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摘 要： 绩效管理在创造企业文化、增进企业活力、促进企业发展方面意义重大。绩效管理的亮点在激励，目的是把合适的人放在合适的岗位上，在企业内部形成好的人才成长环境，让人才创造出企业期望的业绩。然而，目前微小企业绩效管理混乱，问题不少。需要树立新的理念，多措并举。
关键词： 绩效管理；微小企业；以人文本
【中图分类号】 F240 【文献标识码】 A【文章编号】 2236-1879（2018）12-0246-01
绩效管理，作为人力资源管理的核心，吸引着越来越多的目光 ， 人力资源管理的重心也越来越向员工的绩效管理转移，因为无论员工知识多么丰富、技能多么高超、态度多么端正，没有绩效，或者绩效水平低下，企业就不能获得更多的经济效益，产生更多的利润。所以 ，企业管理者就越来越想方设法提高员工的绩效 ，进而提高自己的管理绩效和企业的战略绩效。绩效考核，是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评反馈和改进，都必须保持持续不断的沟通。任何一方的决定都将影响绩效管理的有效开展，都有可能降低绩效管理体系效用的发挥。绩效管理操作的成败与否的关键在于持续不断的沟通过程 ，在于沟通的连续性与有效性。
一、sy公司的发展状况
中小微型企业的发展也有自己的特点。企业经济增长虽然较快 ，但入均经济还是不够，同时地区转移的事态睨显，企业转型的问题仍然不容乐观。结构调整与缺少基础人才提升集体化的事态明显 .企业之间的关系合作仍然有很大的差距。我从2011年进入sy公司，成为一名普通员工，经过自己的勤学和努力很快到了班组长的位置，这个位置相当于小车间主任，成为最最基层的管理人员。这一时期，sy矛盾也凸显出来，不少同事纷纷辞职，另谋他路。Sy公司从1997年建厂，在几年的时间里成为我市的大型劳动密集型企业之一。2011年发展成为拥有5000人的生产大企业。2016年开始遇到瓶颈，逐步开始减员和裁员，从5000人的企业变成了500多人的企业。像sy公司没有顺应时代潮流，走向萎缩是必然的。后来就是被本市的ls集团收购。SY公司的机器陈旧，技术更新慢。我在哪里上班期间，公司还在使用2000年购买的机器设备。我曾到临安参观学习，临安的节能灯企业早已实现从弯管到凃粉、封口、排气至成品的一条龙自动化生产，而sy公司仍在用老一套老经验的粗放型机器生产，已经远远落后于人。2017年，领导层才意识到问题的严重性，组织人员到先进公司参观学习，引进了自动化设备，但是三基色节能灯管的半个市场已经被LED灯所占领，已为时已晚。无法跟上时代步伐，就意味着在市场中处于被动的地位。
二、sy公司存在的问题
Sy公司在绩效管理中存在缺乏以人文本的管理理念，科技创新的动力，各部分之间缺乏有效的合作等等。马克思哲学教导我们分析问题由个例到普遍。笔者综合概况有以下几点：
（一）、业绩考核形同虚设，流于形式。老总和其他管理者凭个人感觉考核下属的业绩水平，“心里有数，业绩感觉得出来”是在调查中多次被提到的说法。业绩水平的考核没有形成一套管理制度，设定的指标比较空泛，没有量化的具体办法，没有衡量的具体标准。每个考核周期下来，几乎每个管理者都可以通过业绩考核，绩效工资不会受到影响 。
（二）、考评一刀切，对于不同职能岗位的考评缺少差异化。考评结果效度弱，可靠性差。目前有些企业的绩效管理存在著办法单一、缺少差异化的情况 ，未依据职能的不同而分类设计考核办法。在按照职能划分部门的企业中，通常定有内部管理使用的劳动定额，即把每个部门应完成的任务规定一个额定的数量标准，与各部门完成的工作相对照，根据完成定额的比例计算得出考核成绩。
（三）、激励不及时，奖惩不适时。削弱了激励效应和推广效果，不能实现奖惩效益的最大化。以某企业销售部门为例，企业所有者承诺如完成任务至 200%，则奖励 30万元轿车一部，工资普调一级，可在任务实现后，却认为原目标设定过低而改变兑现额度，将轿车换成了 8万元的汽车，将调资时间延至下一年度任务完成后，结果员工受挫，业绩下滑。绩效管理，言必行，行必果，才能有威信、有效果，当用人之际才能一呼百应，形成“将之所麾、莫不心移”的士气。诺然不行，是绩效管理之大忌。
