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在赤水河流域、在黔北高原，说起邹开良，几乎无人不知、无人不晓。大家都亲切地称他为“老书记”
三年前的仲冬时节，我应邀去贵州考察。几位曾经在贵州工作过的老领导听说我要去贵州，纷纷建议我去茅台看看，并一定要我见一个人，一个已经退居二线10多年的老人——邹开良。他们说，胡锦涛主席有几次和他们见面说到茅台时，还直夸邹开良同志的人品和工作作风。
老领导们的一致建议，让我不禁有些好奇：这位邹开良该是位有着怎样传奇的老人？
一踏上黔北高原赤水河畔的茅台镇，那令人神往、令人陶醉的茅台酒的醇香便扑面而来。享誉海内外的国酒之都，养育出无数神奇的茅台人。这片神奇的热土，也铸造了国酒心、国酒魂，国酒精神、国酒品格。
在无数神奇的茅台人中，邹开良无疑是一位出类拔萃的佼佼者。邹开良1998年从茅台酒厂集团有限公司党委书记任上退下来之后，至今已有10多年。茅台人至今忘不了邹开良和他开创性的历史贡献。在赤水河流域、在黔北高原，说起邹开良，几乎无人不知、无人不晓。大家都亲切地称他为“老书记”。
力主改革
邹开良出生在黔北，是个土生土长的农家子弟。1973 年，贵州省委把他从黔北仁怀县副县长的岗位上调到茅台酒厂做副厂长。此时的茅台酒厂还是个手工作坊式的小企业，生产落后，亏损多年。邹开良从一个不懂酒的行政干部做起，一步步成长起来。5年后，邹开良担任党委副书记和第一副厂长，这一年茅台酒厂的年产量跃过1000 吨，一举甩掉了连续16 年亏损的帽子。
1985年5 月，在茅台工作了12年的邹开良出任茅台酒厂党委书记兼厂长。此时的国营茅台酒厂依旧固守着刻板的计划经济—国家计委制定分配计划，销售则由各地糖酒公司进行专卖。邹开良面对全国各地逐渐兴起的国企改革试点工作，意识到这一体制严重束缚了企业的发展活力，几次给上级部门打报告，要求茅台厂能够提留超产产品的一部分或者少部分，进入市场自行销售，但均被驳回。
正在邹开良万分苦恼之际，一天，海军副司令周仁杰代表中央到茅台酒厂视察，对茅台酒赞不绝口，询问厂里在发展方面有什么困难？邹开良提出：“我们不要钱，我们要政策。”他把厂里想提留超产部分的30%，自行销售，所得利润用于茅台酒厂滚动发展这一想法作了汇报。周仁杰当即表态向国务院汇报。不久中央批准了邹开良的想法。茅台酒厂发展形势一片大好。借此势头，邹开良又向省政府汇报，要求超产部分全部留给企业，自主销售，所得收入用于滚动发展茅台。贵州省政府很快同意了茅台酒厂的方案。
1991 年，茅台酒年产量突破了2000 吨大关，利税首次超过了亿 元。邹开良仍不满足于现状。1992年，邹开良考察了德国西门子公司，认识股份制改造是一个未来的方向，希望茅台酒能在香港上市，于是将这一想法报请上级单位。但有关部门认为，茅台是世界名酒，怕有闪失，要求步子放缓一点。
直到2001年8月，贵州茅台股票才在上交所挂牌上市。“若茅台早在1992年就上市，现在又该是一番怎样的情形啊！”邹开良时常为此感叹。
上世纪80年代末90年代初是茅台酒厂发展历程上的转折时期，也是市场经济初现端倪的承前启后的时期。邹开良进行了大大小小几十项改革，在当时的环境下，引发了不少争议。面对怀疑和争议，邹开良坦然处之，回答说：“若不成功，乌纱帽随时取走。”邹开良以那个年代特有的决心和信心，为茅台酒厂实现跨越式发展奠定了良好基础。现在的茅台人回过头去看，当初那些似乎超前的想法，都是具有远见卓识的。
人才战略
