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摘 要：绩效管理是指管理者与员工就目标及如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工提升绩效，从而实现组织目标的管理方法，绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善绩效的效果。本文以软件公司为例，浅谈如何构建分层次的绩效管理办法。
关键词：绩效管理；软件公司；责任中心；分层次
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，从而实现组织的战略目标
一、绩效管理的目标
绩效管理的目标，是指公司内部各组织及个人通过绩效评价結果发现绩效偏差，查找原因，进行改进，从而提升组织和个人绩效，最终实现公司经营目标。
二、战略绩效管理办法制定流程
绩效管理是实现公司战略目标的方法，绩效管理的目标必须与公司战略目标协同一致。例如华为认为满足客户需求是公司获得高额利润的唯一途径，满足客户需求是公司客户层面战略目标，绩效管理体系本质上是建立在“以客户为中心的流程组织”基础上的。
战略绩效管理办法制定流程是怎样的呢？
（1）制定战略规划
通过SWOT分析，制定公司战略目标，区分不同层次确定战略目标。
1.公司层面战略：关注的是公司发展方向的选择及业务与产品组合的管理。
2.业务层战略：聚焦于如何提升公司或部门在行业中的竞争地位，是采取竞争战略还是合作战略；
3.职能层战略：各职能部门采用的一整套方法，最大化提高资源的生产力，最终实现公司和事业单元的目标，比如营销战略、财务战略、研发战略等都属于职能战略。
（2）编制经营计划及预算
公司内部各组织单元根据公司的战略目标，制定业务层面年度经营计划，编制年度预算。预算是经营计划的数字表现，体现着公司资源的分配，通过预算使经营计划数字化，经营计划变得可衡量、可比较、可分析。
（3）制定绩效管理办法
根据年度经营计划及预算，抽取出关键指标及关键行动方案，制定绩效管理计划，通过确定绩效目标，绩效管理报告体系，定期的绩效管理与沟通，不断反馈与修正经营过程的偏差，持续不断地改善绩效。
三、软件公司绩效管理办法设计分析
（1）组织绩效管理设计基础
为了提高管理效率和效果，规模以上的公司都会采取分权管理模式，将经营管理权责下放给负责具体运营的组织管理者，如事业部或其他业务单元。
为明确各组织管理者的管理责任，促进公司整体价值的增长，采取科学合理的绩效管理办法对业绩进行计量、分析和评价就成为必然。在确定组织绩效管理办法前，需要对组织单元按责任中心进行划分，不同类型的责任中心绩效衡量标准也不一样。
1.利润中心
集研发、生产、销售一体的事业部肩负着完成公司利润目标的主要责任，既要扩大销售，又要控制成本，是典型的利润中心，按贡献式收益表计算出的利润作为绩效考核的基础。
2.成本中心
成本中心只需要对成本支出负责，比如产品研发中心，投入与产出间没有密切的关系，无法通过投入与产出的比较来评价效率和效果，研发投入是为了产出新产品，是公司未来业绩提升的保障，项目研发目标达成率是重要的绩效考核重点；同时成本费用预算偏差率也可以定义为绩效考核的标准之一。
软件开发（生产）部门也是标准的成本中心，软件公司是基于人力资本的知识型劳动，产出的产品受开发人员经验、技能影响，也与开发需求描述准确与否相关，因此产出价值不易准确衡量，传统制造业的绩效衡量指标在软件公司并不适用，需更关注项目交付工期、交付质量等绩效指标。
3.收入中心
销售机构比如区域销售中心承担了公司的销售职能，只需对收入负责，定义为收入中心。为了防止销售资源的挥霍与浪费，一般以扣除直接销售费用的销售净额作为绩效考核指标。
（2）个人绩效管理设计基础
根据岗位的不同设定不同的绩效考核目标，对每一岗位可以从稳定性、程序性、创造性三方面来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规定的程序，创造性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。
（3）分层次的绩效管理办法设计
绩效评价体系设计自顶向下，区分各责任单元类型，对应到公司不同层次的战略目标，构建多层次的绩效考核办法。
T公司为软件开发公司，设有研发中心、事业部、职能部门，公司处于稳定发展期，扩大销售，提升盈利能力是公司年度目标，围绕此目标公司设定的绩效管理办法如下：
1.公司层面：确定整体绩效评价框架
绩效奖=岗位贡献*考核系数
岗位贡献与个人业绩直接相关，个人业绩根据岗位不同可以是销售额、标准工资等；
考核系数与绩效奖总额正相关，考核系数的设定匹配公司战略目标，可以选择与销售额直接相关，例如考核系数=本期销售额/上期销售额。
2.业务层面：在公司绩效评价框架内确定具体绩效评价办法
