规范，评估各专业岗位价值，渐进式拉开各类岗位间薪酬差距。二是实施薪酬向绩优、核心、综合性岗位倾斜。鼓励岗位薪点工资、月度绩效奖、专项奖、各类津补贴向绩效优异人员、无人机操作员、带电作业员等关键核心人才以及复合型班组中从事多种专业工作任务的岗位员工倾斜。三是强化部门绩效考核。量化工时积分标准，降低工时积分评价中的主观性成分，要求部门根据工作任务量及完成情况核发各班组绩效奖励，杜绝按班组人数直接分配班组奖金。四是做实班组积分制管理。加大基层班组、供电所现场督导，重点核对薪酬兑现真实准确性;提升绩效经理人履职意识，加大对存在“大锅饭”现象的单位和部门负责人的考核力度。
3.2实施薪酬与定员挂钩，引导员工有序流动
一是做实班组定员，优化班组设置。依据各部门劳动强度和工作效率，建立科学定员标准，自上而下分解定员至班组。实施薪酬与班组定员挂钩，探索在班组引入冗缺员考核的新思路，在保障基本工資外实现“增人不增资，减人不减资”。二是试点开展岗位周期聘任机制。以聘任书为载体，细化各岗位目标和任务，确保岗位上下流动。三是打通员工流通渠道壁垒。充分赋予单位（部门）负责人选聘专责、班组长选聘班员的权限，落选人员予以降岗培训，解决能上不能下问题;落实上挂下派要求，严格执行公司关键岗位交流，引导管理技术岗与基层岗位双向流通。
3.3规范专项奖励管理，建立专项奖励长效管控机制
一是归口统一管理专项奖励。厘清专项奖励设置名目，取消不合理奖励项目，合并规范同类奖励项目，统一奖励金额标准。二是严把专项奖励设置程序关。控制专项奖励总金额比例，建立基于服务公司战略发展的专项工作评估与奖励体系。三是强化专项奖励运营过程管控。落实每项专项奖励牵头管理部门，动态调整专项奖励分配方案，以员工专项工作绩效结果拉开奖励分配差距，保障专项奖励的高效激励效果。
总结
薪酬是员工在劳动力市场最为关注的交换物，有效利用薪酬杠杆调节企业岗位价值取向对引导员工流入重点、缺员岗位，激活员工劳动积极性，盘活内部人力资源配置具有重要意义。
作者简介
彭娇子（1992-），女，汉，江西新余，籍贯江西新余，研究方向：企业人力资源管理。
尧志强（1990-），男，汉，江西新余，籍贯江西抚州。研究方向：会计与审计。
1.引言
近年来，电网企业出台多项政策致力于打通内部人力资源市场，激发员工向一线核心缺员岗位流动，盘活内部人力资源存量。然而，单纯依靠开辟组织调配、岗位竞聘、人员借用、挂职锻炼等流动方式并不能有效激发员工向核心、缺员岗位流动，用工总量庞大，结构性缺员严重的问题依旧突出。薪酬是员工被雇佣而获得的经济收入、有形服务和福利的总和，其实质是一种公平的交易和交换关系。企业通过调节薪酬-岗位之间的匹配价格能有效激励员工向薪价比较高的岗位流动，同时彼得.德鲁克指出富有层次的薪酬设计体系能有效激励员工深耕本岗位，为公司创造更多价值和财富。因此，基于薪酬-岗位匹配的视角探索盘活电网企业内部人力资源市场的问题具有重要研究意义。
2.A供电公司薪岗匹配情况及人力资源现状分析
2.1研究方法
本研究采取实证调研的方法进行分析，首先实地调研并访谈公司人力资源部和主要部门负责人，了解A供电公司薪酬体系;其次设计一份问卷，主要调查员工对现岗位的薪酬满意度和岗位调动意向及其原因;最后基于马斯洛需求理论和双因素理论对调研结果进行分析和诊断。
2.2调研过程
2.2.1 A供电公司薪酬体系
A供电公司实施岗位绩效工资制，主要包括岗位工资、绩效工资、辅助工资。岗位工资主要根据各层级岗位价值设置8-22级岗级，每一岗级再细分为6档，每档对应固定的薪酬标准;绩效工资主要是部门（班组）绩效经理人依据绩效积分标准对员工工作完成情况评价后分配给员工的绩效报酬;辅助工资主要由工龄工资、中晚班费、各类津补贴组成。各层级收入水平呈现管理、技术类略低于技能、服务类但收入水平总体趋于平均，同层级员工收入差距未拉开。
2.2.2 A供电公司人力资源使用现状
A公司用工总量为1052人，上级单位核定定员920人，冗员132人。从年龄上看，平均年龄43岁，40岁及以下员工373人，40岁以上员工679人;一线班组平均年龄48岁，非一线班组平均年龄41岁。从专业分类上看，实际从事变电检修专业136人，调控规划运行专业83人，输配专业103人，营销专业337，工程项目建设专业50人，职能和实施机构管理专业191，生产辅助类专业152人。