上世纪80年代的茅台酒厂地处大山深处，远离大城市，条件艰苦，在人才储备上无法依靠外部输送。为了培养本土人才，邹开良将一批年轻人送到大专院校读书深造，并为他们提供了相当优越的待遇：工资奖金照拿，每年享受8000至2万元不等的学费资助，还有其他生活补助。这在人们工资普遍不足百元的1983至1985年，无疑是一笔不菲的支出。
但这种螺旋式的培养人才的方法后来被证明效果极佳。它不仅为茅台集团的发展提供了一大批年富力强、能挑重担的中青年干部，而且为日后的扩张准备了骨干力量。这其中就有今天的茅台集团公司董事长兼股份公司董事长袁仁国。
袁仁国18岁那年，以知青身份进入茅台酒厂做学徒工。邹书记看出这个聪明好学的小伙子是个人才，将这个普通工人选拔送到贵州工学院脱产读书，并在实际工作中进行培养。袁仁国先是在车间观察了一年，后又调到供销科当科员，随后又调到厂办当副主任、党委秘书、三车间党支书兼主任。敢想敢干又有闯劲的袁仁国没有辜负老书记的希望，在每个工作岗位上干得都很出色。很快，袁仁国被任命为厂长助理、副厂长，后来还担任了上市公司贵州茅台的董事长。
为留住当时厂里的技术一号人物——季克良，邹开良也花费了不少心思。有一年的腊月二十七，气温已经降至零下10多摄氏度。邹开良借着出差上海的机会，专程赶到江苏南通农村，分别给季克良的生父母和养父母拜年，进门时，他已被冻得说不出话来。多年后，成为茅台集团董事长、中国白酒行业泰斗的季克良说，当时他被老书记邹开良的诚意深深感动，最终选择留了下来。
国酒文化
在茅台酒发展的历程中，国酒人始终秉承着“我爱茅台，为国争光”的企业精神。邹开良更是视国酒如生命，脑海里只有一个信念：国酒茅台一定要昂首屹立于世界名酒之林。用他的话说，厂子不大名声大，任务不大责任大。茅台酒厂生产经营管理的实践是国酒文化不可缺少的一部分。
多年来，茅台酒厂领导始终注意发挥班子的群体功能，邹开良任书记时还创造了一个非常有名的群体管理数学模型：10-1=0，10+0=100，意思是如果领导班子中有一个人以权谋私，整个领导班子的作用只能是0；如果领导班子团结一心，大公无私，民主管理，就保证了决策的科学性，就创造出10+0=100的奇迹来。
在茅台酒厂管理辞典中，始终充满了“以质求存，以人为本，继承创新”的理念和追求。他还力排众议在茅台修建了中国第一个酒文化博物馆，在厂区修建了一座精美的苏州园林，为国酒茅台塑造了独具特色的企业文化。邹开良亲自主持修建的国酒文化城又以“规模最大的酒文化博物馆”，荣获“大世界吉尼斯之最”称号。
然而，对国酒如数家珍、贡献至极的邹开良，身在国酒之都中，却从不嗜酒。虽然邹开良一开口三句不离国酒，可是一日三餐却远离茅台。原因是这位国酒的掌舵人认为，如果整天沉浸在国酒中，即便是出于公关应酬的需要，都易出现误事误人的风险。因此，从政从商以来，邹开良老书记一直都坚守不嗜酒的良好习惯。这是邹开良老书记廉洁奉公的高尚品德的一贯表现。
如今，茅台酒厂从当年低矮简陋的厂房发展成为现在红墙绿瓦、高楼林立、鸟语花香的花园式工厂：从一个手工作坊式的企业，发展成为一个特大型的国家一级企业，可以说邹开良是率领集团领导班子奋力进取的结果。
在今日看来，茅台镇能有今天之大发展，国酒茅台能有今日之无比辉煌，原因有二。一是得益于邓小平倡导的改革开放，二是得益于邹开良的创新经营。也正因为如此，茅台人民给邹开良极大赞誉，在茅台镇大街小巷、酒厂车间、田间地头，都能听到茅台人、国酒人把邹开良比喻为茅台的邓小平！
邹开良老书记一生奉献给了茅台，成就了至今40年的国酒辉煌。他毅然决然地退居二线后，仍然关注着国酒茅台的成长，关心着国家的发展，但却从不干预、插手茅台的工作。退休后的邹开良走出笼罩在身上的耀眼光环，安于平静休闲的生活，安于晚年知性的生活，保持着茅台国酒醇厚、平和、纯正的风貌，再次为茅台人、国酒人树立了一座丰碑。
