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摘要：对员工进行绩效考核的根本目的是利用评估信息资源来对员工进行引导、帮助，激励员工端正态度，以期提高员工的能力，改进员工绩效，最终实现企业绩效的提升。本文探讨了企业绩效管理中存在的问题及对策。
关键词：企业；绩效管理；问题；对策
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
绩效管理是通过有效调动员工的积极性和潜力，持续提高企业与个人的绩效水平，达成企业战略目标的过程。主要包括：对员工工作结果的管理和对影响员工工作结果的行为、表现及素质等的管理。因此，绩效管理不是仅仅停留在“结果考核”水平上的事后管理，而是一个以员工为中心的一系列干预活动的过程管理。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。绩效管理包括战略目的、管理目的和改进目的的三个方面的目的。
一、企业绩效管理中存在的问题
1、员工对绩效管理的认识缺乏统一性。
通常被考核者是最容易感到焦虑的群体, 因此, 员工对绩效考核首先采取自我保护的态度, 以至自评分普遍接近满分的水平, 基本上失去相互比较的意义。在员工互评上, 抱着一团和气的态度, 以求自保, 评优时出现轮流坐庄的现象; 在对管理者的评议上, 那些坚持原则、敢抓敢管的管理者, 员工评议的平均分数明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理, 不能将绩效融于管理的过程中, 只是为管理者提供简单乏味的绩效考核表, 空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单, 缺乏过程的沟通和辅导, 只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作, 造成绩效管理流于形式, 各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责员工, 而是为了帮助他们有效地解决问题。因此, 必须建立一套有效的绩效管理体系, 坚持全面、系统与辩证的观念, 把绩效管理落到实处。
2、 绩效管理等于绩效考核
许多企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上, 绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节, 绩效考核绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中, 它不仅强调达成绩效结果, 更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题,还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。目前我国大多数企业缺乏完整的绩效管理体系, 还停留在绩效考核阶段。
3、轻视绩效管理的过程, 流于形式
有的企业绩效管理部门或企业领导只重视企业绩效管理的结果, 轻视绩效管理的过程; 或者虽然考察了企业绩效管理的过程, 但没有结果反馈, 绩效考核结束了就将结果放在一边, 并没有用于改善企业管理。这样, 绩效管理实际上流于形式, 失去了其存在的意义。
4、绩效管理缺乏沟通与反馈机制
绩效评价被当作“机密”和人事考评的不公开性, 加重了職工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感, 进而妨碍考评对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解, 许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的, 考核指标是如何提出来的, 考核结果是什么, 考核结果究竟有什么用处等等, 至于自己在工作中存在哪些问题, 而这些问题又是由什么原因造成的, 应该如何改进等就更无从得知了。
二、企业绩效管理的对策
1、确定符合企业实际情况的绩效管理目标绩效管理的定位
即是绩效管理的目标与方向问题，做好绩效管理，必须首先明确绩效管理的目标与方向，使企业绩效管理从一开始就走在正确的道路上。绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略。在目标分解和逐步逐层的落实过程中，就可以把绩效指标体系建立，也就使企业战略目标与绩效指标体系有机结合。
具体可分几个步骤：一是企业战略定位，明确战略主题，建立战略图，确定公司级的考核指标；二是确立企业主要业务流程、部门职责职能、关键岗位职责，明确绩效管理的基本策略和管理框架，将企业战略目标分解到各部门，确定部门的目标绩效管理子系统；三是根据主要业务流程和部门及岗位职能职责，选取KPI 指标，并设计标准和权重，并形成绩效考核表和考核指标体系。
2、 完善绩效管理体系
绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。
所谓立体，意味着绩效管理体系既要和企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。
3、完善考核流程
绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一，绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。目前在相当多的企业中普遍都重视考核工作本身，但对考核后得到的数据、信息缺乏研究，与员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通，严重影响了绩效考核的效果，甚至起到了反作用。要解决这个问题，必须要重构整个绩效考核流程，转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应该包括以下六个方面的内容:制定恰当的考核标准和内容;明确具体的考核对象和时间;选择合适的考核人员和方法;制定考核程序，实施考核工作;公开考核结果，收集反馈信息;设置申诉程序，及时有效沟通。
结合中国的国情，我们的绩效考核重心不在“考”而在于“核”，即考核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息。
3、保持持续不断的双向绩效沟通
绩效沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的全过程，需要持续不断地进行，沟通的目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。因此，有效实施绩效管理，必须做好管理者和员工的绩效沟通，让绩效管理成为管理者和员工的持续不断的沟通过程。绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针和策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有这些都需要管理者发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。
这里需要强调的是，虽然绩效考核是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通和交流。通过沟通，考核者把工作要点、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的考评体系，在企业中要形成价值创造的传导和放大考评机制，因此沟通在绩效考核体系中亦发挥着不可估量的重要作用。
综上所述，绩效考核可以说是一把双刃剑，使用得当，会大大调动员工工作的积极性，从而使公司充满活力。如果使用不当，可能达不到预期的效果，还会起到负面的影响。因此，企业的管理人员和员工要提高对绩效管理的认识，使绩效管理发挥其作用。
参考文献：
[1] 王玉梅.对于绩效管理理念的几点思考[J]. 科技情报开发与经济. 2005(23)
[2] 韩红义.浅谈企业绩效管理[J]. 科技情报开发与经济. 2010(04)
[3] 姚迎春.基于个人平衡计分卡的职能部门员工绩效管理有效途径探讨[J]. 科学与管理. 2008(06)
