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集团化办学背景下，我校以培养“教有所长”型教师为目标，设计了教师发展中心的使命职责，形成了“三级循环，双向评估”的工作机制，探索了校本培训分类分层实施的策略，提出了适合集团化办学背景下校本培训的新路径。
组建教师发展中心，明确使命与职责
教师发展中心是集团校本培训决策和管理机构，下辖专业发展规划部、学术研讨部和教学指导部，负责人由特级教师和部门领导兼任。教师发展中心还聘请专家团队，支持开展工作。机构在理事长领导下，独立于集团行政系统，开展教师培训各项个性化活动。
集团出台《教师发展中心工作职责与工作规范》，明确各部门工作职责。专业发展规划部提出总体培训目标和预期阶段发展目标;专业规划部根据教师特点制定《“教有所长”型教师个性化培养方案》;学术研讨部主要负责培养方案落实;教学指导部主要针对日常教学提出要求。
在培训效果评价方面，学术研讨部主要负责在理论层面通过撰写论文、学习心得、研究报告、答卷等方法对培训内容进行考评;教学指导部主要针对工作实践层面采取研讨、交流、课题研究、组织活动等方法进行考评;专业发展规划部通过考评反思培训内容，探索下一阶段培训内容新思路，并结合目标达成情况进行定性评价。
构建“三级循环，双向评估”运行机制
“教有所长”型教师参加培训的动因能否由外在压力转化为内在需求，这是培训能否保持长久生命力的关键。集团對教师培训不能一味从教育行政部门理想化标准出发，需尊重每位教师实践特征和个体需求，点面结合、远近兼顾。集团在教师培养运行机制中通过三级循环及双向评估适应培训需要。
“教有所长”型教师培养运行机制中的三个循环。“一级循环”为目标教师培训前在专业规划部指导下写好专业发展规划，根据规划自主选择培训内容及培训形式，确定自主发展方向。“二级循环”为专业规划部关注每位目标教师个体的独特性、差异性和实践性，帮助教师确定培训内容。“三级循环”为学术研讨部根据目标教师自主意愿，安排培训时间、内容，根据培训反馈及时调整，确保培训活动有效。
在“教有所长”型教师培养运行机制中，通过教师和教师发展中心双向评估，达到规范培训工作和提高培训质量的效果。目标教师对教师发展中心进行评估，就其工作态度、日常指导力度、提供培训的支持效度等提出建设性意见，由学校集中汇总存在问题，提出建设性意见。教师发展中心对目标教师培训工作进行评估。
搭建促进“教有所长”型教师个性化成长平台
阅读修炼：搭建读书人俱乐部帮助教师个性发展。所谓读书人俱乐部是为贯彻集团“肯干、能干、干成”教师价值观，通过推进阅读、交流感悟、总结经验、提高教师解决问题能力而成立的学习型组织。
其操作流程为：提出需要g选择书目g个性阅读g书写心得g沙龙交流g解决问题。个性化阅读与书面交流相结合，讨论与总结相结合，最终解决问题。这种方式适于有相当自学能力，善于交流，勤于总结的教师。
练兵公开课：在实战中使其特长得以发展。集团针对入校三年以内的教师，借助公开课展示这一平台，运用多种手段让其展示教学风格、提升教学能力。
操作流程：确定目标g初次实录g课堂问诊g改进设计g反复磨课g上课展示g总结梳理。教师发展中心组织目标教师进行课题分析，教师进行教学设计，邀请专家团队进行课堂诊断，提出改进意见。目标教师再次根据自己的教学特点和班级实际进行个性修改，设计个性课堂，然后进行展示。
个性化拜师：为青年教师寻找适合其个性发展的名师。所谓个性化拜师，就是在分析教师个性特长的基础上，集团帮助其寻找发展路径相仿的名师，使其在名师指点下快速成长。
操作要素：分析特长g寻找名师g规划发展g名师指点g风格初具。在这里，名师成为教师发展的关键人物，可从道德、理论、实践三个层面引导青年教师成长，青年教师可随时得到点拨。集团在实施这一策略时，成立名师工作室，动用校内外资源为教师提供学习资源。同时，确定每周三、四下午文理科教研活动时间为师徒交流时间，交流地点与研讨内容随机。
