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在一个由超强、超大企业集团主宰钢铁发展的时代，铁矿砂及铁矿石等原材料价格的升降，世界钢材市场份额的划分，甚至交易的游戏规则都越来越多地取决于大型国际企业集团。虽然我国钢产量连续多年居世界第一，但我国钢铁行业缺少国际性的钢铁龙头、行业集中度偏低、国际谈判能力不强，与钢铁生产强国还有很大的距离。鉴于这种情况，本文提出鼓励钢铁企业进行跨地区、跨所有制的兼并，通过重组长江流域的大型钢铁企业，组建长江钢铁集团，来打造我国钢铁产业的航空母舰
2004年，荷兰的ＬＮＭ集团和伊斯帕特集团合并组建米塔尔钢铁公司，之后又收购了美国国际钢铁集团公司，钢产能约7000万吨，坐上“全球第一大钢铁企业”的交椅。2006年7月，米塔尔集团宣布购得第二大钢铁企业安赛乐的50%股份，成为全球钢铁行业超级霸主，钢年产量达到1.27亿吨，占世界粗钢产量的近11%。
2007年2月，世界排名54位的塔塔钢铁收购排名第8的英国Corus公司，一跃成为全球第五大钢铁生产厂商，年产钢约2500万吨。
钢铁工业属于资源密集型和资本密集型产业，是一国实现工业化的支柱产业。纵观世界钢铁产业的发展历程，并购、重组始终是钢铁产业进行产业组织结构调整、提高产业集中度的基本途径。进入21世纪后，世界钢铁行业的收购兼并浪潮愈演愈烈，钢铁行业已经进入了由超强、超大企业集团主宰业界发展的时代。
急需“旗舰”
现代产业发展的实践表明，在一些具有规模经济特征的产业中，现代科技水平和特定生产经营的要素禀赋决定了企业规模、装置水平能力的扩大具有较好的经济效益，即当企业规模足够大时，可以带来由技术、设备引起生产的规模经济性。
钢铁工业是典型的规模经济行业，其企业组织规模和企业经济效益之间存在着很强的依存关系。同时，钢铁作为一个国家的支柱行业，寡头垄断是其最为有利的产业组织形态。
2005年，欧盟15国产量前7大的钢铁企业的钢产量占欧盟钢总产量87.46％，美国前4家钢产量占美国钢总产量54.50％，日本前4家钢产量占日本钢总产量74.29％，韩国前2家钢产量占韩国钢总产量79.80％，俄罗斯前4家钢产量占俄国钢总产量69.02％。
相比之下，2006年，我国前10大钢铁企业集团的钢产量只占全国总产量的34.85％，前15家钢产量也才占我国钢总产量的45％。
由于我国钢铁产业集中度偏低，在粗钢生产这一环节上没有实现规模经济，就直接造成中国钢铁工业吨钢综合能耗比世界先进水平高15%—20%，吨钢耗新水比世界先进水平高8-10吨。
2005年7月，米塔尔钢铁集团首次利用外国资本收购了华菱管线股份有限公司36.67%的股份，由此点燃了国内收购战的战火。
2006年，阿赛洛以18亿资金、技术、管理经验和商务资源入主莱钢集团。此外，浦项、新日铁等其他一些国际著名钢铁企业也都进入中国，并设立了钢铁生产和加工项目。各种迹象表明外资抢滩中国正在加速，外资对中国钢铁行业的收购兼并进入了一个新的阶段。
值得警惕的是，目前国外钢铁企业通过新建或收购全流程工厂，将中国作为生产基地，意图与国内企业开展全面竞争。因此，为了有效抵御国际钢铁巨头的竞争，组建我国钢铁产业旗舰已经迫在眉睫了。
长江流域——钢铁企业重组的主战场
目前，我国最具整合潜力和整合价值的是长江流域的钢铁企业。
宝钢是我国最大的钢铁企业，产品定位于汽车、家电、能源、造船等行业，其核心竞争力主要在于汽车用钢和不锈钢方面。
武钢是我国最早生产硅钢和规模最大的硅钢企业，目前市场占有率达30%，而冷轧取向硅钢将是武钢未来几年利润的重要来源。
