论文部分内容阅读
工作伙伴关系的“心”领导原则
要让我们的组织有绩效，有持续发展能力，很重要的就是用“心”去领导“心”。接下来我们要探讨的就是，主管如何通过“心”领导原则建立起组织成员之间的工作伙伴关系。
今天，工作伙伴关系不再是职场上一般的人际关系的概念，而是生产力的概念，是人用智慧以及意愿通过工作产生的生产力。
人性化的管理理念，就是要建立以相互信赖为基础的工作伙伴关系。这种关系的建立，在于我们坚持人性面的尊重原则，真正做到尊重人性。尊重人性，是尊重对方有自尊的意识与能力以及有尊重他人、尊重事业的意识与能力。
人有成就的时候才有自尊、才有自重。主管要有成就员工的意愿和能力。成就员工，就是要让他实现自己的价值，看到自己的价值。人最深层的需要是被认可、被欣赏。在感觉到被欣赏、被认可的时候，他才可能动心，他的能量才能在组织当中得到最有效的发挥。
主管的工作是透过其部属完成的。当我们需要透过他人之力达成目标的时候，必须要了解他人的意愿在什么地方。把他人不是当成自己的下属，而是当成工作伙伴，然后去了解他。这种伙伴关系和谐了，才可能有大家的发展。人性面管理原则的运用要把握两个方面：一个是员工的意愿，另一个是员工的能力。依据员工工作意愿与能力的不同，建立工作伙伴关系有四种不同的应用原则。
1、激发与引导的策略
这与我们通常讲的激励机制有所不同，它强调通过应用激发的策略，激发员工内在的工作意愿。
激励仅仅是用外在的手段，而激发是一个催化的过程。通过激励，主管可以满足员工的需求，但是员工的潜能可能还是发挥不出来。正像德国人类学家W·S·亚佛斯所讲的， 你若能在他人心中激起一种急切的需求，并能引导这种需求，你便能无往不胜 - 这就是激发。激发是一个激起的过程，引导的过程，是一个催化的过程。人性内在的东西、潜能的东西相当多。
传统的管理方法和现代的管理方法，都会关注人的需求，但是关注点不一样，运用的方法也不一样。传统的激励使用者往往仅看到低层次的需求，所以会使用胡萝卜加大棒的方法、用控制或是取悦员工的方式，结果员工只会做出适当的努力。现代领导方法则是要我们看清人性面的东西，看到人的巨大的内在潜能，关注员工高层次的需求，也就是马斯洛社会需求上面的部分。
如何让员工的高层次需求得到满意呢？通过授权。这个授权并不是指把主管的一部分权利给员工，而是给予员工执行的责任。通过获得授权，员工会满意于其自身的需求被认可、被欣赏，他会获得成长和成就。这个时候员工就会不断地付出他的承诺，付出他最大的努力。所以，方法不同，对人的潜能的释放也是不同的。要把激励与激发的概念理清，这是人性面管理的关键。
2、培育与指导的增强策略
如果员工工作的意愿比较高，但能力不够，这时就要使用增强的策略去成就他。通常的做法是培训。企业培育人力资源需要三大支柱，其一是员工的自我开发，称为SD；其二是职场外培训，称为Off-JT。其三是最基础的，职场内培训OJT。一个人工作能力能否增强，很大程度上取决于其在工作线上的工作能力的提升。因而，主管人员在这方面的领导力就体现在，能够不断地把工作的过程变成是培育部属的过程，OJT的过程。如果一个组织有这样的培育人才的结构的话，这个组织当中的人就是有成长性的。
主管的角色很重要，当用“心”去领导“心”的时候，主管要有一份愿意成就他人的心，赢得他人之心。这时，主管的角色就不仅仅是指挥人、监督人干活的，而是要成为员工的教练与工作指导者。作为教练和指导者所需要的能力，与仅仅去控制员工的能力是不一样的。在此，主管的人格力量是非常重要的。培育部属，对于一个主管领导来讲，很重要的就是对于员工的这份心，是不是想成就他，开发他。这是使用增强策略当中很重要的一点。
