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A公司是一家集研发、生产、销售为一体的大型机械制造企业，随着公司规模的扩大，管理者渴望带领员工进行二次创业，重现昔日快速发展的辉煌，但是员工没有激情、思维僵化、缺乏创新等问题频现，使得改革之路举步维艰。
于是，公司决定从培训入手，从改变员工习惯开始。为此，不惜耗巨资邀名师为员工授课、购买书籍、开发在线学习课程等。然而，员工一方面貌似对这些不感兴趣，更有甚者直接抱怨道“你们是不是没事儿干，瞎折腾”；另一方面却又抱怨没有学习机会……这些问题使得培训负责人不胜其扰。
建立学习官体系走出困局
在传统的培训工作中，孤军奋战的首席学习官、首席知识官、职业培训师、企业内训师，甚至是殚精竭虑的培训部，他们与员工之间始终存在隔阂，仿佛有一道无形的墙壁阻在中间，无法顺畅地沟通。建立学习官体系的本质就是通过部门学习官的设置，由部门学习官把在第一工作现场发现的问题，与部门主管、培训负责人(培训经理或培训专员)、首席学习官进行沟通，以最快的速度对问题予以响应和解决。通过体系中各个角色的配合，打造具有变革性与灵活性的学习型组织，避免纸上谈兵式、填鸭式、想当然式的培训(如图1)。其中：
首席学习官是具有略高度的第一学习官，通过建立和优化企业学习发展体系并领导企业学习活动，驱动企业整体业务绩效的提升、打造企业持续竞争优势，是学习官体系的最高领导者，对企业的智力资本产出负责、对CEO负责。
培训负责人，是学习官体系中的协调者，除履行常规培训职能外，根据企业发展对人才的需求，配合部门学习官对员工业务技能更新、知识结构优化、学习培训效果跟踪评估，并且组织对部门学习官的工作进行考核。
部门学习官是由从各部门选拔具有创新意识的人员担任，通过正式授权使他们承担起“关注所在部门不同员工的提升需求、成长意愿，以及分析所在部门的总体学习需求，定期、不定期地与部门主管及培训负责人员沟通，提出具有可操作性的培训与学习建议，进而开展、主持本部门的学习活动”等职责，最终实现员工作业能力提升、组织绩效改善的目的(如图2)。
学习官体系的建立，可以让企业根据不同的岗位需求、市场竞争环境、商业模式等，选择差异化的学习方式和内容，而不是拘泥于传统培训模式的呆板与滞后，使得学习具有很强的针对性，是面向应用、为了使员工更好地胜任本职工作的主动行为。同时，为了创新以及更好地适应不断变化的商业环境，还蕴含着企业文化的要素，强调知识的升华分享和广泛学习，可以内化成为企业的“性格”。
明确胜任要素是前提
部门学习官的个人能力和个人素养，直接影响到其任务执行情况和执行质量，所以必须是可以代表所在业务／职能模块的创新型人才标杆，能够关注前沿且具有优秀的整合能力和思考能力。胜任要素主要考量如下方面：具有高度的责任心，对自我和团队提升有浓厚的热情；具有敏锐的观察力，善于发现部门(员工)的提升需求；具有优秀的沟通能力和整合能力，积极配合部门主管，为公司(部门)培训提供建议；具有较强的学习意愿和创新思维，可以帮助打造学习型部门；具有优秀的战略理解能力和文化感悟能力，为公司发展而思考行动等(如图3)。
人员甄选要谨慎
在学习官体系建设中，部门学习官这一角色至关重要，必须严格按照胜任要素进行选拔，从胜任能力到个人特质都不能忽视。除了重点考察是否具备上述胜任要素所要求的特质外，学习官的创新能力必须得到部门主管的认可，而且能够与部门主管有效沟通，这样才能成为培训官体系中的互动桥梁。
另外，在确定人选之后，要对部门学习官进行培训，该项工作由首席学习官或培训负责人进行，除了阐明学习官的职责，还必须最大程度地调动候选人的参与热情。当然，学习官任职期间因工作繁忙或其他原因无法继续担任此职时，可自动请辞。
考核激励是关键
