论文部分内容阅读
人物简介
徐正刚，1978年毕业于日本庆应大学商学院，后加入富士施乐至今。现任富士施乐株式会社高级副总裁，富士施乐中国事业总代表、大中华区总裁等职。
到2013年11月，富士施乐中国事业总代表室成立一年有余，这是其大中华区管理架构的一次重要调整。由此，位于北京、上海、苏州、深圳、中国香港等地的7家在华法人企业全部纳入总代表室管理。同时，大中华区已提升为直接向总部汇报的三大业务机构之一。
此次调整后，长期担任富士施乐（中国）总裁的徐正刚升任中国事业总代表兼大中华区总裁。有着“富士施乐老兵”称号的徐正刚，大学毕业后即入职富士施乐，后在前富士施乐株式会社会长小林阳太郎身边工作7年，在这家公司“服役”至今已有35年。
在上海市淮海中路香港新世界大厦51层的总代表室，徐正刚特地将新任大中华区CSR总监的野村浩一和朱雀慎太郎的新办公室设在隔壁。他对CSR工作的重视由此可见一斑。
决策管理“自上而下”、项目布局链条化，这是徐正刚作为总代表所坚持的CSR理念和信条。经由总部及业务公司高层议定的CSR方针，应一以贯之并得到反馈与优化；以前针对某项业务、产品及各公司的零散项目，今后也要形成从研发、采购、生产与销售、再资源化的CSR链条。
曾为富士施乐大中华区业务强力提速的“老兵”获任新职后，佐以新加入总代表室且长期负责总部CSR工作的专职代表，今后的任务是更加有效地统筹、增进大中华区社会责任事务，使之与总部方针更好地契合，使在华业务价值链更加平顺、无缝。对于徐正刚，这是一次新的征程。
“要建立起平顺、无缝的价值链”
对于富士施乐中国，徐正刚一直坚持要把它变得更本土化，以实现可持续的发展。
2012年4月，富士施乐宣布对中国战略做出重大调整：由生产、销售为主向以产品开发为重心转型。业内人士普遍认为，这次转型标志着富士施乐将向中国设计、中国开发、中国制造并销往全球的目标迈进。
公开资料显示，这项计划早在2009年便开始酝酿，彼时刚接任富士施乐中国区总裁的徐正刚正是其推进者。目前，富士施乐产能的80%—90%已转移至中国，产品出口至全球所有业务地区；销售团队扩至2300人左右；在上海、武汉、大连的软硬件研发人员近600人。
不过，在徐正刚及富士施乐看来，本土化并不仅仅意味着业务团队与市场规模的扩大，还应该建立在对各利益相关方期望和社会需求的深刻理解上，将“CSR即是经营”的责任理念融入在华业务的纵深发展。简而言之，要建立汇集产业链所有功能的CSR链条。
研发方面，富士施乐需要更加准确地理解中国客户的需求，全面引入已在其它国家研发出来的先进技术及解决方案，并结合总部及在华研发力量开发相应产品。在富士施乐所致力于开发、制造并销售的文件管理设备和数码印刷系统领域，二十年前中国客户的需求以低端为主。但现在已完全不同，用户需要更为先进的技术和综合性文件管理解决方案。
销售方面，如何建立并完善有效的覆盖网络，满足不同区域客户的差异化需求，并将环保、节能等可持续消费理念传递给客户，也是很大的挑战。
相较于以往，这一CSR链条还要求在采购、控制生产废弃物总量、销售节能产品等方面持续努力。为此，徐正刚进一步设定了“没有非法丢弃、没有废弃物产生”的价值链目标，坚持在华运行并推广整合资源循环系统。
以上就是徐正刚坚持在做的：搭建起“平顺、无缝的业务价值链”，将社会责任植入富士施乐从研发设计、采购、生产、销售、回收到再利用和再资源化等所有在华业务领域。之后，徐正刚和他的团队需要拿出切实可行的计划，落实到各个项目之中，制定具体目标，并由各公司负责实施。“这种决策，只有CEO才能做出来”
接受采访的前一天，徐正刚和总代表室的同事们刚参加完每月一次的总部视频会议，长达两小时。在富士施乐，无论是日本总部还是各主要业务区域公司，最高管理层每月定期召开一次专题会议，讨论与经营管理相关的CSR议题。
一定程度上，这显现出富士施乐社会责任事务管理的特色。其中重要的一点是，由最高管理层做出决断，自上而下地予以推行。