3、谘商与辅导的发展策略
对于意愿很高、能力也很强的员工，人性面管理的理念要求主管通过应用发展策略帮助他不断成长。应用发展的策略，并不意味着使他获得晋升，或给他什么，而是要求主管真正能够不断地去帮助他解除困扰，去辅导他。因为这些员工在工作过程中，同样会遇到很多的问题：公司政策方面的、人际关系方面的，也可能是个人、家庭有什么样的困难等。
当员工遇到问题时，不要上纲上线，或者只是温情地去同情他，很重要的就是主管要相信员工自己能够解决这个问题。但是主管还必须做些工作，就是谘商。谘商的关键是倾听，在倾听的过程中不断地了解到员工问题的原因。同时判断出员工的长处是什么，以及是什么因素影响了员工长处的发挥，进而帮助员工找到其有待成长之处。倾听之后与员工的对话，不是批评他错在哪里，而是引导员工思考能不能作得更好，这是关键点。
发展的策略是对人内心的一种把握。应用这个策略的目的，是让我们的组织实现建设性的运作。在这里，不是批评、教育、说服，而是尊重员工、相信员工。当主管向员工传达出这样尊重与相信的信息时，当员工在与主管进行以此为基调的交流中，主管会了解到员工错在哪里；同时，因为有了主管的倾听与理解以及辅导，员工就能够通过自己的力量战胜和解决存在的困扰，因而，我们称这种策略为发展的策略。
当运用谘商和辅导的时，主管要特别注意建立起与员工相互信赖的关系。在这里特别提醒的就是，主管经常期待从员工那里得到一些东西。但是，如果我们想要得到，就一定要先扔掉自己评判人的“漏斗”，这样才能够清楚地了解到员工的能力所在。如果觉得，我一看就知道你是怎么回事，往往就削弱了自己对他人了解的能力。其实，谘商的过程是在强化我们了解人、释放人、引导人的能力。人性面管理就是要运用这样一种建设性的、积极的方法，用尊重人性的方法，去真正解决问题。
4、追随与辅佐的策略
主管除了与部属、同仁建立工作伙伴关系以外，和上司也应是工作伙伴。与上司建立一种相互依存的伙伴关系，是说下属要通过自己的工作使得上司的作用能够发挥得更好，而不仅仅是听上司指令行事。
每一个人在现代的组织当中，特别要扮演好辅佐上司的角色。这种辅佐并不是说阿谀奉承，而是说因为上司在组织中处于某个位置，下属需要去尊重这种职权。下属和上司建立起相互尊重的关系，才可能更好地发挥双方的作用。
辅佐上司就需要了解上司希望做什么，怎样体现上司的价值。需要了解上司的目标压力以及他个人的压力，也要了解上司的长处和盲点，了解他的工作方式、决策风格。作为下属，要主动配合上司，而不是让上司配合你。如果这样，相互信赖的工作伙伴关系就可能建立了。
人性层面管理的基本出发点，在于使我们的员工释放出工作的活力来。但往往是当个人释放出很强的活力以后，却形不成组织的合力。这表明，组织的和谐，并不单单在于每个人活力的释放，而要透过团队的运作。
团队运作是促进组织和谐发展的路径
大家经常能看到这样的现象，一个中国人很有活力、很有创造力，而当许多中国人形成一个群体后，合力的结果往往不如日本人和欧美人。这也是我们的团队运作面临的挑战。
雁群飞行理论给我们的启示是， 同向、分离、互动，建立起一个意识共同体。通过大家的意识，形成团体的动力。这个动力就是解决方向问题，解决每一个人的意愿和能力问题，还要解决彼此照应的整体效应问题。通过意识共同体形成团体动力，从而取得1加1大于2的效果。
团队要经过整合首先是关注个体，关注个体的成熟，个体的参与。要强调个人的差异性，能够用个人所长，使其价值在组织当中发挥作用，在此基础上整合个体之间彼此的合作意识。