攀钢是中国最大的钢轨生产厂家，也是目前我国最大、世界第二大钒产品生产企业，其中钒氮合金目前世界上除了美国一家企业以外只有攀钢能生产。
由于宝钢、武钢和攀钢都是国有企业，都由国资委统一管理，各个企业的经营状况国资委也很熟悉，因此，联合重组的相关成本很低。
此外，长江是我国的“黄金水道”，其干支流通航里程达7万多公里，其中四川宜宾至入海口全长2800余公里可全年通航。长江沿线主要港口有重庆、宜昌、沙市、城陵矶、武汉、黄石、九江、安庆、芜湖、马鞍山、南京、镇江、张家港、南通、上海等。此外，长江干、支流航道同成昆、京广、川黔、成渝、焦枝等铁路干线相交，还通过运河和局部地段的水陆联运，与淮河、珠江及浙闽水系相连。
长江黄金水道为长江流域钢铁企业庞大的原料和产品运输提供了极其便利的条件，也为长江流域钢铁企业的整合打下了坚实的基础。三峡大坝建成后，就长江上游而言，一个大型船队至少可装6000吨散货(煤、矿石、钢材);一艘集装箱船可装150～300个以上标准国际集装箱;一艘滚装船至少可装350～500辆以上商品车。况且，水路运输成本仅为铁路的1/6，公路的1/28，航空的1/78，这就为钢铁企业降低了生产成本、增强了竞争力。另外，长江流域港口众多，长江流域的钢铁企业可以非常方便地通过长江运输进出口物资。
由此可见，长江流域三大国有钢铁企业在核心竞争力方面均有自己独特的优势，联合重组可以达到企业优势互补，扩大生产规模。长江黄金水道为长江流域钢铁企业庞大的原料和产品运输提供了极其便利的条件，也为长江流域钢铁企业的整合打下了坚实的基础。
组建长钢集团，凸显航母优势
如果组建长江钢铁集团，将有利于提高产业集中度，形成合理的生产规模。通过集体采购、集中生产、统一销售可以大幅度降低原料采购、产品运输、销售、研发和管理费用，达到降低生产成本的目的，提高企业抗风险的能力。同时超强、超大型钢铁企业集团还有利于实现设备大型化和技术水平现代化，提高我国钢铁企业的生产效率。
目前，虽然我国已经成为世界上最大的铁矿石进口国和消费国，但我国却无法把握铁矿石的定价权，在与三大铁矿石供应商的谈判中屡屡处于被动接受提价的不利地位。
2004年我国进口铁矿石达到2.08亿吨，占世界贸易量的37.1%。2005年我国进口铁矿2.75亿吨，进口量占世界海运贸易量的43%。2006年，我国铁矿石进口量升至3.26亿吨。虽然我国的进口量逐年上升，成为世界上最大的铁矿石进口国，但并不能主导国际市场上的铁矿石价格。2005年我国进口铁矿石提价71.5%，2006年铁矿石提价19%，2007年铁矿石再次提价9.5%。
出现这种情况，主要是由于我国市场上钢铁企业众多、无序竞争所造成的结果。因此，通过组建长江钢铁集团，有利于龙头企业为整个行业的利益争取世界范围内的话语权，增强与国际市场的谈判力量。
2006年我国冷轧薄板、冷轧薄宽带钢、镀层板带和电工钢仍为净进口，冷轧薄板带、涂镀板带等高附加值板带材产品的进口占钢材进口总量的41.10%。
因此，通过组建长江钢铁集团，一方面可以集合钢铁企业强强联手进行研究开发，避免研发产品趋同、造成资源浪费。同时，还可以将各个钢铁企业原本分散的研发资金和研发人员集中起来，这样既增加了钢铁企业科研基金和研发力量，又便于重大项目的统筹规划和攻关，从而推动产品研发和技术创新，加快产品结构优化升级。
另一方面，通过组建长江钢铁集团，企业内部进行市场细分，有助于企业在更宽的平台上建立专业化生产分工和协作体系，从而更有效地提高生产工艺和技术水平。此外，通过组建长江钢铁集团，优势钢铁企业借重组的机会将先进的管理和技术向落后的企业辐射，这就提高了我国钢铁企业整体竞争力。