正在制定中的富士施乐中国2013-2015CSR规划（以下简称CSR规划），是总代表室成立以来的一项重要议程。整个规划的制定过程，也可以看出公司总裁的关键角色。徐正刚看过所有的CSR团队报告，并在总代表会议上与各企业高管讨论，之后再负责向总部确认。
徐正刚的观点是，全球范围内CSR概念基本是自上而下的，“只有公司高层理解了它，才能够在经营之中予以贯彻”。作为总裁或高管，在内部最重要的是要告诉员工CSR与企业发展的关系，引导其自愿投入社会责任实践。对外，应该明确理解“CSR即是经营”，制定行政规划，有步骤地推进。
前述整合资源循环系统，就是身为总裁的徐正刚多年来在中国大力倡导、推行的首要项目。
据了解，在国内包括办公设备在内的诸多行业，真正投入巨资建设并且持续运行再资源化工厂的屈指可数。但受制于国内物流乏力、客户认知差异等因素，富士施乐在华的旧品回收率虽逐年上升，却始终未达到预期水平。这项在日本已转入盈亏均衡甚至小幅收益的再资源化项目，面临着持续的运营压力。
不能为公司贡献利润的情况下，富士施乐为什么还要做？徐正刚的回答是，“因为我们追求的目标就是‘垃圾零填埋’、‘零污染’、‘无非法丢弃’”。这种代代传承的可持续发展理念，使得富士施乐在至今没有利润的情况下继续投资。“这种决策，只有公司的CEO才能做出来，”徐正刚总结说。
再资源化工厂方面，富士施乐在中国率先吃了螃蟹。徐正刚本人也因对于这种创新理念与实践的坚持，获得国内媒体评选的“CSR创新者”称号。他向本刊记者介绍，大中华区已在内部成立专门的回收团队，千方百计地提高回收率，“已经在一些区域取得比较好的效果”。徐正刚更强调说，在取得更好的回收利用效果后，回收的模式有望在中国其它业务地区持续扩展。 “把他们俩办公室放我旁边”
徐正刚向本刊记者举例，过去大家可能认为CSR就是出资建学校这样分散的公益项目，但现在要思考的是，如何在更高层次上，“为社会做更好、更有用的事情”。他相信，自己亲自向总部“点将”而来的两位得力助手，可以将在东京的CSR经验传承给在华同事，“起到传帮带的作用”，而且“现在已经找到一些线索了”。
新任大中华区CSR总监的野村浩一已着手定期召集在华各公司CSR团队，讨论之前的工作得失，目前的工作需要以及可行性，并形成专项报告。之后，徐正刚在各公司高管层参加的中国总代表会议上，就此做出说明并共同探讨，拿出意见。最后，总代表室将向总部汇报。
调入中国总代表室以来，野村浩一和朱雀慎太郎还频繁出差至富士施乐在深圳、苏州等地的工厂，与各企业保持沟通，确保总代表室的CSR政策得到执行。野村此前专职总部CSR事务超过十年，徐正刚评价他是这方面的专家，“让我也有很多受益的地方”。
分坐在总代表两边的野村和朱雀西装革履，看起来精力充沛。他们聆听着这次访谈，并细致记下总代表讲话中的要点。对于这忽然而至的赞赏，二位似乎有些不好意思，报以略显羞涩的微笑。采访过后，野村告诉记者，正是借由这次对话，他们也得以更加清楚总代表的CSR理念，收获不少。
当记者询问对于两位新助手是否有足够信心时，徐正刚信心满满。他还补充说，位于上海的香港新世界大厦的富士施乐员工分散在五个楼层，但出于工作重要性的考虑，“把他们俩的办公室就放在我旁边，能够随时沟通”。
从某种意义上说，总代表室及CSR总监设立以来的第一年，重在打下基础。接下来，徐正刚和助手们会按照总部CSR方针及行将公布的CSR规划，会同各公司开展实际工作。今后，“要把所有的社会责任工作统一起来，在同一个尺度、同一个方向、同一个方针的指引之下去开展”，促成更顺畅的沟通，更无缝的衔接，最终实现富士施乐所要构筑的价值链。
“35年的老兵”答新人问
年届六十的徐正刚尽管在日本土生土长，但有着地道的中文名字，其外祖父母均是广东人，其父亲出生在宁波。徐正刚在一次媒体采访中表示，“在中国，我们不会像其他日企那样论资排辈，公司的氛围很宽松，每个人都可以有自己的言论。”