激发团队行动有三个要素，一是通过愿景描绘与目标导向，使组织成员有行动的动力和明确的方向；二是通过带动员工寻求自我改变，提升其工作的意愿和能力；三是通过建立热诚团队，来促进员工之间的协作。
愿景描绘和目标导向原则的运用
愿景肯定是领导先提出来的，但要让员工从内心里接纳并变成工作动力，就需要主管对愿景的描绘了。主管工作的一个重要内容，是要用描绘愿景整合人。目标，是使每个人工作有效性的关键。当人们用自己的头脑、知识、意愿在工作的时候，如果没有清楚的目标，可能其80％的努力都不产生组织期待的结果。所以，只有通过描绘愿景与目标导向，才可能把工作任务转化为每个人的目标和每个人的行动步骤，使组织成员之间建立起共同的责任感，使企业的责任不仅仅是高层的责任，而能变成每个人的责任；让每个人对企业认同做出一种承诺，建立起组织和个人的共同责任感，最终现实团队的合作。
通常，人们会无意识地把目标当成计划的一部分，把目标管理等同于计划管理，这其实已经离开了目标管理的核心。目标管理是德鲁克首先提出来的，但他说，目标管理就是通过自我控制去实现的，是一种导向，而不是命令。目标是给每个人的工作提出一个方向，让他在目标下做出承诺。目标起的是整合的作用，是希望在明确目标以后，每个人能够自我控制，这是目标导向管理的关键。21世纪，组织最需要解决的问题是，人怎么用知识制造生产力。人们一定要知道自己做每一件事的目标是什么，然后自我控制。
愿景描绘是价值沟通，目标是导向。没有这两项工作，团队就会没有了基础和前途。而如何让目标和愿景通过结合产生组织希望的结果，就需要建立起一个高执行力的组织运作模式。
人们往往把执行力当成是去抓细节，其实执行力的关键在于组织系统的科学性对于个人执行力的保证。一个人只有用正确的方法去作正确的事情，才可能真正有执行力。现代组织需要努力使高效的集体协作与鼓励培养每一位员工为团队和组织做出最大贡献之间，保持一种平衡，构成最佳结合。
让员工有不断改变的意愿和能力
和谐要不断地与时俱进，要有应对变化的持续性。这个持续性就来自于员工内在的意愿和能力。要让成员有活力，必须在影响活力的每个因素中引导成员学习改变。
改变从哪里开始？必须从心智模式、从意愿开始。人是这样，企业也如此。如果开始不能深入人心，就不能使员工建立起信心，因为，人在改变的时候，往往最害怕丢了以前的，也不能得到未来的。未来不明确，人的耐力可能支撑不了那么久。组织也不要期待每个人都会改变，因为改变是个人从里向外的行为，这扇门是自己开的，别人不能替代。主管不能替代员工的改变，但可以带动员工的改变。可以树立一些改变的气氛，好的工作气氛，往往可以带动人去改变。
企业文化和员工的行为方式有最直接的关联。如果身处恐惧当中，人们将学会如何避免冒险；若是身处虚伪当中，人们将学会曲解真理；若是身处相互无法信赖的环境中，人们将相互疑惧；若是身处鼓励尝试中，人们将学会创新；若是身处明确的价值观中，人们将学会如何处理先后次序；若是身处尊重客户的理念中，人们将学会如何提供最优的服务；若是身处卓越的愿景中，人们将学会如何创造奇迹；若是身处挑战中，人们将学会变革。这就是文化。组织不去管理文化，就要受文化的管理。它无时不在，无处不在，影响着员工的行为。
塑造变革的企业文化，还要特别注意“活性化”，也就是要让员工有自主做决定的权利。其目的是获得员工的承诺，释放员工的活力。“活性化”用的不是主管的职位权力，而是领导者的影响力，包括专业能力和指导能力。活性化不是在弱化职位权力，而是在强化，是用主管自身的力量和示范，去影响员工，让他心动而自动做出承诺。
建立热诚的团队