三年前的仲冬时节，我应邀去贵州考察。几位曾经在贵州工作过的老领导听说我要去贵州，纷纷建议我去茅台看看，并一定要我见一个人，一个已经退居二线10多年的老人——邹开良。他们说，胡锦涛主席有几次和他们见面说到茅台时，还直夸邹开良同志的人品和工作作风。
老领导们的一致建议，让我不禁有些好奇：这位邹开良该是位有着怎样传奇的老人？
一踏上黔北高原赤水河畔的茅台镇，那令人神往、令人陶醉的茅台酒的醇香便扑面而来。享誉海内外的国酒之都，养育出无数神奇的茅台人。这片神奇的热土，也铸造了国酒心、国酒魂，国酒精神、国酒品格。
在无数神奇的茅台人中，邹开良无疑是一位出类拔萃的佼佼者。邹开良1998年从茅台酒厂集团有限公司党委书记任上退下来之后，至今已有10多年。茅台人至今忘不了邹开良和他开创性的历史贡献。在赤水河流域、在黔北高原，说起邹开良，几乎无人不知、无人不晓。大家都亲切地称他为“老书记”。
力主改革
邹开良出生在黔北，是个土生土长的农家子弟。1973 年，贵州省委把他从黔北仁怀县副县长的岗位上调到茅台酒厂做副厂长。此时的茅台酒厂还是个手工作坊式的小企业，生产落后，亏损多年。邹开良从一个不懂酒的行政干部做起，一步步成长起来。5年后，邹开良担任党委副书记和第一副厂长，这一年茅台酒厂的年产量跃过1000 吨，一举甩掉了连续16 年亏损的帽子。
1985年5 月，在茅台工作了12年的邹开良出任茅台酒厂党委书记兼厂长。此时的国营茅台酒厂依旧固守着刻板的计划经济—国家计委制定分配计划，销售则由各地糖酒公司进行专卖。邹开良面对全国各地逐渐兴起的国企改革试点工作，意识到这一体制严重束缚了企业的发展活力，几次给上级部门打报告，要求茅台厂能够提留超产产品的一部分或者少部分，进入市场自行销售，但均被驳回。
正在邹开良万分苦恼之际，一天，海军副司令周仁杰代表中央到茅台酒厂视察，对茅台酒赞不绝口，询问厂里在发展方面有什么困难？邹开良提出：“我们不要钱，我们要政策。”他把厂里想提留超产部分的30%，自行销售，所得利润用于茅台酒厂滚动发展这一想法作了汇报。周仁杰当即表态向国务院汇报。不久中央批准了邹开良的想法。茅台酒厂发展形势一片大好。借此势头，邹开良又向省政府汇报，要求超产部分全部留给企业，自主销售，所得收入用于滚动发展茅台。贵州省政府很快同意了茅台酒厂的方案。
1991 年，茅台酒年产量突破了2000 吨大关，利税首次超过了亿 元。邹开良仍不满足于现状。1992年，邹开良考察了德国西门子公司，认识股份制改造是一个未来的方向，希望茅台酒能在香港上市，于是将这一想法报请上级单位。但有关部门认为，茅台是世界名酒，怕有闪失，要求步子放缓一点。
直到2001年8月，贵州茅台股票才在上交所挂牌上市。“若茅台早在1992年就上市，现在又该是一番怎样的情形啊！”邹开良时常为此感叹。
上世纪80年代末90年代初是茅台酒厂发展历程上的转折时期，也是市场经济初现端倪的承前启后的时期。邹开良进行了大大小小几十项改革，在当时的环境下，引发了不少争议。面对怀疑和争议，邹开良坦然处之，回答说：“若不成功，乌纱帽随时取走。”邹开良以那个年代特有的决心和信心，为茅台酒厂实现跨越式发展奠定了良好基础。现在的茅台人回过头去看，当初那些似乎超前的想法，都是具有远见卓识的。
人才战略
上世纪80年代的茅台酒厂地处大山深处，远离大城市，条件艰苦，在人才储备上无法依靠外部输送。为了培养本土人才，邹开良将一批年轻人送到大专院校读书深造，并为他们提供了相当优越的待遇：工资奖金照拿，每年享受8000至2万元不等的学费资助，还有其他生活补助。这在人们工资普遍不足百元的1983至1985年，无疑是一笔不菲的支出。
