不到一年时间，已经申请破产保护的日本航空公司重新实现了盈利，并准备再度上市，这简直是一次商业“奇迹”。但在稻盛和夫的经营哲学中，这不是“奇迹”，只是源于日航人的信仰和每一天辛勤的努力。
　　日航不能亡
　　2010年1月19日，亚洲规模最大、世界第三大的日本航空公司正式申请破产保护，整个日本哗然。这意味着，一家服务了近60年的航空公司即将消失、5万人面临失业，而日本另一大航空公司全日空将成为日本本土唯一飞海外航线的航空公司。唯一，就意味着垄断。
　　就在同一天，时任日航关西地区总支配人的山口荣一在登机口偶遇日本“经营之神”稻盛和夫。这位78岁却精神矍铄的老人微笑着对他说，“我们要为了日航员工的幸福一起努力。”
　　原来，稻盛和夫已经决定受时任日本首相鸠山先生之邀，挽救日航。这一天，并不是日航的结束，只是另一个开始。
　　稻盛和夫，日本两家世界500强公司京瓷和KDDI的创始人，与松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎并称为日本四大“经营之圣”。他以“敬天爱人”为主旨的经营哲学，以及独特的“阿米巴经营”享誉日本；他创建的盛和塾拥有7000名塾生，其中大部分是企业主和中高级管理人才。他的到来，让人们看到了希望。
　　当然也有不解。在世俗的眼光里，没有人是永远的赢家。稻盛从未涉足航空业，一旦挽救日航失败，很可能砸了自己的招牌，“晚节不保”。
　　上任伊始，稻盛和夫就提出了日航不能亡的三大理由：一是日航破产将给日本经济造成重大损失；二是必须保护5万日航员工的利益；三是必须避免全日空垄断，给消费者造成损失。
　　山口荣一相信，稻盛的慈悲心是真诚的。“登机口的那次见面，我以为他会说‘让我们一起重建日航’之类的话，没想到他首先提到的是员工。”
　　随后，山口荣一和伙伴们都经历了职业生涯里最惊心动魄的一年半。他们和日航的命运轨迹，都被稻盛改变了。
　　日航人连眼神都变了
　　2010年2月1日，稻盛正式就任日航会长时说了这样一段话：“实现新的计划关键就在于一心一意、不屈不挠。因此，必须聚精会神，抱着高尚的思想和强烈的愿望，坚忍不拔干到底。”这段话从8月份开始，被做成标语牌挂在日航各个办公场所，同时也在公司报纸上头版刊载。
　　在大多数人看来，日航衰败的主因无外乎几点：从外部看，一路走高的油价，让拥有众多能效低的大飞机的日航越来越难以负荷，金融危机也导致乘客减少；从内部看，上世纪80年代日本资产和股票泡沫破裂，日航针对外国度假项目、酒店项目的风险投资给公司带来了损害；同时，日航必须担负不断增加的养老、工资开支，还必须经营着不盈利却有“政治需要”的许多国内航线网络。
　　但稻盛认为，这些不是全部真相。他在无数事实和见解中找出了更深层次的原因，占据首位的便是日航人思想意识涣散，不统一。
　　日航的服务一直为外界称道，但稻盛发现，日航的服务已经显得表面化、程式化，以至于有人曾用“殷勤无礼”四个字批评破产重 建前的日航。员工各自为战，按照自己的想法做事，形不成合力。管理层更是官僚化严重，缺乏足够的危机感。
　　诊断清晰后，稻盛便通过各种方式向日航人灌输他的经营哲学。
　　每个月，稻盛都要开一次大会，向员工宣讲他的哲学——倡导敬天爱人、热爱自己的工作和生活。同时，稻盛组织干部学习会，内容是包括经营者应该具备的资质，经营企业所必需的管理会计等。
　　据说刚开始有些人还不乐意听，但后来所有人的精神都振作起来，连眼神都变了。领导人的责任意识开始建立，一同上课的人之间产生了强烈的一体感。
　　稻盛很注重对员工的鼓励。自从宣布破产保护，日航的士气便陷入前所未有的低迷。公众用放大镜看日航的弱点。在这种情况下，金钱、股权，都不再是激励员工的法宝。
　　为了帮助日航人重塑信心，稻盛也费了很多心思。例如，盛和塾印了55万张“日航后援团”卡片，号召盛和塾的会员们以及他们的家属、朋友都选乘日本航空，并在机场将写有鼓励话语的卡片送给日航员工。从2010年7月开始，稻盛就到各个机场巡访，与那里的员工直接对话。他要求一线员工对乘客抱有真诚的感恩之心，亲切的关怀之心，无微不至的服务之心。他本人乘飞机也总坐在日航的经济舱里，表明与员工同甘苦的决心。而且，他不拿一分钱工资。