热诚团队的关键是如何让人彼此合作，这不在于个人的能量如何，而在于团队每个成员的搭配意识如何。如果个人很有能量，但是没有搭配意识，这个团体的效应是互相冲撞的，是小于部分之和的。团队成员之间的搭配意识是每个成员群体理性的体现，指的是个体在群体当中的成熟度。组织成员只有经历了与组织及其他成员之间从依赖到独立，再到互赖的关系发展的过程，才能产生成熟的群体理性，产生真正的热诚团队。依赖时，靠组织；独立时，靠自己，这时员工比单纯依赖时期成熟了，对于组织来说有了不可或缺的核心能力，但是彼此之间如果不能进入到互赖状态、搭配意识不够的话，热诚团队还是没有办法形成。
热诚团队的建立不是仅通过强调、倡导就可以实现，而更重要的是依靠主管的领导风格。如果主管人员没有好的领导风格，团队建立不起来。帮助团队成员成熟，是形成团体协作的过程。在这个过程当中，主管的角色在不断改变，风格在不断变化。在形成期，主管的主导作用很重要。随着组织成员进入到独立期，彼此间有了角色冲突的时候，主管要以教练的风格去领导，使得成员彼此之间由冲突变成彼此接纳、认同，而不仅仅是接纳主管。规范期是要形成协作的规范，此时主管要站在团队中，但并不是中心，而是在处处都出现，又都不出现的状态中。要在员工需要的任何时候做支持的角色，以维护团队成员之间彼此的协作。最后，表现期是强调成果导向的。这个时候团队成员成熟起来了，彼此能够协作了，主管则已经完全站在团队之外。
团队经过这样一个过程，才真正进入到一个表现期。团体行为的形成，除了作为主管在不同时期把握不同的领导风格以外，很重要的就是成员之间彼此的接纳和认同。而这是要通过沟通、学习和演化才能够实现的。
团队力量的展现，在于组织学习，但是要正确地把握什么是组织学习。组织学习是要我们激发团体的智慧，只有组织的成员都开始真诚分享的时候，才有组织学习。组织学习是透过团队成员之间的信赖、接纳，进而愿意分享互动进行的。在此基础上，才可能有知识与经验的分享、有能量的整合、有共同的演化。
要让我们的组织有绩效，有持续发展能力，很重要的就是用“心”去领导“心”。接下来我们要探讨的就是，主管如何通过“心”领导原则建立起组织成员之间的工作伙伴关系。
今天，工作伙伴关系不再是职场上一般的人际关系的概念，而是生产力的概念，是人用智慧以及意愿通过工作产生的生产力。
人性化的管理理念，就是要建立以相互信赖为基础的工作伙伴关系。这种关系的建立，在于我们坚持人性面的尊重原则，真正做到尊重人性。尊重人性，是尊重对方有自尊的意识与能力以及有尊重他人、尊重事业的意识与能力。
人有成就的时候才有自尊、才有自重。主管要有成就员工的意愿和能力。成就员工，就是要让他实现自己的价值，看到自己的价值。人最深层的需要是被认可、被欣赏。在感觉到被欣赏、被认可的时候，他才可能动心，他的能量才能在组织当中得到最有效的发挥。
主管的工作是透过其部属完成的。当我们需要透过他人之力达成目标的时候，必须要了解他人的意愿在什么地方。把他人不是当成自己的下属，而是当成工作伙伴，然后去了解他。这种伙伴关系和谐了，才可能有大家的发展。人性面管理原则的运用要把握两个方面：一个是员工的意愿，另一个是员工的能力。依据员工工作意愿与能力的不同，建立工作伙伴关系有四种不同的应用原则。
1、激发与引导的策略
这与我们通常讲的激励机制有所不同，它强调通过应用激发的策略，激发员工内在的工作意愿。
激励仅仅是用外在的手段，而激发是一个催化的过程。通过激励，主管可以满足员工的需求，但是员工的潜能可能还是发挥不出来。正像德国人类学家W·S·亚佛斯所讲的， 你若能在他人心中激起一种急切的需求，并能引导这种需求，你便能无往不胜 - 这就是激发。激发是一个激起的过程，引导的过程，是一个催化的过程。人性内在的东西、潜能的东西相当多。