重组路线图
要重组长江流域的钢铁企业，组建长江钢铁集团，打造我国钢铁产业的航空母舰，我们认为有以下两个解决方案。
方案一:自上而下进行联合重组。第一步由国资委的资产管理机构重组长江流域的主要国有钢铁企业——宝钢、武钢以及攀钢，进行钢铁企业资源整合，组成我国钢铁产业的航母。第二步，在长江流域国有钢铁企业整合的基础上，通过控股、兼并等形式进一步加强对长江流域其他钢铁企业的整合，如重钢、马钢、南钢以及一些民营钢铁企业。
为了平衡各个企业之间的利益关系，长江钢铁集团的董事长应由股东国资委直接派人担任，首席执行官则由董事会向海内外公开招聘，最好选择有执掌跨国公司经验的职业经理人来担任。而董事会成员以及集团的其他主要负责人由各个钢铁企业的领导担任。
方案二:自下而上进行联合重组。第一步，由宝钢，武钢和攀钢三大企业协商联合重组，组建长江钢铁集团，培育我国钢铁企业的核心竞争力。第二步，以此为核心，在国资委的支持下，重组长江流域的其他国有钢铁企业。第三步，由长江钢铁集团继续参股、控股兼并长江流域其他的钢铁企业，并进一步将势力范围向长江流域以外的地方扩张。
长江钢铁集团一旦成立，它将给我国以及世界的钢铁产业格局带来巨大的变化和深远的影响。它是一条以宝钢现有钢铁精品生产基地为龙头，以武钢集团和已经控股的鄂钢集团为龙身，以攀钢为龙尾，以其他的钢铁企业为鳞片的产业巨龙。这条巨龙雄踞长江，虎视全国，触及中亚和东南亚，遥指美欧和日本，威震世界。
按照国际钢铁协会（IISI）2006年推出的，全球80家粗钢生产企业产量排名的数据显示:宝钢的钢产量为2250万吨，世界排名第5，武钢的钢产量为1380万吨，世界排名16，攀钢的钢产量为680万吨，世界排名43。长江钢铁集团只要实现了宝钢、武钢以及攀钢企业之间的联合，其粗钢产量将达到4300万吨，就会超过新日铁，成为仅次于安赛乐米塔尔的世界第二大钢铁巨头。如果进一步加强长江流域以及其他钢铁企业的整合，长江钢铁集团的钢产量将达到8000万吨左右，远远超过世界排名第二新日铁的3270万吨，成为我国名副其实的世界级钢铁航空母舰。
不可忽视的障碍
企业内部人利益群体在自己掌握企业控制权的条件下，可以更便利地享用这部分由国有资产或国有资本带来的利益。而一旦参与重组合并，必然会导致一部分人权力的失去或减弱，随着控制权转移或丧失，内部人就会失去这种便利。每个国有企业都有自己的一整套多年来形成的领导班子，许多企业领导害怕在兼并后“寄人篱下”，变成“二等公民”，由谁来当一把手、二把手等问题也将难以协调。所以，内部人利益群体基本倾向于维护对国有资产既有的独占状况，抵触社会范围内国有资本的重新优化配置。
宝钢、武钢和攀钢都是国有企业，都掌控在国资委的手中，因此联合重组的成本远比跨国并购（如米塔尔与安赛乐）重组成本低。此外，壮大民族基础产业、提高行业集中度、提升钢铁行业整体竞争力，其迫切性和合理性有目共睹，但一直以来我国钢铁行业跨地区联合重组的进程却相当缓慢，究其原因这与私人利益的抵制有很大关系。
因此，在组建长江钢铁集团时，有关主管部门应该强力介入。但为了能够顺利地实现联合重组，在组建长江钢铁集团时，对于利益受损者，可以考虑给予充足的补偿。
必须要注意的是，在跨地区、跨所有制的企业联合重组中，如何分配税收是影响并购重组成败的一个很重要问题。在企业实行并购后，将由原来各地政府根据企业盈利状况据实征缴所得税并按比例在中央与地方之间分配，改为将地方收入部分按当地企业(分支机构)的收入、职工人数和资产总额占集团企业的比例分配。这是两种完全不同的分配模式，其中有些地方政府将从并购中获得利益，而有些地方政府将蒙受损失。因此，受损的地方政府将反对并购，而获益的地方政府将支持并购。
