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摘要：随着社会经济的不断发展，建筑行业也取得了一定的成就。在建筑工程项目中，如何保证高质量和高收益的工程，是建筑企业一直所追求的目标。因此，在质量保证的前提下，加强建筑工程项目管理中的成本控制，使建筑企业能赢取最大的利润，这项工作的地位是无可替代的。
关键词：建筑工程；项目管理；成本控制
建筑工程管理是一个很大的范畴，其包括很多项目，例如像施工过程的安全问题、工程施工的进度问题以及建筑质量问题等等，一系列问题既存在一定的联系，又各司其职，贯穿整个建筑工程项目管理的过程。因为资金是进行工程建设的基础，对于资金的控制一旦没有把握好，不仅会给企业带来巨大的经济损失，有的甚至会出现流动资金周转困难，进而使企业的市场竞争力下降，给企业带来毁灭性的灾难。只有将成本预算控制在合理的范围之内，将成本预算落实到每一个细节，整个建筑工程管理才能夠正常运行。
1、建筑工程项目管理中成本控制的意义
1.1成本控制可以增强企业盈利能力
工程项目的价格由于建筑工程项目生产流动性以及周期性、多样性和固定性等特点需要逐个编制工程预算文件，进行估计和通过竞争投标方式，以签订合同的形式给予确认。在施工过程中，由于项目成本产生变化的不确定因素导致成本价格的不确定性，原合同就会与工程量有不符的现象，因此，对于建筑企业需要对工程项目成本动态管理引起足够的重视。
1.2战略性成本控制管理促进企业发展
在企业管理过程中，战略的需求高于一切，而企业的根本利益就体现在战略的选择和实施。成本控制是需要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。如今，市场竞争越来越激烈，成本领先战略是施工常用的基本竞争战略。成本竞争成为了企业竞争的核心思想，也就是在竞争中利用低成本优势取得高回报的战略手段，超过竞争者的高额利润，以低成本为竞争优势，通过价格竞争扩大市场份额，从而企业利润得到进一步扩大，企业的综合竞争优势也将会逐渐凸显。
2、建筑企业成本控制中存在的问题
2.1部分项目经理素质低，对成本管理的认识不当
项目经理就是一个项目的总组织者、总协调者和总指挥者，项目经理素质的高低对整个项目的建设起着决定性的作用。但有些项目经理认为项目的成本管理是财务人员的职责，和其没有关系，如此一来就造成了施工技术人员仅负责项目的施工以及工程的进度，并且有时为了赶工期而大量的增加施工人员和设备的数量，从而促使成本的增加。
2.2缺乏完善的责任权利相结合的奖励机制
项目成本的管理应该坚持责任权利相结合的原则，促进项目有关人员的积极性，不能仅仅安排工作而不进行考核工作的效果。对于任务完成较好的项目部要给予一定的奖励；相反，对于没有完成任务的项目部，应该让其查明原因并总结教训，还要给其一定的处罚。如此一来，不仅利于企业内部各个项目部形成一定的竞争效应，也同时为项目的成本管理奠定了一定的基础。
2.3成本核算体制不适应市场发展
以前的施工企业的成本管理，主要就是依据财务部门的预决算报告，这种核算体制经常会因为相关人员提出报告的滞后性而不能充分发挥成本的管理作用。因此这种成本核算体制已经不再适合现代企业的发展。
3、加强工程成本控制
3.1提高建设项目全体人员的成本意识
首先，在建筑工程项目中，成本管理是一项细致、繁杂的工作，必须从根本上提高全体人员的成本意识，营造人人负责的良好成本氛围。其次，还要建立完善的成本管理机制，将生产部门、技术部门、供应部门及经营业务部门的工作目标协调一致，组建高效、精干的成本管理。此外，制定合理的成本指标体系、核算体系和考核体系，将成本管理数据化，做好决策有记录，消耗有定额，检查有标准，处理有签证，从而将成本管理落到实处。
3.2加强工程费用管理
首先，加强人力管理。精简管理机构和层次，避免管理人员一兼多职，减少非生产人员，将多余管理人员充实到施工现场，从而优化施工队伍的整体结构。还应该在施工中实施功效挂钩制，以充分调动施工人员的积极性，将自身劳动与企业的经营效益直接挂钩，从而提高施工热情；其次，加强物资管理。对于工程材料要严格把关，严格物资采购管理，进场的工程物资必须三证齐全，而且要坚持货比三家，质优价廉的原则，通过投招标来选择指定的材料供应单位，将物资采购规范化。在物料的使用上要进行严格管理，建立工程用料台账，定额发料；此外，加强机械费用管理。在施工现场中，通常机械化程度较高，因此，对于机械设备的管理要严格化，在机械维修保养上要坚持保持机械完好利用的基础上，减少固定投资的原则，从而加强机械成本管理。