对部门学习官的评估实行动态跟踪、月度简报打分、部门员工匿名打分相结合的办法。其中，月度简报(如图4)是部门学习官的工作汇报形式，他们在每月底需要从“本部门本月度的学习培训活动、对本月度关于所在部门培训工作的深度思考、与主管的沟通意见、需要公司(培训部门)提供哪些支持”等方面进行书面汇报。首席学习官或培训相关负责人根据部门学习官的月度简报情况进行打分，同时结合动态考察情况、部门员工匿名打分情况得出部门学习官的当月得分。公司根据得分结果对部门学习官发放不同级别的津贴。对部门学习官评估实行优胜劣汰，经评估确系无法胜任学习官一职，退出学习官队伍。
配套机制做支撑
一是要有制度作为保障。从公司层面发布具有正式约束力的学习官体系文件，明文确定学习官体系中各角色的权利与义务，尤其要为部门学习官正式授权。而且，在学习官体系推行之初必须进行企业中高层动员工作和学习官体系培训工作。动员形式可以由公司首席学习官或者人力资源部负责人在经理例会上做专项说明，取得各业务线负责人的支持；也可以通过对部学习官体系的制度、权责、义务、评估与激励等方面的培训，使大家充分理解自己的职责，从而发挥更好的功效。
二要有顺畅的沟通机制。学习官体系是一个持续沟通的过程，部门学习官的观察和思考，必须通过沟通之后，或得到论证或继续深入。因此，培训负责人必须进行动态跟踪，持续关注部门学习官的工作进展，及时为他们提供支持，发现问题并给予解决。沟通的过程同时也是评估的过程，培训负责人员通过月度简报、即时沟通，跟踪部门学习官的工作情况，做好记录，以备为其评估打分时使用。
根据权威机构调查显示：许多公司的管理者、培训部门以及员工都把目光放在采购“更高标准”的课程和聘请“更有水平”的讲师上，不断引进“听起来刺激、听后没效果”的课程，培训工作与员工的绩效提升脱节。然而，应对日趋激烈的市场竞争和实践证明：盲从不是通往卓越的康庄大道，好的培训必须与员工绩效和员工能力挂钩。相比较而言，学习官体系可以有助于推翻横亘在培训人员与受益人员之间的大山，挖掘不同员工的培训需求，提升员工的绩效水平和作业能力。当学习成为一种习惯，以学习引领成长，企业才能实现更加长久的卓越!
于是，公司决定从培训入手，从改变员工习惯开始。为此，不惜耗巨资邀名师为员工授课、购买书籍、开发在线学习课程等。然而，员工一方面貌似对这些不感兴趣，更有甚者直接抱怨道“你们是不是没事儿干，瞎折腾”；另一方面却又抱怨没有学习机会……这些问题使得培训负责人不胜其扰。
建立学习官体系走出困局
在传统的培训工作中，孤军奋战的首席学习官、首席知识官、职业培训师、企业内训师，甚至是殚精竭虑的培训部，他们与员工之间始终存在隔阂，仿佛有一道无形的墙壁阻在中间，无法顺畅地沟通。建立学习官体系的本质就是通过部门学习官的设置，由部门学习官把在第一工作现场发现的问题，与部门主管、培训负责人(培训经理或培训专员)、首席学习官进行沟通，以最快的速度对问题予以响应和解决。通过体系中各个角色的配合，打造具有变革性与灵活性的学习型组织，避免纸上谈兵式、填鸭式、想当然式的培训(如图1)。其中：
首席学习官是具有略高度的第一学习官，通过建立和优化企业学习发展体系并领导企业学习活动，驱动企业整体业务绩效的提升、打造企业持续竞争优势，是学习官体系的最高领导者，对企业的智力资本产出负责、对CEO负责。
培训负责人，是学习官体系中的协调者，除履行常规培训职能外，根据企业发展对人才的需求，配合部门学习官对员工业务技能更新、知识结构优化、学习培训效果跟踪评估，并且组织对部门学习官的工作进行考核。
部门学习官是由从各部门选拔具有创新意识的人员担任，通过正式授权使他们承担起“关注所在部门不同员工的提升需求、成长意愿，以及分析所在部门的总体学习需求，定期、不定期地与部门主管及培训负责人员沟通，提出具有可操作性的培训与学习建议，进而开展、主持本部门的学习活动”等职责，最终实现员工作业能力提升、组织绩效改善的目的(如图2)。