　　在稻盛的感召下，日航员工们开始反思如何改进服务。例如，对于那些在日航宣布破产后，仍能选乘日航的乘客，员工们决定在乘务长致欢迎词时站在前面鞠躬行礼，还提高了送餐送水的效率，观察并满足乘客的需求，以表达歉疚和感激。日航还致力于准点率的提升，做好起飞前的各项准备工作，他们以分甚至秒作计算时间的单位。如今，日航的准点率已做到了全世界第一。如果被迫推迟起飞，日航也会不惜增加燃油，加速飞行以期准时降落。
　　这些努力改变了乘客的评价，也改变了日航员工的心境。他们开始为自己和日航的进步而获得成就感，并不断以此激励自己和团队。这种“精气神”，正是让日航起死回生最重要的力量，也是稻盛哲学的现实写照。
　　转型“阿米巴”
　　日航破产的第二个核心症结在于经营机制，包括落后的财务体系。管理层不知道企业花了多少钱，更不知道挣了多少钱。
　　稻盛和夫在经营层面开出了猛药，其严苛程度甚至被质疑“不近人情”。例如，他要求日航管理人员必须每天掌握日航的经营情况，包括所有的经营数据。这种要求在京瓷和KDDI已经实行多年。
　　但在日航，还是有不少人表示担心，因为从来没有一家航空公司能够每天掌握经营数据。的确，航空公司堪称世界上最复杂最难做的企业，英国维珍航空公司总裁也曾经开玩笑说，“成为百万富翁有个捷径，就是先成为亿万富翁，然后开一家航空公司。”
　　然而，反对无效。从2010年6月开始，稻盛要求每个月必须召开为期三天的经营例会，所有高管必须参加，汇报各自部门的业绩。一百多个高管开会，每个人都要走到前面，详细汇报这个月的各项开支和收入，甚至具体到每一天。稻盛会询问各种细节，细到连水电费都要问。如果谁答不上来，他会很生气地批评。
　　由于每个月汇报经营状况，发现问题和决策的速度都加快了，经营业绩逐渐转好，应对市场变化的速度变快了。更重要的是，稻盛改变着日航人的思维方式，从无视数据到重视数据，并习惯对自己的承诺负责。
　　稻盛的这些要求，其实是在为他的独门秘籍“阿米巴经营”铺路。“阿米巴”在日语里的意思是“变形虫”，即将公司细分为许多称为阿米巴的小集体，以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力完成目标，进而实现“全员参与经营”。
　　稻盛希望管理人员重燃热情，并对自己负责的领域了如指掌，最终真正成为各个阿米巴的领导者，彻底地采用分部门的核算制度。这样，每条航线、每个航班的盈亏状况，第二天早晨就能掌握。
　　日航重新上路
　　随同稻盛进驻日航的还有政府的支援再生机构。后者要求掌握有关日航的各项数据，并有权作出指示。而根据破产程序，日航必须大幅缩减成本，以获得良好的业绩。
　　为了缩减成本，稻盛与政府支援再生机构共同宣布，停飞长期亏损并难以盈利的航线，其中国际线路停飞率达40%，日本国内航线停飞率达30%；同时毅然卖掉大部分747的大飞机，购进百余架小飞机，以适应市场需求。
　　这一系列的举措，自然也包括了大规模裁员。
　　裁员是政府支援再生机构的决定，毕竟如果业绩没达到目标，日航退市，将给日本经济、股民造成极大的影响，加之政府再生机构给日航贷款，银行也免去日航许多债务，日航的生死不再是公司自己的事情。到2010年年底，日航已减员16000人。
　　其中，被裁的员工绝大部分通过重组分流，进了日航的关联企业，但稻盛依然对裁员的事实感到十分难受。他举行了多场说明会，不断向员工们解释为什么要做出这个决定。
　　通过努力，到2010年11月，日航的盈利已达1400亿日元。而即便2011年3月11日发生了震惊世界的日本大地震，日航在2011年4到6月份依然做出了171亿日元的营业利润。
　　现在，日本航空公司准备2012年重新上市。是的，恐怕99.99%的企业都不会如此幸运。稻盛的到来，不仅赋予日航第二次生命，还改造着它的灵魂，让它从颓靡、官僚、程式化，渐渐向充满爱与热情的生命状态蜕变。