在接受本刊专访的当天上午，徐正刚再次感受到了这种“自由言论”的力量。“徐总代表，您那么有能力，在此之前没有任何一家猎头公司找您吗”？25位新人职员工见面会上，大家看起来那么吃惊，因为徐正刚在同一家公司竟然工作了35年。
在富士施乐“服役34年的老兵”，这个徐本人颇为认同的媒体评价，现在应修正为35年了。1978年毕业于日本庆应大学商学院后，徐正刚便加入富士施乐。任职富士施乐大中华区前，他还曾担任富士施高级副总裁、海外事业部副总裁等总部重要职务。
面对新员工的提问，徐正刚幽默地回复他们，“还是有公司找我的，但我没去，希望到时候人家挖你们的时候，你们也不要去。”
公开场合里，徐正刚曾数次表示，富士施乐前会长小林阳太郎对他影响至深。任职小林阳太郎秘书的七年，徐正刚接受了他的全部经营哲学，尤其是“公司为社会而存在”。同样，徐正刚还坚信富士施乐所秉持的“优秀企业构想”。
在这种构想中，优秀的企业要有三种内涵：强大、友好、愉悦。
“强大”首先是财务基础、总资产回报率或利润好，同时能创造出比竞争对手更优秀的产品。“友好”要求产品和服务都是对环境和社会友好、和善的。“愉悦”指在富士施乐的工作应该是令人怦然心动、有热情的。
在文件管理和数码印刷行业，富士施乐对于员工培训有着近乎苛刻的要求，被称为富士施乐大学。以销售环节为例，所有人员会接受持续的CSR培训，要传播绿色办公、减少纸张使用、降低电力消耗的知识信息，制作碳减排报告给客户。
徐正刚回应本刊记者说，“我热爱富士施乐，因为它非常开放，能够让员工去做自己愿意做的事情，让员工负起责任。”在他看来，企业只有同时具备这三点，才能够为社会做出贡献，“这是吸引我留在公司的原因”。
在徐正刚踏入职场的那个年代或者说相近年龄层的日本人看来，一生供职于同一个公司的情况并不鲜见，这也是时代背景。当下，无论是在日本或中国，年青一代的从业取向已有大的变化。或许正是这个意义上，富士施乐所致力于打造的“优秀企业构想”更具社会价值，也在持续地吸引更多的徐正刚们奉献于此。
编辑/李长海 changhai.li.@wtoguide.net
徐正刚，1978年毕业于日本庆应大学商学院，后加入富士施乐至今。现任富士施乐株式会社高级副总裁，富士施乐中国事业总代表、大中华区总裁等职。
到2013年11月，富士施乐中国事业总代表室成立一年有余，这是其大中华区管理架构的一次重要调整。由此，位于北京、上海、苏州、深圳、中国香港等地的7家在华法人企业全部纳入总代表室管理。同时，大中华区已提升为直接向总部汇报的三大业务机构之一。
此次调整后，长期担任富士施乐（中国）总裁的徐正刚升任中国事业总代表兼大中华区总裁。有着“富士施乐老兵”称号的徐正刚，大学毕业后即入职富士施乐，后在前富士施乐株式会社会长小林阳太郎身边工作7年，在这家公司“服役”至今已有35年。
在上海市淮海中路香港新世界大厦51层的总代表室，徐正刚特地将新任大中华区CSR总监的野村浩一和朱雀慎太郎的新办公室设在隔壁。他对CSR工作的重视由此可见一斑。
决策管理“自上而下”、项目布局链条化，这是徐正刚作为总代表所坚持的CSR理念和信条。经由总部及业务公司高层议定的CSR方针，应一以贯之并得到反馈与优化；以前针对某项业务、产品及各公司的零散项目，今后也要形成从研发、采购、生产与销售、再资源化的CSR链条。
曾为富士施乐大中华区业务强力提速的“老兵”获任新职后，佐以新加入总代表室且长期负责总部CSR工作的专职代表，今后的任务是更加有效地统筹、增进大中华区社会责任事务，使之与总部方针更好地契合，使在华业务价值链更加平顺、无缝。对于徐正刚，这是一次新的征程。
“要建立起平顺、无缝的价值链”
对于富士施乐中国，徐正刚一直坚持要把它变得更本土化，以实现可持续的发展。
2012年4月，富士施乐宣布对中国战略做出重大调整：由生产、销售为主向以产品开发为重心转型。业内人士普遍认为，这次转型标志着富士施乐将向中国设计、中国开发、中国制造并销往全球的目标迈进。