三、对微小企业的绩效管理的建议
（一）、科学确定企业绩效考核指标。决定员工个体的缋效可归结为业绩、态度和能力三方面。企业的绩效考核主要考核三方面：工作业绩、工作态度和工作能力，以工作业绩考核为主。对员工的考核，根据各个岗位的不同要求，突出抓住少数几个对绩效影响很大的“关键指标”进行考核 。
（二）、制定职能人员绩效的量化标准。职能部门由于工作范围广，很难对每一个工作岗位都制定一个考核标准，但可以找出它们的共性，抓“关 键指标”进行考核。通过分析，结合企业的实际，职能人员的共性可分为日 常工作、重要任务和临时应急工作三类。日常工作的考核一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取几个关键项目考核。重要任务是指在考核期内被考核人的关键工作。临时应急性工作是指突且须立即处理的工作 。这三类指标的量化可根据目标管理的要求，以一定质量要求下的“工作量”、“工作进度”为指标，通过量表法，就可将难以量化 的职能人员的工作业绩转化为可量化的指标进行衡量。
（三）、端正人才观念，注重员工培训。要做到这一点首先就要树立尊重知识，爱护人才的观点。因为微小企业在人力资源的综合利用方面同大型企业相比，总体上处于劣势，只有在爱护及尊重人才方面比大企业做得更好 ，才能引进人才，留住人才。其次就是要树立开放的多方求才观点。广开思路 ，开拓视野，向各个层级选拔fj亡秀人才，尤其是基层，因为优秀的技术人才大多来 自群众。微小企业人才难觅 ，在这样一种情况下企业内部的
参考文献
[1] 杨光辉.“微小企业”的营销和企业的 “微 小营销”[J].营销学苑，2006（1）
[2] 蔡翔，宋瑞敏，蒋志兵.微小企业的内涵及其理论基础 [J].当代财经，2005（12）
[3] 彭剑锋 ： 《人力资源管理概论 》 ， 复旦大学出版社 ， 2005 年版
[4] 付亚和 许玉林 ： 《绩效管理 》 ， 复旦大学出版社 ，2004 年版
关键词： 绩效管理；微小企业；以人文本
【中图分类号】 F240 【文献标识码】 A【文章编号】 2236-1879（2018）12-0246-01
绩效管理，作为人力资源管理的核心，吸引着越来越多的目光 ， 人力资源管理的重心也越来越向员工的绩效管理转移，因为无论员工知识多么丰富、技能多么高超、态度多么端正，没有绩效，或者绩效水平低下，企业就不能获得更多的经济效益，产生更多的利润。所以 ，企业管理者就越来越想方设法提高员工的绩效 ，进而提高自己的管理绩效和企业的战略绩效。绩效考核，是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评反馈和改进，都必须保持持续不断的沟通。任何一方的决定都将影响绩效管理的有效开展，都有可能降低绩效管理体系效用的发挥。绩效管理操作的成败与否的关键在于持续不断的沟通过程 ，在于沟通的连续性与有效性。
一、sy公司的发展状况
中小微型企业的发展也有自己的特点。企业经济增长虽然较快 ，但入均经济还是不够，同时地区转移的事态睨显，企业转型的问题仍然不容乐观。结构调整与缺少基础人才提升集体化的事态明显 .企业之间的关系合作仍然有很大的差距。我从2011年进入sy公司，成为一名普通员工，经过自己的勤学和努力很快到了班组长的位置，这个位置相当于小车间主任，成为最最基层的管理人员。这一时期，sy矛盾也凸显出来，不少同事纷纷辞职，另谋他路。Sy公司从1997年建厂，在几年的时间里成为我市的大型劳动密集型企业之一。2011年发展成为拥有5000人的生产大企业。2016年开始遇到瓶颈，逐步开始减员和裁员，从5000人的企业变成了500多人的企业。像sy公司没有顺应时代潮流，走向萎缩是必然的。后来就是被本市的ls集团收购。SY公司的机器陈旧，技术更新慢。我在哪里上班期间，公司还在使用2000年购买的机器设备。我曾到临安参观学习，临安的节能灯企业早已实现从弯管到凃粉、封口、排气至成品的一条龙自动化生产，而sy公司仍在用老一套老经验的粗放型机器生产，已经远远落后于人。2017年，领导层才意识到问题的严重性，组织人员到先进公司参观学习，引进了自动化设备，但是三基色节能灯管的半个市场已经被LED灯所占领，已为时已晚。无法跟上时代步伐，就意味着在市场中处于被动的地位。