如果被兼并的企业不是经营十分困难以至成为地方财政的包袱，或企业重组后经营可能改善但不足以增加本地税源，地方政府将不会支持企业兼并。由于我国现行的财税体制会影响地方政府财政收入，而地方政府官员的态度会影响到国资委，从而对组建长江钢铁集团带来很大的阻碍。
文化整合定成败
我们应当理性地看待长江流域钢铁企业的整合。虽然整合会受到以上各种因素的制约和阻挠，但由于同属“一个老板”，因此只要国资委坚定重组的决心，整合的难度和成本都将很低。然而，长江流域钢铁企业整合的成败关键不是组织整合、资产整合以及产品业务的整合，而是重组以后的文化整合。
从国际经验来看，全球范围内资产重组的成功率大约只有43%，而那些失败的重组案件中80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。由于长江流域的区域经济发展差异很大、对外开放程度不一、区域文化习俗各异、经营管理风格以及战略目标等都有所不同，加上各个企业内部“帮派”林立，要想形成统一的企业文化，其难度比较大。
企业文化的整合不是单个企业文化简单的相加或拼凑，也不是简单的相互妥协，而是要在原有文化的基础上，将优秀的文化进行整合，同时合理吸收消化当代世界各国企业文化的精华，最终催生出一个新的朝气蓬勃的具有现代气息的企业文化。
这种新文化能有效地将原企业文化体系下不同的价值观、经营理念、精神追求等统一到新文化体系，产生新的高层次的“文化力”，并让“文化力”释放出更大的“经济力”。这种新的文化不仅需要符合并购重组后企业发展的总体目标和总体需要，更为重要的是它能激发一种不断创新企业文化的意识，使企业文化能动地适应社会经济和企业战略的发展。长江流域钢铁企业在联合重组后，如何催生这种新的企业文化，实现最有效率的整合，将是一个沉重的挑战。
沈晗耀 供职于华东理工大学商学院
王辉 供职于上海财经大学
2004年，荷兰的ＬＮＭ集团和伊斯帕特集团合并组建米塔尔钢铁公司，之后又收购了美国国际钢铁集团公司，钢产能约7000万吨，坐上“全球第一大钢铁企业”的交椅。2006年7月，米塔尔集团宣布购得第二大钢铁企业安赛乐的50%股份，成为全球钢铁行业超级霸主，钢年产量达到1.27亿吨，占世界粗钢产量的近11%。
2007年2月，世界排名54位的塔塔钢铁收购排名第8的英国Corus公司，一跃成为全球第五大钢铁生产厂商，年产钢约2500万吨。
钢铁工业属于资源密集型和资本密集型产业，是一国实现工业化的支柱产业。纵观世界钢铁产业的发展历程，并购、重组始终是钢铁产业进行产业组织结构调整、提高产业集中度的基本途径。进入21世纪后，世界钢铁行业的收购兼并浪潮愈演愈烈，钢铁行业已经进入了由超强、超大企业集团主宰业界发展的时代。
急需“旗舰”
现代产业发展的实践表明，在一些具有规模经济特征的产业中，现代科技水平和特定生产经营的要素禀赋决定了企业规模、装置水平能力的扩大具有较好的经济效益，即当企业规模足够大时，可以带来由技术、设备引起生产的规模经济性。
钢铁工业是典型的规模经济行业，其企业组织规模和企业经济效益之间存在着很强的依存关系。同时，钢铁作为一个国家的支柱行业，寡头垄断是其最为有利的产业组织形态。
2005年，欧盟15国产量前7大的钢铁企业的钢产量占欧盟钢总产量87.46％，美国前4家钢产量占美国钢总产量54.50％，日本前4家钢产量占日本钢总产量74.29％，韩国前2家钢产量占韩国钢总产量79.80％，俄罗斯前4家钢产量占俄国钢总产量69.02％。