公开资料显示，这项计划早在2009年便开始酝酿，彼时刚接任富士施乐中国区总裁的徐正刚正是其推进者。目前，富士施乐产能的80%—90%已转移至中国，产品出口至全球所有业务地区；销售团队扩至2300人左右；在上海、武汉、大连的软硬件研发人员近600人。
不过，在徐正刚及富士施乐看来，本土化并不仅仅意味着业务团队与市场规模的扩大，还应该建立在对各利益相关方期望和社会需求的深刻理解上，将“CSR即是经营”的责任理念融入在华业务的纵深发展。简而言之，要建立汇集产业链所有功能的CSR链条。
研发方面，富士施乐需要更加准确地理解中国客户的需求，全面引入已在其它国家研发出来的先进技术及解决方案，并结合总部及在华研发力量开发相应产品。在富士施乐所致力于开发、制造并销售的文件管理设备和数码印刷系统领域，二十年前中国客户的需求以低端为主。但现在已完全不同，用户需要更为先进的技术和综合性文件管理解决方案。
销售方面，如何建立并完善有效的覆盖网络，满足不同区域客户的差异化需求，并将环保、节能等可持续消费理念传递给客户，也是很大的挑战。
相较于以往，这一CSR链条还要求在采购、控制生产废弃物总量、销售节能产品等方面持续努力。为此，徐正刚进一步设定了“没有非法丢弃、没有废弃物产生”的价值链目标，坚持在华运行并推广整合资源循环系统。
以上就是徐正刚坚持在做的：搭建起“平顺、无缝的业务价值链”，将社会责任植入富士施乐从研发设计、采购、生产、销售、回收到再利用和再资源化等所有在华业务领域。之后，徐正刚和他的团队需要拿出切实可行的计划，落实到各个项目之中，制定具体目标，并由各公司负责实施。“这种决策，只有CEO才能做出来”
接受采访的前一天，徐正刚和总代表室的同事们刚参加完每月一次的总部视频会议，长达两小时。在富士施乐，无论是日本总部还是各主要业务区域公司，最高管理层每月定期召开一次专题会议，讨论与经营管理相关的CSR议题。
一定程度上，这显现出富士施乐社会责任事务管理的特色。其中重要的一点是，由最高管理层做出决断，自上而下地予以推行。
正在制定中的富士施乐中国2013-2015CSR规划（以下简称CSR规划），是总代表室成立以来的一项重要议程。整个规划的制定过程，也可以看出公司总裁的关键角色。徐正刚看过所有的CSR团队报告，并在总代表会议上与各企业高管讨论，之后再负责向总部确认。
徐正刚的观点是，全球范围内CSR概念基本是自上而下的，“只有公司高层理解了它，才能够在经营之中予以贯彻”。作为总裁或高管，在内部最重要的是要告诉员工CSR与企业发展的关系，引导其自愿投入社会责任实践。对外，应该明确理解“CSR即是经营”，制定行政规划，有步骤地推进。
前述整合资源循环系统，就是身为总裁的徐正刚多年来在中国大力倡导、推行的首要项目。
据了解，在国内包括办公设备在内的诸多行业，真正投入巨资建设并且持续运行再资源化工厂的屈指可数。但受制于国内物流乏力、客户认知差异等因素，富士施乐在华的旧品回收率虽逐年上升，却始终未达到预期水平。这项在日本已转入盈亏均衡甚至小幅收益的再资源化项目，面临着持续的运营压力。
不能为公司贡献利润的情况下，富士施乐为什么还要做？徐正刚的回答是，“因为我们追求的目标就是‘垃圾零填埋’、‘零污染’、‘无非法丢弃’”。这种代代传承的可持续发展理念，使得富士施乐在至今没有利润的情况下继续投资。“这种决策，只有公司的CEO才能做出来，”徐正刚总结说。
再资源化工厂方面，富士施乐在中国率先吃了螃蟹。徐正刚本人也因对于这种创新理念与实践的坚持，获得国内媒体评选的“CSR创新者”称号。他向本刊记者介绍，大中华区已在内部成立专门的回收团队，千方百计地提高回收率，“已经在一些区域取得比较好的效果”。徐正刚更强调说，在取得更好的回收利用效果后，回收的模式有望在中国其它业务地区持续扩展。 “把他们俩办公室放我旁边”
徐正刚向本刊记者举例，过去大家可能认为CSR就是出资建学校这样分散的公益项目，但现在要思考的是，如何在更高层次上，“为社会做更好、更有用的事情”。他相信，自己亲自向总部“点将”而来的两位得力助手，可以将在东京的CSR经验传承给在华同事，“起到传帮带的作用”，而且“现在已经找到一些线索了”。