学习官体系的建立，可以让企业根据不同的岗位需求、市场竞争环境、商业模式等，选择差异化的学习方式和内容，而不是拘泥于传统培训模式的呆板与滞后，使得学习具有很强的针对性，是面向应用、为了使员工更好地胜任本职工作的主动行为。同时，为了创新以及更好地适应不断变化的商业环境，还蕴含着企业文化的要素，强调知识的升华分享和广泛学习，可以内化成为企业的“性格”。
明确胜任要素是前提
部门学习官的个人能力和个人素养，直接影响到其任务执行情况和执行质量，所以必须是可以代表所在业务／职能模块的创新型人才标杆，能够关注前沿且具有优秀的整合能力和思考能力。胜任要素主要考量如下方面：具有高度的责任心，对自我和团队提升有浓厚的热情；具有敏锐的观察力，善于发现部门(员工)的提升需求；具有优秀的沟通能力和整合能力，积极配合部门主管，为公司(部门)培训提供建议；具有较强的学习意愿和创新思维，可以帮助打造学习型部门；具有优秀的战略理解能力和文化感悟能力，为公司发展而思考行动等(如图3)。
人员甄选要谨慎
在学习官体系建设中，部门学习官这一角色至关重要，必须严格按照胜任要素进行选拔，从胜任能力到个人特质都不能忽视。除了重点考察是否具备上述胜任要素所要求的特质外，学习官的创新能力必须得到部门主管的认可，而且能够与部门主管有效沟通，这样才能成为培训官体系中的互动桥梁。
另外，在确定人选之后，要对部门学习官进行培训，该项工作由首席学习官或培训负责人进行，除了阐明学习官的职责，还必须最大程度地调动候选人的参与热情。当然，学习官任职期间因工作繁忙或其他原因无法继续担任此职时，可自动请辞。
考核激励是关键
对部门学习官的评估实行动态跟踪、月度简报打分、部门员工匿名打分相结合的办法。其中，月度简报(如图4)是部门学习官的工作汇报形式，他们在每月底需要从“本部门本月度的学习培训活动、对本月度关于所在部门培训工作的深度思考、与主管的沟通意见、需要公司(培训部门)提供哪些支持”等方面进行书面汇报。首席学习官或培训相关负责人根据部门学习官的月度简报情况进行打分，同时结合动态考察情况、部门员工匿名打分情况得出部门学习官的当月得分。公司根据得分结果对部门学习官发放不同级别的津贴。对部门学习官评估实行优胜劣汰，经评估确系无法胜任学习官一职，退出学习官队伍。
配套机制做支撑
一是要有制度作为保障。从公司层面发布具有正式约束力的学习官体系文件，明文确定学习官体系中各角色的权利与义务，尤其要为部门学习官正式授权。而且，在学习官体系推行之初必须进行企业中高层动员工作和学习官体系培训工作。动员形式可以由公司首席学习官或者人力资源部负责人在经理例会上做专项说明，取得各业务线负责人的支持；也可以通过对部学习官体系的制度、权责、义务、评估与激励等方面的培训，使大家充分理解自己的职责，从而发挥更好的功效。
二要有顺畅的沟通机制。学习官体系是一个持续沟通的过程，部门学习官的观察和思考，必须通过沟通之后，或得到论证或继续深入。因此，培训负责人必须进行动态跟踪，持续关注部门学习官的工作进展，及时为他们提供支持，发现问题并给予解决。沟通的过程同时也是评估的过程，培训负责人员通过月度简报、即时沟通，跟踪部门学习官的工作情况，做好记录，以备为其评估打分时使用。
根据权威机构调查显示：许多公司的管理者、培训部门以及员工都把目光放在采购“更高标准”的课程和聘请“更有水平”的讲师上，不断引进“听起来刺激、听后没效果”的课程，培训工作与员工的绩效提升脱节。然而，应对日趋激烈的市场竞争和实践证明：盲从不是通往卓越的康庄大道，好的培训必须与员工绩效和员工能力挂钩。相比较而言，学习官体系可以有助于推翻横亘在培训人员与受益人员之间的大山，挖掘不同员工的培训需求，提升员工的绩效水平和作业能力。当学习成为一种习惯，以学习引领成长，企业才能实现更加长久的卓越!