相比之下，2006年，我国前10大钢铁企业集团的钢产量只占全国总产量的34.85％，前15家钢产量也才占我国钢总产量的45％。
由于我国钢铁产业集中度偏低，在粗钢生产这一环节上没有实现规模经济，就直接造成中国钢铁工业吨钢综合能耗比世界先进水平高15%—20%，吨钢耗新水比世界先进水平高8-10吨。
2005年7月，米塔尔钢铁集团首次利用外国资本收购了华菱管线股份有限公司36.67%的股份，由此点燃了国内收购战的战火。
2006年，阿赛洛以18亿资金、技术、管理经验和商务资源入主莱钢集团。此外，浦项、新日铁等其他一些国际著名钢铁企业也都进入中国，并设立了钢铁生产和加工项目。各种迹象表明外资抢滩中国正在加速，外资对中国钢铁行业的收购兼并进入了一个新的阶段。
值得警惕的是，目前国外钢铁企业通过新建或收购全流程工厂，将中国作为生产基地，意图与国内企业开展全面竞争。因此，为了有效抵御国际钢铁巨头的竞争，组建我国钢铁产业旗舰已经迫在眉睫了。
长江流域——钢铁企业重组的主战场
目前，我国最具整合潜力和整合价值的是长江流域的钢铁企业。
宝钢是我国最大的钢铁企业，产品定位于汽车、家电、能源、造船等行业，其核心竞争力主要在于汽车用钢和不锈钢方面。
武钢是我国最早生产硅钢和规模最大的硅钢企业，目前市场占有率达30%，而冷轧取向硅钢将是武钢未来几年利润的重要来源。
攀钢是中国最大的钢轨生产厂家，也是目前我国最大、世界第二大钒产品生产企业，其中钒氮合金目前世界上除了美国一家企业以外只有攀钢能生产。
由于宝钢、武钢和攀钢都是国有企业，都由国资委统一管理，各个企业的经营状况国资委也很熟悉，因此，联合重组的相关成本很低。
此外，长江是我国的“黄金水道”，其干支流通航里程达7万多公里，其中四川宜宾至入海口全长2800余公里可全年通航。长江沿线主要港口有重庆、宜昌、沙市、城陵矶、武汉、黄石、九江、安庆、芜湖、马鞍山、南京、镇江、张家港、南通、上海等。此外，长江干、支流航道同成昆、京广、川黔、成渝、焦枝等铁路干线相交，还通过运河和局部地段的水陆联运，与淮河、珠江及浙闽水系相连。
长江黄金水道为长江流域钢铁企业庞大的原料和产品运输提供了极其便利的条件，也为长江流域钢铁企业的整合打下了坚实的基础。三峡大坝建成后，就长江上游而言，一个大型船队至少可装6000吨散货(煤、矿石、钢材);一艘集装箱船可装150～300个以上标准国际集装箱;一艘滚装船至少可装350～500辆以上商品车。况且，水路运输成本仅为铁路的1/6，公路的1/28，航空的1/78，这就为钢铁企业降低了生产成本、增强了竞争力。另外，长江流域港口众多，长江流域的钢铁企业可以非常方便地通过长江运输进出口物资。
由此可见，长江流域三大国有钢铁企业在核心竞争力方面均有自己独特的优势，联合重组可以达到企业优势互补，扩大生产规模。长江黄金水道为长江流域钢铁企业庞大的原料和产品运输提供了极其便利的条件，也为长江流域钢铁企业的整合打下了坚实的基础。
组建长钢集团，凸显航母优势
如果组建长江钢铁集团，将有利于提高产业集中度，形成合理的生产规模。通过集体采购、集中生产、统一销售可以大幅度降低原料采购、产品运输、销售、研发和管理费用，达到降低生产成本的目的，提高企业抗风险的能力。同时超强、超大型钢铁企业集团还有利于实现设备大型化和技术水平现代化，提高我国钢铁企业的生产效率。
目前，虽然我国已经成为世界上最大的铁矿石进口国和消费国，但我国却无法把握铁矿石的定价权，在与三大铁矿石供应商的谈判中屡屡处于被动接受提价的不利地位。