3.3加强工程间接费用的管理
在工程建设中，有着各种各样的费用开销，如差旅费、办公费等，对于这些间接费用的管理也应该统一规范化，制定合理的开支标准和报销程序进行严格管理。
4、建筑项目管理中的成本控制措施
优化建筑项目管理中成本控制的措施对于如何改善成本的控制可以根据实际状况，确定灵活的目标成本、加强建筑项目开发过程中的成本控制这两个方面入手。
4.1根据实际情况，确定灵活的目标成本
在上文我们也有提及在工程的建设过程中由于内部或者外部原因影响着成本的预算。为此，在建设之前可以结合实际状况充分考虑工程在建设中可能会遇到的问题，进而进行成本预算，预留出一定的额外资金。如此一来，当在建设过程中遇到一些紧急事件时，工作人员也不会自乱阵脚。综上所述，在进行成本预算时应根据工地的实际状况，确定灵活的目标成本。
4.2加强开发过程中的成本控制
工程开工之前和工程建设过程相比较，由于工程建设过程中存在提高建设标准的情况，致使各种材料、施工设备等原因而消耗的资金增多，例如一些客观原因致使工程不合理，进而变更、修补，也需要一定的资金。对于工程变更、修补这一环节，我们可以在工程进行时尽可能的提前预判、联合预审、整合整改过程，减少成本的消耗。
5、结语
随着人力资源成本的上升，建筑市场分工的日益细化，建筑业市场的竞争更加激烈。建筑工程投资方要想在激烈的竞争环境中生存、发展，其对工程施工成本的控制是非常重要的。只有在工程进度中对施工成本进行有效动态的控制，并且交付出质量优良的建筑产品，才能赢得最大的经济效益。
参考文献：
[1]卜建梅.建筑工程项目管理中的成本控制[J].江苏建材，2013，04：57-58.
[2]胡松.论建筑工程项目管理中的成本控制[J].河南科技，2013，17：246.
[3]岑珍.建筑施工企业战略成本管理研究[J].现代商业，2013.
[4]靳慧杰.浅谈建筑工程项目成本管理与控制[J].现代商业，2011（21）.
作者简介：
孙森森，身份证号：370283198510115812
关键词：建筑工程；项目管理；成本控制
建筑工程管理是一个很大的范畴，其包括很多项目，例如像施工过程的安全问题、工程施工的进度问题以及建筑质量问题等等，一系列问题既存在一定的联系，又各司其职，贯穿整个建筑工程项目管理的过程。因为资金是进行工程建设的基础，对于资金的控制一旦没有把握好，不仅会给企业带来巨大的经济损失，有的甚至会出现流动资金周转困难，进而使企业的市场竞争力下降，给企业带来毁灭性的灾难。只有将成本预算控制在合理的范围之内，将成本预算落实到每一个细节，整个建筑工程管理才能夠正常运行。
1、建筑工程项目管理中成本控制的意义
1.1成本控制可以增强企业盈利能力
工程项目的价格由于建筑工程项目生产流动性以及周期性、多样性和固定性等特点需要逐个编制工程预算文件，进行估计和通过竞争投标方式，以签订合同的形式给予确认。在施工过程中，由于项目成本产生变化的不确定因素导致成本价格的不确定性，原合同就会与工程量有不符的现象，因此，对于建筑企业需要对工程项目成本动态管理引起足够的重视。
1.2战略性成本控制管理促进企业发展
在企业管理过程中，战略的需求高于一切，而企业的根本利益就体现在战略的选择和实施。成本控制是需要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。如今，市场竞争越来越激烈，成本领先战略是施工常用的基本竞争战略。成本竞争成为了企业竞争的核心思想，也就是在竞争中利用低成本优势取得高回报的战略手段，超过竞争者的高额利润，以低成本为竞争优势，通过价格竞争扩大市场份额，从而企业利润得到进一步扩大，企业的综合竞争优势也将会逐渐凸显。
2、建筑企业成本控制中存在的问题
2.1部分项目经理素质低，对成本管理的认识不当