总体上看A供电公司中青年员工相对缺乏，调控规划运行专业、变电检修专业、项目建设专业缺员相对严重，用工总体呈冗员状态，但结构性缺员严重。此外，部分调控规划运行和变电检修等一线核心岗位人力资源配置相对不足。
2.3调研结果分析
2.3.1薪岗匹配度差，收入差距难拉开
在岗位价值方面，A供电公司各岗位价值定位相对集中，价值差异相对较小，一定程度上加剧了员工向城区、工作压力较小的部门（班组）集中流入。在绩效考核方面，A供电公司各部门“好人主义”思想明显，绩效评价标准缺乏客观性和长效性，绩效结果受人情等主观因素影响较大，差距难以形成。在岗位层级方面，虽然设置了班长、工作负责人、班员三个岗位层级，拉开了班长、班员的收入差距，但班长、工作负责人聘任上岗后人选相对固定，打击了员工竞聘班长和工作负责人的积极性。
2.3.2缺乏统筹设计，班组类别设置不合理
公司历届机构改革均以提升班组类别、员工待遇为改革代价，截至2021年4月，A供电公司班组享有一类班组待遇人员221人，二类班组待遇298人，三类及以下班组待遇89人。员工普遍享有一二类班组待遇的现象弱化了对工作强度较大、专业技能要求较高的原一、二类班组如变电运行、继电保护、调度监控专业的待遇激励，加剧了员工从此类专业班组的流出。
2.3.3专项考核奖励名目繁多，疏于系统管理
专项奖励设置项目偏多，对公司供电服务、经营管理、安全管控、风险防患方面引导效果不突出。专业部门偏重于专项奖的设立而轻于管理，致使专项奖大多变成在小部门集体内的平均所得报酬，从而失去向专项工作绩优、核心人才倾斜的引导作用。
3.基于薪岗匹配下盘活人力资源对策研究
3.1优化岗位价值体系，做实绩效考核
一是优化岗位价值体系建设。梳理岗位职责和规范，评估各专业岗位价值，渐进式拉开各类岗位间薪酬差距。二是实施薪酬向绩优、核心、综合性岗位倾斜。鼓励岗位薪点工资、月度绩效奖、专项奖、各类津补贴向绩效优异人员、无人机操作员、带电作业员等关键核心人才以及复合型班组中从事多种专业工作任务的岗位员工倾斜。三是强化部门绩效考核。量化工时积分标准，降低工时积分评价中的主观性成分，要求部门根据工作任务量及完成情况核发各班组绩效奖励，杜绝按班组人数直接分配班组奖金。四是做实班组积分制管理。加大基层班组、供电所现场督导，重点核对薪酬兑现真实准确性;提升绩效经理人履职意识，加大对存在“大锅饭”现象的单位和部门负责人的考核力度。
3.2实施薪酬与定员挂钩，引导员工有序流动
一是做实班组定员，优化班组设置。依据各部门劳动强度和工作效率，建立科学定员标准，自上而下分解定员至班组。实施薪酬与班组定员挂钩，探索在班组引入冗缺员考核的新思路，在保障基本工資外实现“增人不增资，减人不减资”。二是试点开展岗位周期聘任机制。以聘任书为载体，细化各岗位目标和任务，确保岗位上下流动。三是打通员工流通渠道壁垒。充分赋予单位（部门）负责人选聘专责、班组长选聘班员的权限，落选人员予以降岗培训，解决能上不能下问题;落实上挂下派要求，严格执行公司关键岗位交流，引导管理技术岗与基层岗位双向流通。
3.3规范专项奖励管理，建立专项奖励长效管控机制
一是归口统一管理专项奖励。厘清专项奖励设置名目，取消不合理奖励项目，合并规范同类奖励项目，统一奖励金额标准。二是严把专项奖励设置程序关。控制专项奖励总金额比例，建立基于服务公司战略发展的专项工作评估与奖励体系。三是强化专项奖励运营过程管控。落实每项专项奖励牵头管理部门，动态调整专项奖励分配方案，以员工专项工作绩效结果拉开奖励分配差距，保障专项奖励的高效激励效果。
总结
薪酬是员工在劳动力市场最为关注的交换物，有效利用薪酬杠杆调节企业岗位价值取向对引导员工流入重点、缺员岗位，激活员工劳动积极性，盘活内部人力资源配置具有重要意义。
作者简介
彭娇子（1992-），女，汉，江西新余，籍贯江西新余，研究方向：企业人力资源管理。
尧志强（1990-），男，汉，江西新余，籍贯江西抚州。研究方向：会计与审计。