2004年我国进口铁矿石达到2.08亿吨，占世界贸易量的37.1%。2005年我国进口铁矿2.75亿吨，进口量占世界海运贸易量的43%。2006年，我国铁矿石进口量升至3.26亿吨。虽然我国的进口量逐年上升，成为世界上最大的铁矿石进口国，但并不能主导国际市场上的铁矿石价格。2005年我国进口铁矿石提价71.5%，2006年铁矿石提价19%，2007年铁矿石再次提价9.5%。
出现这种情况，主要是由于我国市场上钢铁企业众多、无序竞争所造成的结果。因此，通过组建长江钢铁集团，有利于龙头企业为整个行业的利益争取世界范围内的话语权，增强与国际市场的谈判力量。
2006年我国冷轧薄板、冷轧薄宽带钢、镀层板带和电工钢仍为净进口，冷轧薄板带、涂镀板带等高附加值板带材产品的进口占钢材进口总量的41.10%。
因此，通过组建长江钢铁集团，一方面可以集合钢铁企业强强联手进行研究开发，避免研发产品趋同、造成资源浪费。同时，还可以将各个钢铁企业原本分散的研发资金和研发人员集中起来，这样既增加了钢铁企业科研基金和研发力量，又便于重大项目的统筹规划和攻关，从而推动产品研发和技术创新，加快产品结构优化升级。
另一方面，通过组建长江钢铁集团，企业内部进行市场细分，有助于企业在更宽的平台上建立专业化生产分工和协作体系，从而更有效地提高生产工艺和技术水平。此外，通过组建长江钢铁集团，优势钢铁企业借重组的机会将先进的管理和技术向落后的企业辐射，这就提高了我国钢铁企业整体竞争力。
重组路线图
要重组长江流域的钢铁企业，组建长江钢铁集团，打造我国钢铁产业的航空母舰，我们认为有以下两个解决方案。
方案一:自上而下进行联合重组。第一步由国资委的资产管理机构重组长江流域的主要国有钢铁企业——宝钢、武钢以及攀钢，进行钢铁企业资源整合，组成我国钢铁产业的航母。第二步，在长江流域国有钢铁企业整合的基础上，通过控股、兼并等形式进一步加强对长江流域其他钢铁企业的整合，如重钢、马钢、南钢以及一些民营钢铁企业。
为了平衡各个企业之间的利益关系，长江钢铁集团的董事长应由股东国资委直接派人担任，首席执行官则由董事会向海内外公开招聘，最好选择有执掌跨国公司经验的职业经理人来担任。而董事会成员以及集团的其他主要负责人由各个钢铁企业的领导担任。
方案二:自下而上进行联合重组。第一步，由宝钢，武钢和攀钢三大企业协商联合重组，组建长江钢铁集团，培育我国钢铁企业的核心竞争力。第二步，以此为核心，在国资委的支持下，重组长江流域的其他国有钢铁企业。第三步，由长江钢铁集团继续参股、控股兼并长江流域其他的钢铁企业，并进一步将势力范围向长江流域以外的地方扩张。
长江钢铁集团一旦成立，它将给我国以及世界的钢铁产业格局带来巨大的变化和深远的影响。它是一条以宝钢现有钢铁精品生产基地为龙头，以武钢集团和已经控股的鄂钢集团为龙身，以攀钢为龙尾，以其他的钢铁企业为鳞片的产业巨龙。这条巨龙雄踞长江，虎视全国，触及中亚和东南亚，遥指美欧和日本，威震世界。
按照国际钢铁协会（IISI）2006年推出的，全球80家粗钢生产企业产量排名的数据显示:宝钢的钢产量为2250万吨，世界排名第5，武钢的钢产量为1380万吨，世界排名16，攀钢的钢产量为680万吨，世界排名43。长江钢铁集团只要实现了宝钢、武钢以及攀钢企业之间的联合，其粗钢产量将达到4300万吨，就会超过新日铁，成为仅次于安赛乐米塔尔的世界第二大钢铁巨头。如果进一步加强长江流域以及其他钢铁企业的整合，长江钢铁集团的钢产量将达到8000万吨左右，远远超过世界排名第二新日铁的3270万吨，成为我国名副其实的世界级钢铁航空母舰。