但这种螺旋式的培养人才的方法后来被证明效果极佳。它不仅为茅台集团的发展提供了一大批年富力强、能挑重担的中青年干部，而且为日后的扩张准备了骨干力量。这其中就有今天的茅台集团公司董事长兼股份公司董事长袁仁国。
袁仁国18岁那年，以知青身份进入茅台酒厂做学徒工。邹书记看出这个聪明好学的小伙子是个人才，将这个普通工人选拔送到贵州工学院脱产读书，并在实际工作中进行培养。袁仁国先是在车间观察了一年，后又调到供销科当科员，随后又调到厂办当副主任、党委秘书、三车间党支书兼主任。敢想敢干又有闯劲的袁仁国没有辜负老书记的希望，在每个工作岗位上干得都很出色。很快，袁仁国被任命为厂长助理、副厂长，后来还担任了上市公司贵州茅台的董事长。
为留住当时厂里的技术一号人物——季克良，邹开良也花费了不少心思。有一年的腊月二十七，气温已经降至零下10多摄氏度。邹开良借着出差上海的机会，专程赶到江苏南通农村，分别给季克良的生父母和养父母拜年，进门时，他已被冻得说不出话来。多年后，成为茅台集团董事长、中国白酒行业泰斗的季克良说，当时他被老书记邹开良的诚意深深感动，最终选择留了下来。
国酒文化
在茅台酒发展的历程中，国酒人始终秉承着“我爱茅台，为国争光”的企业精神。邹开良更是视国酒如生命，脑海里只有一个信念：国酒茅台一定要昂首屹立于世界名酒之林。用他的话说，厂子不大名声大，任务不大责任大。茅台酒厂生产经营管理的实践是国酒文化不可缺少的一部分。
多年来，茅台酒厂领导始终注意发挥班子的群体功能，邹开良任书记时还创造了一个非常有名的群体管理数学模型：10-1=0，10+0=100，意思是如果领导班子中有一个人以权谋私，整个领导班子的作用只能是0；如果领导班子团结一心，大公无私，民主管理，就保证了决策的科学性，就创造出10+0=100的奇迹来。
在茅台酒厂管理辞典中，始终充满了“以质求存，以人为本，继承创新”的理念和追求。他还力排众议在茅台修建了中国第一个酒文化博物馆，在厂区修建了一座精美的苏州园林，为国酒茅台塑造了独具特色的企业文化。邹开良亲自主持修建的国酒文化城又以“规模最大的酒文化博物馆”，荣获“大世界吉尼斯之最”称号。
然而，对国酒如数家珍、贡献至极的邹开良，身在国酒之都中，却从不嗜酒。虽然邹开良一开口三句不离国酒，可是一日三餐却远离茅台。原因是这位国酒的掌舵人认为，如果整天沉浸在国酒中，即便是出于公关应酬的需要，都易出现误事误人的风险。因此，从政从商以来，邹开良老书记一直都坚守不嗜酒的良好习惯。这是邹开良老书记廉洁奉公的高尚品德的一贯表现。
如今，茅台酒厂从当年低矮简陋的厂房发展成为现在红墙绿瓦、高楼林立、鸟语花香的花园式工厂：从一个手工作坊式的企业，发展成为一个特大型的国家一级企业，可以说邹开良是率领集团领导班子奋力进取的结果。
在今日看来，茅台镇能有今天之大发展，国酒茅台能有今日之无比辉煌，原因有二。一是得益于邓小平倡导的改革开放，二是得益于邹开良的创新经营。也正因为如此，茅台人民给邹开良极大赞誉，在茅台镇大街小巷、酒厂车间、田间地头，都能听到茅台人、国酒人把邹开良比喻为茅台的邓小平！
邹开良老书记一生奉献给了茅台，成就了至今40年的国酒辉煌。他毅然决然地退居二线后，仍然关注着国酒茅台的成长，关心着国家的发展，但却从不干预、插手茅台的工作。退休后的邹开良走出笼罩在身上的耀眼光环，安于平静休闲的生活，安于晚年知性的生活，保持着茅台国酒醇厚、平和、纯正的风貌，再次为茅台人、国酒人树立了一座丰碑。