1）利润中心（独立经营型）
利润中心是具备独立经营能力的业务层面组织，既需关注销售增长率，同时也要控制成本，实现利润目标。采用贡献式收益表对其经营绩效进行衡量。即在利润中心边际贡献的基础上扣除可控固定成本、不可控但可追溯固定成本，得出利润中心贡献。
从利润中心贡献中拿出一定比例作为绩效奖励基金，以此激励利润中心获取经营最大化利润。
绩效奖=利润中心贡献*分配比例
2）成本中心（目标管理型） 适用于采用目标管理如研发部门，由于研发产出成功率存在不确定性，但研发目标是比较明确的，可以根据研发目标达成情况确定组织绩效系数。
绩效奖=团队行业（岗位）标准工资*组织绩效系数
3）成本中心（成本控制型）
适用于各职能部门，投入产出关系不密切，工作质量和服务水平难以量化。根据同行业类似职能的支出水平或本公司历史费用水平确定预算标准，通过预算偏差系数及服务满意度作为组织绩效系统衡量标准。
绩效奖=团队行业（岗位）标准工资*组织绩效系数
4）收入中心（目标管理型）
收入中心强调的是战略销售职能，适用于各销售组织，组织只需对收入负责，销售收入作为績效考评的主要指标。为了避免销售部门的对资源的浪费，以净销售额作为评价依据，净销售额以扣除可追溯成本计算，即扣除员工工资、广告费用和销售费用等。
绩效奖=净销售额*分配比例
3.个人层面：确定个人绩效评价办法
个人绩效奖=行业（岗位）标准工资*组织绩效系数*个人绩效系数
个人绩效系数根据个人岗位贡献，同时综合工作能力、工作态度等方面确定。不同岗位设定不同的个人岗位贡献考评方式，例如管理人员通过平衡计分卡方式，设定KPI指标，营销人员的KPI指标包括销售额、回款额目标达成率、客户保有率、新客户开发成功率等，研发人员根据OKR目标管理法设定，职能人员通过360度考评法相结合等。
需要说明的是绩效评价的结果除了直接运用于计发奖金激励外，还可以作为员工培养、加薪、晋升等的依据。
四、绩效管理办法实施注意事项
多层次绩效管理办法的制定需要区分不同行业、不同组织、组织所处不同生命周期阶段特征制定，不能千篇一律。适合的就是最好的，最好的绩效管理办法是从实践中产生出来的。在绩效管理理论的指导下，区分责任中心类型、构建多层次的绩效管理办法，在实践中进行检验与修正，逐步找到适合组织的最佳绩效管理办法。
参考文献
[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].经济科学出版社，2016.04
[2]MBA智库百科[N]
[3]高顿财经研究院.财务报告、规划、绩效与控制[M].中国财政经济出版社，2017.02
作者简介：刘德良（1973年），女，汉族，江西宜春人，财务总监/中级，硕士研究生，单位：同望科技股份有限公司，研究方向：企业管理。
关键词：绩效管理；软件公司；责任中心；分层次
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，从而实现组织的战略目标
一、绩效管理的目标
绩效管理的目标，是指公司内部各组织及个人通过绩效评价結果发现绩效偏差，查找原因，进行改进，从而提升组织和个人绩效，最终实现公司经营目标。
二、战略绩效管理办法制定流程
绩效管理是实现公司战略目标的方法，绩效管理的目标必须与公司战略目标协同一致。例如华为认为满足客户需求是公司获得高额利润的唯一途径，满足客户需求是公司客户层面战略目标，绩效管理体系本质上是建立在“以客户为中心的流程组织”基础上的。
战略绩效管理办法制定流程是怎样的呢？
（1）制定战略规划
通过SWOT分析，制定公司战略目标，区分不同层次确定战略目标。
1.公司层面战略：关注的是公司发展方向的选择及业务与产品组合的管理。
2.业务层战略：聚焦于如何提升公司或部门在行业中的竞争地位，是采取竞争战略还是合作战略；
3.职能层战略：各职能部门采用的一整套方法，最大化提高资源的生产力，最终实现公司和事业单元的目标，比如营销战略、财务战略、研发战略等都属于职能战略。
（2）编制经营计划及预算
公司内部各组织单元根据公司的战略目标，制定业务层面年度经营计划，编制年度预算。预算是经营计划的数字表现，体现着公司资源的分配，通过预算使经营计划数字化，经营计划变得可衡量、可比较、可分析。
（3）制定绩效管理办法
根据年度经营计划及预算，抽取出关键指标及关键行动方案，制定绩效管理计划，通过确定绩效目标，绩效管理报告体系，定期的绩效管理与沟通，不断反馈与修正经营过程的偏差，持续不断地改善绩效。
三、软件公司绩效管理办法设计分析
（1）组织绩效管理设计基础
为了提高管理效率和效果，规模以上的公司都会采取分权管理模式，将经营管理权责下放给负责具体运营的组织管理者，如事业部或其他业务单元。
为明确各组织管理者的管理责任，促进公司整体价值的增长，采取科学合理的绩效管理办法对业绩进行计量、分析和评价就成为必然。在确定组织绩效管理办法前，需要对组织单元按责任中心进行划分，不同类型的责任中心绩效衡量标准也不一样。