[4] 王晓东.绩效管理的系统化思考与研究[J]. 科技情报开发与经济. 2009(33)
[5] 唐仙.K公司绩效管理情况分析[J]. 科技信息. 2009(13)
关键词：企业；绩效管理；问题；对策
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
绩效管理是通过有效调动员工的积极性和潜力，持续提高企业与个人的绩效水平，达成企业战略目标的过程。主要包括：对员工工作结果的管理和对影响员工工作结果的行为、表现及素质等的管理。因此，绩效管理不是仅仅停留在“结果考核”水平上的事后管理，而是一个以员工为中心的一系列干预活动的过程管理。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。绩效管理包括战略目的、管理目的和改进目的的三个方面的目的。
一、企业绩效管理中存在的问题
1、员工对绩效管理的认识缺乏统一性。
通常被考核者是最容易感到焦虑的群体, 因此, 员工对绩效考核首先采取自我保护的态度, 以至自评分普遍接近满分的水平, 基本上失去相互比较的意义。在员工互评上, 抱着一团和气的态度, 以求自保, 评优时出现轮流坐庄的现象; 在对管理者的评议上, 那些坚持原则、敢抓敢管的管理者, 员工评议的平均分数明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理, 不能将绩效融于管理的过程中, 只是为管理者提供简单乏味的绩效考核表, 空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单, 缺乏过程的沟通和辅导, 只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作, 造成绩效管理流于形式, 各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责员工, 而是为了帮助他们有效地解决问题。因此, 必须建立一套有效的绩效管理体系, 坚持全面、系统与辩证的观念, 把绩效管理落到实处。
2、 绩效管理等于绩效考核
许多企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上, 绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节, 绩效考核绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中, 它不仅强调达成绩效结果, 更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题,还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。目前我国大多数企业缺乏完整的绩效管理体系, 还停留在绩效考核阶段。
3、轻视绩效管理的过程, 流于形式
有的企业绩效管理部门或企业领导只重视企业绩效管理的结果, 轻视绩效管理的过程; 或者虽然考察了企业绩效管理的过程, 但没有结果反馈, 绩效考核结束了就将结果放在一边, 并没有用于改善企业管理。这样, 绩效管理实际上流于形式, 失去了其存在的意义。
4、绩效管理缺乏沟通与反馈机制
绩效评价被当作“机密”和人事考评的不公开性, 加重了職工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感, 进而妨碍考评对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解, 许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的, 考核指标是如何提出来的, 考核结果是什么, 考核结果究竟有什么用处等等, 至于自己在工作中存在哪些问题, 而这些问题又是由什么原因造成的, 应该如何改进等就更无从得知了。
二、企业绩效管理的对策
1、确定符合企业实际情况的绩效管理目标绩效管理的定位
即是绩效管理的目标与方向问题，做好绩效管理，必须首先明确绩效管理的目标与方向，使企业绩效管理从一开始就走在正确的道路上。绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略。在目标分解和逐步逐层的落实过程中，就可以把绩效指标体系建立，也就使企业战略目标与绩效指标体系有机结合。
具体可分几个步骤：一是企业战略定位，明确战略主题，建立战略图，确定公司级的考核指标；二是确立企业主要业务流程、部门职责职能、关键岗位职责，明确绩效管理的基本策略和管理框架，将企业战略目标分解到各部门，确定部门的目标绩效管理子系统；三是根据主要业务流程和部门及岗位职能职责，选取KPI 指标，并设计标准和权重，并形成绩效考核表和考核指标体系。
2、 完善绩效管理体系
绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。
所谓立体，意味着绩效管理体系既要和企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。
3、完善考核流程
绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一，绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。目前在相当多的企业中普遍都重视考核工作本身，但对考核后得到的数据、信息缺乏研究，与员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通，严重影响了绩效考核的效果，甚至起到了反作用。要解决这个问题，必须要重构整个绩效考核流程，转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应该包括以下六个方面的内容:制定恰当的考核标准和内容;明确具体的考核对象和时间;选择合适的考核人员和方法;制定考核程序，实施考核工作;公开考核结果，收集反馈信息;设置申诉程序，及时有效沟通。
结合中国的国情，我们的绩效考核重心不在“考”而在于“核”，即考核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息。
3、保持持续不断的双向绩效沟通
绩效沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的全过程，需要持续不断地进行，沟通的目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。因此，有效实施绩效管理，必须做好管理者和员工的绩效沟通，让绩效管理成为管理者和员工的持续不断的沟通过程。绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针和策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有这些都需要管理者发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。
这里需要强调的是，虽然绩效考核是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通和交流。通过沟通，考核者把工作要点、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的考评体系，在企业中要形成价值创造的传导和放大考评机制，因此沟通在绩效考核体系中亦发挥着不可估量的重要作用。
综上所述，绩效考核可以说是一把双刃剑，使用得当，会大大调动员工工作的积极性，从而使公司充满活力。如果使用不当，可能达不到预期的效果，还会起到负面的影响。因此，企业的管理人员和员工要提高对绩效管理的认识，使绩效管理发挥其作用。
参考文献：
[1] 王玉梅.对于绩效管理理念的几点思考[J]. 科技情报开发与经济. 2005(23)
[2] 韩红义.浅谈企业绩效管理[J]. 科技情报开发与经济. 2010(04)
[3] 姚迎春.基于个人平衡计分卡的职能部门员工绩效管理有效途径探讨[J]. 科学与管理. 2008(06)
[4] 王晓东.绩效管理的系统化思考与研究[J]. 科技情报开发与经济. 2009(33)
[5] 唐仙.K公司绩效管理情况分析[J]. 科技信息. 2009(13)