传统的管理方法和现代的管理方法，都会关注人的需求，但是关注点不一样，运用的方法也不一样。传统的激励使用者往往仅看到低层次的需求，所以会使用胡萝卜加大棒的方法、用控制或是取悦员工的方式，结果员工只会做出适当的努力。现代领导方法则是要我们看清人性面的东西，看到人的巨大的内在潜能，关注员工高层次的需求，也就是马斯洛社会需求上面的部分。
如何让员工的高层次需求得到满意呢？通过授权。这个授权并不是指把主管的一部分权利给员工，而是给予员工执行的责任。通过获得授权，员工会满意于其自身的需求被认可、被欣赏，他会获得成长和成就。这个时候员工就会不断地付出他的承诺，付出他最大的努力。所以，方法不同，对人的潜能的释放也是不同的。要把激励与激发的概念理清，这是人性面管理的关键。
2、培育与指导的增强策略
如果员工工作的意愿比较高，但能力不够，这时就要使用增强的策略去成就他。通常的做法是培训。企业培育人力资源需要三大支柱，其一是员工的自我开发，称为SD；其二是职场外培训，称为Off-JT。其三是最基础的，职场内培训OJT。一个人工作能力能否增强，很大程度上取决于其在工作线上的工作能力的提升。因而，主管人员在这方面的领导力就体现在，能够不断地把工作的过程变成是培育部属的过程，OJT的过程。如果一个组织有这样的培育人才的结构的话，这个组织当中的人就是有成长性的。
主管的角色很重要，当用“心”去领导“心”的时候，主管要有一份愿意成就他人的心，赢得他人之心。这时，主管的角色就不仅仅是指挥人、监督人干活的，而是要成为员工的教练与工作指导者。作为教练和指导者所需要的能力，与仅仅去控制员工的能力是不一样的。在此，主管的人格力量是非常重要的。培育部属，对于一个主管领导来讲，很重要的就是对于员工的这份心，是不是想成就他，开发他。这是使用增强策略当中很重要的一点。
3、谘商与辅导的发展策略
对于意愿很高、能力也很强的员工，人性面管理的理念要求主管通过应用发展策略帮助他不断成长。应用发展的策略，并不意味着使他获得晋升，或给他什么，而是要求主管真正能够不断地去帮助他解除困扰，去辅导他。因为这些员工在工作过程中，同样会遇到很多的问题：公司政策方面的、人际关系方面的，也可能是个人、家庭有什么样的困难等。
当员工遇到问题时，不要上纲上线，或者只是温情地去同情他，很重要的就是主管要相信员工自己能够解决这个问题。但是主管还必须做些工作，就是谘商。谘商的关键是倾听，在倾听的过程中不断地了解到员工问题的原因。同时判断出员工的长处是什么，以及是什么因素影响了员工长处的发挥，进而帮助员工找到其有待成长之处。倾听之后与员工的对话，不是批评他错在哪里，而是引导员工思考能不能作得更好，这是关键点。
发展的策略是对人内心的一种把握。应用这个策略的目的，是让我们的组织实现建设性的运作。在这里，不是批评、教育、说服，而是尊重员工、相信员工。当主管向员工传达出这样尊重与相信的信息时，当员工在与主管进行以此为基调的交流中，主管会了解到员工错在哪里；同时，因为有了主管的倾听与理解以及辅导，员工就能够通过自己的力量战胜和解决存在的困扰，因而，我们称这种策略为发展的策略。
当运用谘商和辅导的时，主管要特别注意建立起与员工相互信赖的关系。在这里特别提醒的就是，主管经常期待从员工那里得到一些东西。但是，如果我们想要得到，就一定要先扔掉自己评判人的“漏斗”，这样才能够清楚地了解到员工的能力所在。如果觉得，我一看就知道你是怎么回事，往往就削弱了自己对他人了解的能力。其实，谘商的过程是在强化我们了解人、释放人、引导人的能力。人性面管理就是要运用这样一种建设性的、积极的方法，用尊重人性的方法，去真正解决问题。
4、追随与辅佐的策略