1.利润中心
集研发、生产、销售一体的事业部肩负着完成公司利润目标的主要责任，既要扩大销售，又要控制成本，是典型的利润中心，按贡献式收益表计算出的利润作为绩效考核的基础。
2.成本中心
成本中心只需要对成本支出负责，比如产品研发中心，投入与产出间没有密切的关系，无法通过投入与产出的比较来评价效率和效果，研发投入是为了产出新产品，是公司未来业绩提升的保障，项目研发目标达成率是重要的绩效考核重点；同时成本费用预算偏差率也可以定义为绩效考核的标准之一。
软件开发（生产）部门也是标准的成本中心，软件公司是基于人力资本的知识型劳动，产出的产品受开发人员经验、技能影响，也与开发需求描述准确与否相关，因此产出价值不易准确衡量，传统制造业的绩效衡量指标在软件公司并不适用，需更关注项目交付工期、交付质量等绩效指标。
3.收入中心
销售机构比如区域销售中心承担了公司的销售职能，只需对收入负责，定义为收入中心。为了防止销售资源的挥霍与浪费，一般以扣除直接销售费用的销售净额作为绩效考核指标。
（2）个人绩效管理设计基础
根据岗位的不同设定不同的绩效考核目标，对每一岗位可以从稳定性、程序性、创造性三方面来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规定的程序，创造性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。
（3）分层次的绩效管理办法设计
绩效评价体系设计自顶向下，区分各责任单元类型，对应到公司不同层次的战略目标，构建多层次的绩效考核办法。
T公司为软件开发公司，设有研发中心、事业部、职能部门，公司处于稳定发展期，扩大销售，提升盈利能力是公司年度目标，围绕此目标公司设定的绩效管理办法如下：
1.公司层面：确定整体绩效评价框架
绩效奖=岗位贡献*考核系数
岗位贡献与个人业绩直接相关，个人业绩根据岗位不同可以是销售额、标准工资等；
考核系数与绩效奖总额正相关，考核系数的设定匹配公司战略目标，可以选择与销售额直接相关，例如考核系数=本期销售额/上期销售额。
2.业务层面：在公司绩效评价框架内确定具体绩效评价办法
1）利润中心（独立经营型）
利润中心是具备独立经营能力的业务层面组织，既需关注销售增长率，同时也要控制成本，实现利润目标。采用贡献式收益表对其经营绩效进行衡量。即在利润中心边际贡献的基础上扣除可控固定成本、不可控但可追溯固定成本，得出利润中心贡献。
从利润中心贡献中拿出一定比例作为绩效奖励基金，以此激励利润中心获取经营最大化利润。
绩效奖=利润中心贡献*分配比例
2）成本中心（目标管理型） 适用于采用目标管理如研发部门，由于研发产出成功率存在不确定性，但研发目标是比较明确的，可以根据研发目标达成情况确定组织绩效系数。
绩效奖=团队行业（岗位）标准工资*组织绩效系数
3）成本中心（成本控制型）
适用于各职能部门，投入产出关系不密切，工作质量和服务水平难以量化。根据同行业类似职能的支出水平或本公司历史费用水平确定预算标准，通过预算偏差系数及服务满意度作为组织绩效系统衡量标准。
绩效奖=团队行业（岗位）标准工资*组织绩效系数
4）收入中心（目标管理型）
收入中心强调的是战略销售职能，适用于各销售组织，组织只需对收入负责，销售收入作为績效考评的主要指标。为了避免销售部门的对资源的浪费，以净销售额作为评价依据，净销售额以扣除可追溯成本计算，即扣除员工工资、广告费用和销售费用等。
绩效奖=净销售额*分配比例
3.个人层面：确定个人绩效评价办法
个人绩效奖=行业（岗位）标准工资*组织绩效系数*个人绩效系数
个人绩效系数根据个人岗位贡献，同时综合工作能力、工作态度等方面确定。不同岗位设定不同的个人岗位贡献考评方式，例如管理人员通过平衡计分卡方式，设定KPI指标，营销人员的KPI指标包括销售额、回款额目标达成率、客户保有率、新客户开发成功率等，研发人员根据OKR目标管理法设定，职能人员通过360度考评法相结合等。
需要说明的是绩效评价的结果除了直接运用于计发奖金激励外，还可以作为员工培养、加薪、晋升等的依据。
四、绩效管理办法实施注意事项
多层次绩效管理办法的制定需要区分不同行业、不同组织、组织所处不同生命周期阶段特征制定，不能千篇一律。适合的就是最好的，最好的绩效管理办法是从实践中产生出来的。在绩效管理理论的指导下，区分责任中心类型、构建多层次的绩效管理办法，在实践中进行检验与修正，逐步找到适合组织的最佳绩效管理办法。
参考文献
[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].经济科学出版社，2016.04
[2]MBA智库百科[N]
[3]高顿财经研究院.财务报告、规划、绩效与控制[M].中国财政经济出版社，2017.02
作者简介：刘德良（1973年），女，汉族，江西宜春人，财务总监/中级，硕士研究生，单位：同望科技股份有限公司，研究方向：企业管理。