不可忽视的障碍
企业内部人利益群体在自己掌握企业控制权的条件下，可以更便利地享用这部分由国有资产或国有资本带来的利益。而一旦参与重组合并，必然会导致一部分人权力的失去或减弱，随着控制权转移或丧失，内部人就会失去这种便利。每个国有企业都有自己的一整套多年来形成的领导班子，许多企业领导害怕在兼并后“寄人篱下”，变成“二等公民”，由谁来当一把手、二把手等问题也将难以协调。所以，内部人利益群体基本倾向于维护对国有资产既有的独占状况，抵触社会范围内国有资本的重新优化配置。
宝钢、武钢和攀钢都是国有企业，都掌控在国资委的手中，因此联合重组的成本远比跨国并购（如米塔尔与安赛乐）重组成本低。此外，壮大民族基础产业、提高行业集中度、提升钢铁行业整体竞争力，其迫切性和合理性有目共睹，但一直以来我国钢铁行业跨地区联合重组的进程却相当缓慢，究其原因这与私人利益的抵制有很大关系。
因此，在组建长江钢铁集团时，有关主管部门应该强力介入。但为了能够顺利地实现联合重组，在组建长江钢铁集团时，对于利益受损者，可以考虑给予充足的补偿。
必须要注意的是，在跨地区、跨所有制的企业联合重组中，如何分配税收是影响并购重组成败的一个很重要问题。在企业实行并购后，将由原来各地政府根据企业盈利状况据实征缴所得税并按比例在中央与地方之间分配，改为将地方收入部分按当地企业(分支机构)的收入、职工人数和资产总额占集团企业的比例分配。这是两种完全不同的分配模式，其中有些地方政府将从并购中获得利益，而有些地方政府将蒙受损失。因此，受损的地方政府将反对并购，而获益的地方政府将支持并购。
如果被兼并的企业不是经营十分困难以至成为地方财政的包袱，或企业重组后经营可能改善但不足以增加本地税源，地方政府将不会支持企业兼并。由于我国现行的财税体制会影响地方政府财政收入，而地方政府官员的态度会影响到国资委，从而对组建长江钢铁集团带来很大的阻碍。
文化整合定成败
我们应当理性地看待长江流域钢铁企业的整合。虽然整合会受到以上各种因素的制约和阻挠，但由于同属“一个老板”，因此只要国资委坚定重组的决心，整合的难度和成本都将很低。然而，长江流域钢铁企业整合的成败关键不是组织整合、资产整合以及产品业务的整合，而是重组以后的文化整合。
从国际经验来看，全球范围内资产重组的成功率大约只有43%，而那些失败的重组案件中80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。由于长江流域的区域经济发展差异很大、对外开放程度不一、区域文化习俗各异、经营管理风格以及战略目标等都有所不同，加上各个企业内部“帮派”林立，要想形成统一的企业文化，其难度比较大。
企业文化的整合不是单个企业文化简单的相加或拼凑，也不是简单的相互妥协，而是要在原有文化的基础上，将优秀的文化进行整合，同时合理吸收消化当代世界各国企业文化的精华，最终催生出一个新的朝气蓬勃的具有现代气息的企业文化。
这种新文化能有效地将原企业文化体系下不同的价值观、经营理念、精神追求等统一到新文化体系，产生新的高层次的“文化力”，并让“文化力”释放出更大的“经济力”。这种新的文化不仅需要符合并购重组后企业发展的总体目标和总体需要，更为重要的是它能激发一种不断创新企业文化的意识，使企业文化能动地适应社会经济和企业战略的发展。长江流域钢铁企业在联合重组后，如何催生这种新的企业文化，实现最有效率的整合，将是一个沉重的挑战。
沈晗耀 供职于华东理工大学商学院
王辉 供职于上海财经大学