主管除了与部属、同仁建立工作伙伴关系以外，和上司也应是工作伙伴。与上司建立一种相互依存的伙伴关系，是说下属要通过自己的工作使得上司的作用能够发挥得更好，而不仅仅是听上司指令行事。
每一个人在现代的组织当中，特别要扮演好辅佐上司的角色。这种辅佐并不是说阿谀奉承，而是说因为上司在组织中处于某个位置，下属需要去尊重这种职权。下属和上司建立起相互尊重的关系，才可能更好地发挥双方的作用。
辅佐上司就需要了解上司希望做什么，怎样体现上司的价值。需要了解上司的目标压力以及他个人的压力，也要了解上司的长处和盲点，了解他的工作方式、决策风格。作为下属，要主动配合上司，而不是让上司配合你。如果这样，相互信赖的工作伙伴关系就可能建立了。
人性层面管理的基本出发点，在于使我们的员工释放出工作的活力来。但往往是当个人释放出很强的活力以后，却形不成组织的合力。这表明，组织的和谐，并不单单在于每个人活力的释放，而要透过团队的运作。
团队运作是促进组织和谐发展的路径
大家经常能看到这样的现象，一个中国人很有活力、很有创造力，而当许多中国人形成一个群体后，合力的结果往往不如日本人和欧美人。这也是我们的团队运作面临的挑战。
雁群飞行理论给我们的启示是， 同向、分离、互动，建立起一个意识共同体。通过大家的意识，形成团体的动力。这个动力就是解决方向问题，解决每一个人的意愿和能力问题，还要解决彼此照应的整体效应问题。通过意识共同体形成团体动力，从而取得1加1大于2的效果。
团队要经过整合首先是关注个体，关注个体的成熟，个体的参与。要强调个人的差异性，能够用个人所长，使其价值在组织当中发挥作用，在此基础上整合个体之间彼此的合作意识。
激发团队行动有三个要素，一是通过愿景描绘与目标导向，使组织成员有行动的动力和明确的方向；二是通过带动员工寻求自我改变，提升其工作的意愿和能力；三是通过建立热诚团队，来促进员工之间的协作。
愿景描绘和目标导向原则的运用
愿景肯定是领导先提出来的，但要让员工从内心里接纳并变成工作动力，就需要主管对愿景的描绘了。主管工作的一个重要内容，是要用描绘愿景整合人。目标，是使每个人工作有效性的关键。当人们用自己的头脑、知识、意愿在工作的时候，如果没有清楚的目标，可能其80％的努力都不产生组织期待的结果。所以，只有通过描绘愿景与目标导向，才可能把工作任务转化为每个人的目标和每个人的行动步骤，使组织成员之间建立起共同的责任感，使企业的责任不仅仅是高层的责任，而能变成每个人的责任；让每个人对企业认同做出一种承诺，建立起组织和个人的共同责任感，最终现实团队的合作。
通常，人们会无意识地把目标当成计划的一部分，把目标管理等同于计划管理，这其实已经离开了目标管理的核心。目标管理是德鲁克首先提出来的，但他说，目标管理就是通过自我控制去实现的，是一种导向，而不是命令。目标是给每个人的工作提出一个方向，让他在目标下做出承诺。目标起的是整合的作用，是希望在明确目标以后，每个人能够自我控制，这是目标导向管理的关键。21世纪，组织最需要解决的问题是，人怎么用知识制造生产力。人们一定要知道自己做每一件事的目标是什么，然后自我控制。
愿景描绘是价值沟通，目标是导向。没有这两项工作，团队就会没有了基础和前途。而如何让目标和愿景通过结合产生组织希望的结果，就需要建立起一个高执行力的组织运作模式。
人们往往把执行力当成是去抓细节，其实执行力的关键在于组织系统的科学性对于个人执行力的保证。一个人只有用正确的方法去作正确的事情，才可能真正有执行力。现代组织需要努力使高效的集体协作与鼓励培养每一位员工为团队和组织做出最大贡献之间，保持一种平衡，构成最佳结合。