新任大中华区CSR总监的野村浩一已着手定期召集在华各公司CSR团队，讨论之前的工作得失，目前的工作需要以及可行性，并形成专项报告。之后，徐正刚在各公司高管层参加的中国总代表会议上，就此做出说明并共同探讨，拿出意见。最后，总代表室将向总部汇报。
调入中国总代表室以来，野村浩一和朱雀慎太郎还频繁出差至富士施乐在深圳、苏州等地的工厂，与各企业保持沟通，确保总代表室的CSR政策得到执行。野村此前专职总部CSR事务超过十年，徐正刚评价他是这方面的专家，“让我也有很多受益的地方”。
分坐在总代表两边的野村和朱雀西装革履，看起来精力充沛。他们聆听着这次访谈，并细致记下总代表讲话中的要点。对于这忽然而至的赞赏，二位似乎有些不好意思，报以略显羞涩的微笑。采访过后，野村告诉记者，正是借由这次对话，他们也得以更加清楚总代表的CSR理念，收获不少。
当记者询问对于两位新助手是否有足够信心时，徐正刚信心满满。他还补充说，位于上海的香港新世界大厦的富士施乐员工分散在五个楼层，但出于工作重要性的考虑，“把他们俩的办公室就放在我旁边，能够随时沟通”。
从某种意义上说，总代表室及CSR总监设立以来的第一年，重在打下基础。接下来，徐正刚和助手们会按照总部CSR方针及行将公布的CSR规划，会同各公司开展实际工作。今后，“要把所有的社会责任工作统一起来，在同一个尺度、同一个方向、同一个方针的指引之下去开展”，促成更顺畅的沟通，更无缝的衔接，最终实现富士施乐所要构筑的价值链。
“35年的老兵”答新人问
年届六十的徐正刚尽管在日本土生土长，但有着地道的中文名字，其外祖父母均是广东人，其父亲出生在宁波。徐正刚在一次媒体采访中表示，“在中国，我们不会像其他日企那样论资排辈，公司的氛围很宽松，每个人都可以有自己的言论。”
在接受本刊专访的当天上午，徐正刚再次感受到了这种“自由言论”的力量。“徐总代表，您那么有能力，在此之前没有任何一家猎头公司找您吗”？25位新人职员工见面会上，大家看起来那么吃惊，因为徐正刚在同一家公司竟然工作了35年。
在富士施乐“服役34年的老兵”，这个徐本人颇为认同的媒体评价，现在应修正为35年了。1978年毕业于日本庆应大学商学院后，徐正刚便加入富士施乐。任职富士施乐大中华区前，他还曾担任富士施高级副总裁、海外事业部副总裁等总部重要职务。
面对新员工的提问，徐正刚幽默地回复他们，“还是有公司找我的，但我没去，希望到时候人家挖你们的时候，你们也不要去。”
公开场合里，徐正刚曾数次表示，富士施乐前会长小林阳太郎对他影响至深。任职小林阳太郎秘书的七年，徐正刚接受了他的全部经营哲学，尤其是“公司为社会而存在”。同样，徐正刚还坚信富士施乐所秉持的“优秀企业构想”。
在这种构想中，优秀的企业要有三种内涵：强大、友好、愉悦。
“强大”首先是财务基础、总资产回报率或利润好，同时能创造出比竞争对手更优秀的产品。“友好”要求产品和服务都是对环境和社会友好、和善的。“愉悦”指在富士施乐的工作应该是令人怦然心动、有热情的。
在文件管理和数码印刷行业，富士施乐对于员工培训有着近乎苛刻的要求，被称为富士施乐大学。以销售环节为例，所有人员会接受持续的CSR培训，要传播绿色办公、减少纸张使用、降低电力消耗的知识信息，制作碳减排报告给客户。
徐正刚回应本刊记者说，“我热爱富士施乐，因为它非常开放，能够让员工去做自己愿意做的事情，让员工负起责任。”在他看来，企业只有同时具备这三点，才能够为社会做出贡献，“这是吸引我留在公司的原因”。
在徐正刚踏入职场的那个年代或者说相近年龄层的日本人看来，一生供职于同一个公司的情况并不鲜见，这也是时代背景。当下，无论是在日本或中国，年青一代的从业取向已有大的变化。或许正是这个意义上，富士施乐所致力于打造的“优秀企业构想”更具社会价值，也在持续地吸引更多的徐正刚们奉献于此。
编辑/李长海 changhai.li.@wtoguide.net