项目带动：在参加或者管理项目的过程中得到提高和发展。集团根据教师特长，将某项工作交给一位或几位教师，让他们全权负责这项工作的计划、实施、反馈，从而培养教师教学和管理能力。
操作流程：分析特长g交付项目g组织实施g及时反馈g得到发展。项目运作是一个综合工程，它给操作者以足够的实施难度和发展空间，通过运筹形成方案。教师脚踏实地地实施，必会锻炼提高能力，积极体验成功。这一培养形式比较适合于有一定能力，但没有得到重视的专业教师。
逼迫发展：在压担子的过程中促其快速成长。逼迫发展是指根据管理能力大小，在发展关键期委以重任，充分调动教师自身完成任务的后备干部培养制度。
操作流程：分析情况g选择对象g委以重任g工作评议g管理到位。将合适的工作交给合适的人，工作难度高于正常水平，通过努力他们一定能够胜任。这种培训方式主要适合有青春活力，但阅历不足，工作不够老练的后备管理干部。由后备干部对重点工作制定详尽计划，认真实施。以月为单位，理事长对其工作给予具体指导。这种“逼迫发展”培养形式能够让素质高、基础好、潜力大的同志及时充实到后备干部队伍，保持人才库的活力和生机。
小课题研究：强化教师特长的有效途径。教师为了改善教育教学行为，在实际情境中对自身日常工作中的具体问题进行研究。
操作流程：发现问题g分析问题g定小课题g行为跟进g解决问题g再次实践。其中，研究的问题是教师遇到的真实问题;研究由教师自己确立并独立承担;主要采用适合教师个人的叙事研究、个案研究和行动研究等方法;有一部分教师研究的是自身工作中的“长处”如何更“长”。小课题研究者反思工作现状是研究的起点，理性分析是研究的基础，解决问题是研究的实质。
秉承“让每一个生命都收获成功”的办学理念，我们通过以上研究与实践，探索了“低重心、新体制、活机制、个性化”的校本培养教师新路径，发现了“教有所长”教师的成长规律，培养了一批“教有所长”型教师，提升了学校教育教学质量，扩大了学校的知名度。近两年，学校300余位学生在全国及省市区活动中崭露头角;学校成为全国STEM领航学校、全国STEM基地学校、全国STEM示范学校、全国学校体育联盟（教学改革）实验学校、省“千校结好特色学校”。
（作者单位：浙江省杭州市大关中学教育集团）
责任编辑：姜乃强
组建教师发展中心，明确使命与职责
教师发展中心是集团校本培训决策和管理机构，下辖专业发展规划部、学术研讨部和教学指导部，负责人由特级教师和部门领导兼任。教师发展中心还聘请专家团队，支持开展工作。机构在理事长领导下，独立于集团行政系统，开展教师培训各项个性化活动。
集团出台《教师发展中心工作职责与工作规范》，明确各部门工作职责。专业发展规划部提出总体培训目标和预期阶段发展目标;专业规划部根据教师特点制定《“教有所长”型教师个性化培养方案》;学术研讨部主要负责培养方案落实;教学指导部主要针对日常教学提出要求。
在培训效果评价方面，学术研讨部主要负责在理论层面通过撰写论文、学习心得、研究报告、答卷等方法对培训内容进行考评;教学指导部主要针对工作实践层面采取研讨、交流、课题研究、组织活动等方法进行考评;专业发展规划部通过考评反思培训内容，探索下一阶段培训内容新思路，并结合目标达成情况进行定性评价。
构建“三级循环，双向评估”运行机制
“教有所长”型教师参加培训的动因能否由外在压力转化为内在需求，这是培训能否保持长久生命力的关键。集团對教师培训不能一味从教育行政部门理想化标准出发，需尊重每位教师实践特征和个体需求，点面结合、远近兼顾。集团在教师培养运行机制中通过三级循环及双向评估适应培训需要。
“教有所长”型教师培养运行机制中的三个循环。“一级循环”为目标教师培训前在专业规划部指导下写好专业发展规划，根据规划自主选择培训内容及培训形式，确定自主发展方向。“二级循环”为专业规划部关注每位目标教师个体的独特性、差异性和实践性，帮助教师确定培训内容。“三级循环”为学术研讨部根据目标教师自主意愿，安排培训时间、内容，根据培训反馈及时调整，确保培训活动有效。