让员工有不断改变的意愿和能力
和谐要不断地与时俱进，要有应对变化的持续性。这个持续性就来自于员工内在的意愿和能力。要让成员有活力，必须在影响活力的每个因素中引导成员学习改变。
改变从哪里开始？必须从心智模式、从意愿开始。人是这样，企业也如此。如果开始不能深入人心，就不能使员工建立起信心，因为，人在改变的时候，往往最害怕丢了以前的，也不能得到未来的。未来不明确，人的耐力可能支撑不了那么久。组织也不要期待每个人都会改变，因为改变是个人从里向外的行为，这扇门是自己开的，别人不能替代。主管不能替代员工的改变，但可以带动员工的改变。可以树立一些改变的气氛，好的工作气氛，往往可以带动人去改变。
企业文化和员工的行为方式有最直接的关联。如果身处恐惧当中，人们将学会如何避免冒险；若是身处虚伪当中，人们将学会曲解真理；若是身处相互无法信赖的环境中，人们将相互疑惧；若是身处鼓励尝试中，人们将学会创新；若是身处明确的价值观中，人们将学会如何处理先后次序；若是身处尊重客户的理念中，人们将学会如何提供最优的服务；若是身处卓越的愿景中，人们将学会如何创造奇迹；若是身处挑战中，人们将学会变革。这就是文化。组织不去管理文化，就要受文化的管理。它无时不在，无处不在，影响着员工的行为。
塑造变革的企业文化，还要特别注意“活性化”，也就是要让员工有自主做决定的权利。其目的是获得员工的承诺，释放员工的活力。“活性化”用的不是主管的职位权力，而是领导者的影响力，包括专业能力和指导能力。活性化不是在弱化职位权力，而是在强化，是用主管自身的力量和示范，去影响员工，让他心动而自动做出承诺。
建立热诚的团队
热诚团队的关键是如何让人彼此合作，这不在于个人的能量如何，而在于团队每个成员的搭配意识如何。如果个人很有能量，但是没有搭配意识，这个团体的效应是互相冲撞的，是小于部分之和的。团队成员之间的搭配意识是每个成员群体理性的体现，指的是个体在群体当中的成熟度。组织成员只有经历了与组织及其他成员之间从依赖到独立，再到互赖的关系发展的过程，才能产生成熟的群体理性，产生真正的热诚团队。依赖时，靠组织；独立时，靠自己，这时员工比单纯依赖时期成熟了，对于组织来说有了不可或缺的核心能力，但是彼此之间如果不能进入到互赖状态、搭配意识不够的话，热诚团队还是没有办法形成。
热诚团队的建立不是仅通过强调、倡导就可以实现，而更重要的是依靠主管的领导风格。如果主管人员没有好的领导风格，团队建立不起来。帮助团队成员成熟，是形成团体协作的过程。在这个过程当中，主管的角色在不断改变，风格在不断变化。在形成期，主管的主导作用很重要。随着组织成员进入到独立期，彼此间有了角色冲突的时候，主管要以教练的风格去领导，使得成员彼此之间由冲突变成彼此接纳、认同，而不仅仅是接纳主管。规范期是要形成协作的规范，此时主管要站在团队中，但并不是中心，而是在处处都出现，又都不出现的状态中。要在员工需要的任何时候做支持的角色，以维护团队成员之间彼此的协作。最后，表现期是强调成果导向的。这个时候团队成员成熟起来了，彼此能够协作了，主管则已经完全站在团队之外。
团队经过这样一个过程，才真正进入到一个表现期。团体行为的形成，除了作为主管在不同时期把握不同的领导风格以外，很重要的就是成员之间彼此的接纳和认同。而这是要通过沟通、学习和演化才能够实现的。
团队力量的展现，在于组织学习，但是要正确地把握什么是组织学习。组织学习是要我们激发团体的智慧，只有组织的成员都开始真诚分享的时候，才有组织学习。组织学习是透过团队成员之间的信赖、接纳，进而愿意分享互动进行的。在此基础上，才可能有知识与经验的分享、有能量的整合、有共同的演化。