项目经理就是一个项目的总组织者、总协调者和总指挥者，项目经理素质的高低对整个项目的建设起着决定性的作用。但有些项目经理认为项目的成本管理是财务人员的职责，和其没有关系，如此一来就造成了施工技术人员仅负责项目的施工以及工程的进度，并且有时为了赶工期而大量的增加施工人员和设备的数量，从而促使成本的增加。
2.2缺乏完善的责任权利相结合的奖励机制
项目成本的管理应该坚持责任权利相结合的原则，促进项目有关人员的积极性，不能仅仅安排工作而不进行考核工作的效果。对于任务完成较好的项目部要给予一定的奖励；相反，对于没有完成任务的项目部，应该让其查明原因并总结教训，还要给其一定的处罚。如此一来，不仅利于企业内部各个项目部形成一定的竞争效应，也同时为项目的成本管理奠定了一定的基础。
2.3成本核算体制不适应市场发展
以前的施工企业的成本管理，主要就是依据财务部门的预决算报告，这种核算体制经常会因为相关人员提出报告的滞后性而不能充分发挥成本的管理作用。因此这种成本核算体制已经不再适合现代企业的发展。
3、加强工程成本控制
3.1提高建设项目全体人员的成本意识
首先，在建筑工程项目中，成本管理是一项细致、繁杂的工作，必须从根本上提高全体人员的成本意识，营造人人负责的良好成本氛围。其次，还要建立完善的成本管理机制，将生产部门、技术部门、供应部门及经营业务部门的工作目标协调一致，组建高效、精干的成本管理。此外，制定合理的成本指标体系、核算体系和考核体系，将成本管理数据化，做好决策有记录，消耗有定额，检查有标准，处理有签证，从而将成本管理落到实处。
3.2加强工程费用管理
首先，加强人力管理。精简管理机构和层次，避免管理人员一兼多职，减少非生产人员，将多余管理人员充实到施工现场，从而优化施工队伍的整体结构。还应该在施工中实施功效挂钩制，以充分调动施工人员的积极性，将自身劳动与企业的经营效益直接挂钩，从而提高施工热情；其次，加强物资管理。对于工程材料要严格把关，严格物资采购管理，进场的工程物资必须三证齐全，而且要坚持货比三家，质优价廉的原则，通过投招标来选择指定的材料供应单位，将物资采购规范化。在物料的使用上要进行严格管理，建立工程用料台账，定额发料；此外，加强机械费用管理。在施工现场中，通常机械化程度较高，因此，对于机械设备的管理要严格化，在机械维修保养上要坚持保持机械完好利用的基础上，减少固定投资的原则，从而加强机械成本管理。
3.3加强工程间接费用的管理
在工程建设中，有着各种各样的费用开销，如差旅费、办公费等，对于这些间接费用的管理也应该统一规范化，制定合理的开支标准和报销程序进行严格管理。
4、建筑项目管理中的成本控制措施
优化建筑项目管理中成本控制的措施对于如何改善成本的控制可以根据实际状况，确定灵活的目标成本、加强建筑项目开发过程中的成本控制这两个方面入手。
4.1根据实际情况，确定灵活的目标成本
在上文我们也有提及在工程的建设过程中由于内部或者外部原因影响着成本的预算。为此，在建设之前可以结合实际状况充分考虑工程在建设中可能会遇到的问题，进而进行成本预算，预留出一定的额外资金。如此一来，当在建设过程中遇到一些紧急事件时，工作人员也不会自乱阵脚。综上所述，在进行成本预算时应根据工地的实际状况，确定灵活的目标成本。
4.2加强开发过程中的成本控制
工程开工之前和工程建设过程相比较，由于工程建设过程中存在提高建设标准的情况，致使各种材料、施工设备等原因而消耗的资金增多，例如一些客观原因致使工程不合理，进而变更、修补，也需要一定的资金。对于工程变更、修补这一环节，我们可以在工程进行时尽可能的提前预判、联合预审、整合整改过程，减少成本的消耗。
5、结语
随着人力资源成本的上升，建筑市场分工的日益细化，建筑业市场的竞争更加激烈。建筑工程投资方要想在激烈的竞争环境中生存、发展，其对工程施工成本的控制是非常重要的。只有在工程进度中对施工成本进行有效动态的控制，并且交付出质量优良的建筑产品，才能赢得最大的经济效益。
参考文献：
[1]卜建梅.建筑工程项目管理中的成本控制[J].江苏建材，2013，04：57-58.
[2]胡松.论建筑工程项目管理中的成本控制[J].河南科技，2013，17：246.
[3]岑珍.建筑施工企业战略成本管理研究[J].现代商业，2013.
[4]靳慧杰.浅谈建筑工程项目成本管理与控制[J].现代商业，2011（21）.
作者简介：
孙森森，身份证号：370283198510115812