在“教有所长”型教师培养运行机制中，通过教师和教师发展中心双向评估，达到规范培训工作和提高培训质量的效果。目标教师对教师发展中心进行评估，就其工作态度、日常指导力度、提供培训的支持效度等提出建设性意见，由学校集中汇总存在问题，提出建设性意见。教师发展中心对目标教师培训工作进行评估。
搭建促进“教有所长”型教师个性化成长平台
阅读修炼：搭建读书人俱乐部帮助教师个性发展。所谓读书人俱乐部是为贯彻集团“肯干、能干、干成”教师价值观，通过推进阅读、交流感悟、总结经验、提高教师解决问题能力而成立的学习型组织。
其操作流程为：提出需要g选择书目g个性阅读g书写心得g沙龙交流g解决问题。个性化阅读与书面交流相结合，讨论与总结相结合，最终解决问题。这种方式适于有相当自学能力，善于交流，勤于总结的教师。
练兵公开课：在实战中使其特长得以发展。集团针对入校三年以内的教师，借助公开课展示这一平台，运用多种手段让其展示教学风格、提升教学能力。
操作流程：确定目标g初次实录g课堂问诊g改进设计g反复磨课g上课展示g总结梳理。教师发展中心组织目标教师进行课题分析，教师进行教学设计，邀请专家团队进行课堂诊断，提出改进意见。目标教师再次根据自己的教学特点和班级实际进行个性修改，设计个性课堂，然后进行展示。
个性化拜师：为青年教师寻找适合其个性发展的名师。所谓个性化拜师，就是在分析教师个性特长的基础上，集团帮助其寻找发展路径相仿的名师，使其在名师指点下快速成长。
操作要素：分析特长g寻找名师g规划发展g名师指点g风格初具。在这里，名师成为教师发展的关键人物，可从道德、理论、实践三个层面引导青年教师成长，青年教师可随时得到点拨。集团在实施这一策略时，成立名师工作室，动用校内外资源为教师提供学习资源。同时，确定每周三、四下午文理科教研活动时间为师徒交流时间，交流地点与研讨内容随机。
项目带动：在参加或者管理项目的过程中得到提高和发展。集团根据教师特长，将某项工作交给一位或几位教师，让他们全权负责这项工作的计划、实施、反馈，从而培养教师教学和管理能力。
操作流程：分析特长g交付项目g组织实施g及时反馈g得到发展。项目运作是一个综合工程，它给操作者以足够的实施难度和发展空间，通过运筹形成方案。教师脚踏实地地实施，必会锻炼提高能力，积极体验成功。这一培养形式比较适合于有一定能力，但没有得到重视的专业教师。
逼迫发展：在压担子的过程中促其快速成长。逼迫发展是指根据管理能力大小，在发展关键期委以重任，充分调动教师自身完成任务的后备干部培养制度。
操作流程：分析情况g选择对象g委以重任g工作评议g管理到位。将合适的工作交给合适的人，工作难度高于正常水平，通过努力他们一定能够胜任。这种培训方式主要适合有青春活力，但阅历不足，工作不够老练的后备管理干部。由后备干部对重点工作制定详尽计划，认真实施。以月为单位，理事长对其工作给予具体指导。这种“逼迫发展”培养形式能够让素质高、基础好、潜力大的同志及时充实到后备干部队伍，保持人才库的活力和生机。
小课题研究：强化教师特长的有效途径。教师为了改善教育教学行为，在实际情境中对自身日常工作中的具体问题进行研究。
操作流程：发现问题g分析问题g定小课题g行为跟进g解决问题g再次实践。其中，研究的问题是教师遇到的真实问题;研究由教师自己确立并独立承担;主要采用适合教师个人的叙事研究、个案研究和行动研究等方法;有一部分教师研究的是自身工作中的“长处”如何更“长”。小课题研究者反思工作现状是研究的起点，理性分析是研究的基础，解决问题是研究的实质。
秉承“让每一个生命都收获成功”的办学理念，我们通过以上研究与实践，探索了“低重心、新体制、活机制、个性化”的校本培养教师新路径，发现了“教有所长”教师的成长规律，培养了一批“教有所长”型教师，提升了学校教育教学质量，扩大了学校的知名度。近两年，学校300余位学生在全国及省市区活动中崭露头角;学校成为全国STEM领航学校、全国STEM基地学校、全国STEM示范学校、全国学校体育联盟（教学改革）实验学校、省“千校结好特色学校”。
（作者单位：浙江省杭州市大关中学教育集团）
责任编辑：姜乃强