二、sy公司存在的问题
Sy公司在绩效管理中存在缺乏以人文本的管理理念，科技创新的动力，各部分之间缺乏有效的合作等等。马克思哲学教导我们分析问题由个例到普遍。笔者综合概况有以下几点：
（一）、业绩考核形同虚设，流于形式。老总和其他管理者凭个人感觉考核下属的业绩水平，“心里有数，业绩感觉得出来”是在调查中多次被提到的说法。业绩水平的考核没有形成一套管理制度，设定的指标比较空泛，没有量化的具体办法，没有衡量的具体标准。每个考核周期下来，几乎每个管理者都可以通过业绩考核，绩效工资不会受到影响 。
（二）、考评一刀切，对于不同职能岗位的考评缺少差异化。考评结果效度弱，可靠性差。目前有些企业的绩效管理存在著办法单一、缺少差异化的情况 ，未依据职能的不同而分类设计考核办法。在按照职能划分部门的企业中，通常定有内部管理使用的劳动定额，即把每个部门应完成的任务规定一个额定的数量标准，与各部门完成的工作相对照，根据完成定额的比例计算得出考核成绩。
（三）、激励不及时，奖惩不适时。削弱了激励效应和推广效果，不能实现奖惩效益的最大化。以某企业销售部门为例，企业所有者承诺如完成任务至 200%，则奖励 30万元轿车一部，工资普调一级，可在任务实现后，却认为原目标设定过低而改变兑现额度，将轿车换成了 8万元的汽车，将调资时间延至下一年度任务完成后，结果员工受挫，业绩下滑。绩效管理，言必行，行必果，才能有威信、有效果，当用人之际才能一呼百应，形成“将之所麾、莫不心移”的士气。诺然不行，是绩效管理之大忌。
三、对微小企业的绩效管理的建议
（一）、科学确定企业绩效考核指标。决定员工个体的缋效可归结为业绩、态度和能力三方面。企业的绩效考核主要考核三方面：工作业绩、工作态度和工作能力，以工作业绩考核为主。对员工的考核，根据各个岗位的不同要求，突出抓住少数几个对绩效影响很大的“关键指标”进行考核 。
（二）、制定职能人员绩效的量化标准。职能部门由于工作范围广，很难对每一个工作岗位都制定一个考核标准，但可以找出它们的共性，抓“关 键指标”进行考核。通过分析，结合企业的实际，职能人员的共性可分为日 常工作、重要任务和临时应急工作三类。日常工作的考核一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取几个关键项目考核。重要任务是指在考核期内被考核人的关键工作。临时应急性工作是指突且须立即处理的工作 。这三类指标的量化可根据目标管理的要求，以一定质量要求下的“工作量”、“工作进度”为指标，通过量表法，就可将难以量化 的职能人员的工作业绩转化为可量化的指标进行衡量。
（三）、端正人才观念，注重员工培训。要做到这一点首先就要树立尊重知识，爱护人才的观点。因为微小企业在人力资源的综合利用方面同大型企业相比，总体上处于劣势，只有在爱护及尊重人才方面比大企业做得更好 ，才能引进人才，留住人才。其次就是要树立开放的多方求才观点。广开思路 ，开拓视野，向各个层级选拔fj亡秀人才，尤其是基层，因为优秀的技术人才大多来 自群众。微小企业人才难觅 ，在这样一种情况下企业内部的
参考文献
[1] 杨光辉.“微小企业”的营销和企业的 “微 小营销”[J].营销学苑，2006（1）
[2] 蔡翔，宋瑞敏，蒋志兵.微小企业的内涵及其理论基础 [J].当代财经，2005（12）
[3] 彭剑锋 ： 《人力资源管理概论 》 ， 复旦大学出版社 ， 2005 年版
[4] 付亚和 许玉林 ： 《绩效管理 》 ， 复旦大学出版社 ，2004 年版