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摘要：管理者给予员工的反馈分为正、负两个反馈源。而负面反馈是管理者对员工绩效未达到组织绩效标准时，给予员工行为与工作结果的批评、指正与修改。此外，管理者負面反馈能够从多方面因素对员工绩效产生影响，而这些因素对于提高员工绩效有利有弊，从而难以准确判断负面反馈对员工绩效影响趋势。
关键词：负面反馈;管理者;员工绩效
一、引言
在2020年全球新冠疫情的大背景下，由于疫情的大面积蔓延，众多企业面临停产停工，社会经济水平急剧下降，经济增长遭遇重创，造成市场主体平均预期2020年上半年销售收入及经营利润同比分别下降了近1/4。而随着我国市场经济的不断发展和参与全球化程度的不断深入，在市场竞争环境日趋复杂时，企业想要提高效益，除技术、产品等硬性条件外，也需要有严格的管理，不可否认，绩效管理是一种强有力的企业管理工具。实施绩效管理，是解决如今困境的一种最佳途径。但企业对员工的绩效标准不该受限于过去的经验。此外，在员工绩效的诸多反馈源头中，包括了管理者、合作者、员工自我认知等。其中，管理者由于具有极其专业的判断力与奖惩权利，总是被认为是对员工绩效影响程度最大的来源。而员工在面临着管理者各种负面反馈下，情绪资源往往呈现出不同状态，导致个人绩效出现偏差，从而影响企业绩效目标的实现。因为负面反馈过程中的许多问题都是相关方各主体动态变化的特定后果，本文聚焦管理者负面反馈与员工绩效，探究在负面反馈效应下，员工对其自身绩效的影响。
二、管理者负面反馈及员工绩效的内涵
管理者负面反馈是员工行为和绩效未达到组织期望时，管理者所给予员工的指正与批评，其本质是否定。在这种情况下，通常会导致员工把负面评价与自身因素相联系。首先，负面反馈帮助员工准确把握实际的绩效差，并激励员工改变工作行为方式或更加努力来补足绩效偏差，提高企业生产效率;但是，不恰当的负面反馈源在一定程度上也会引起员工实施诸如消极怠工、拒绝合作等反生产行为，降低员工绩效，从而损伤企业劳动效率，以至于影响到企业最终绩效目标的实现。
员工绩效从管理学的角度来看，是对组织绩效目标的逐一分解。组织绩效以个人绩效为基础，个人绩效的全面实现是组织绩效的必要条件。所以组织绩效的逻辑关系是：分解绩效目标—员工实现个人绩效要求目标—组织绩效实现。因而员工绩效对于企业至关重要。而员工绩效可以理解为组织内部的员工为组织绩效所做出的努力成果和贡献的收益。一般可以分解为两个层面：员工行为与员工的工作成果。
三、管理者负面反馈对员工绩效的积极作用
（一）对高自尊员工有激励效果
通常，高自尊个体会主动地管理反馈环境，却鲜少被动接受反馈。同时，对于给予反馈的回应不同个体之间也存在差异。而自尊往往是对于负面反馈而言最明显的反馈差异因素。作为负面情绪的缓冲机制，自尊往往来自于个体在工作过程中获得的积极的自我情感体验。高自尊员工面临管理者负面反馈时，往往会积极给予正面反馈，并努力改正绩效不足之处，而不是产生自暴自弃的怠工等反生产行为。所以，在自尊对调节负面反馈积极有效的条件下，负面反馈激励高自尊员工做出积极行为效果较为明显，同时，负面情绪长期保持于低水平的稳定，故更有利于提升员工个人绩效。
（二）魅力型管理者对员工有正面效应
在管理者与员工中，既存在着没有超过雇佣劳动合同中要求的经济性低质量交换关系，也存在不限于雇佣劳动合同要求的基于信任和责任的社会性高质量交换关系。当员工和管理者之间构建积极良性的关系时，员工更倾向于把管理者作为协助辅助者而不是批评评价者，从而对于负面反馈的抵触情绪就会较少。当管理者专业水平越高，对员工绩效的判断和评价就越准确，员工能够从负面反馈中获得的信息的准确度也就较高且应用价值也较大;并在管理者的反馈下，员工对于当前的绩效不足的认可度也较高，从而更积极得进行自我调整。魅力型领导通常有三项特质，分别是：良好的洞察力和判断力;正确订立组织目标并且准确分配给员工;以工作的努力，坚定员工的信念和自信心推动员工完成绩效目标。员工观察到优秀领导者的一些行为时，往往将其归因于杰出的领导特质。因而专业性较强的上级即便实施负面反馈，员工的抵触情绪也较低且接受度较高，其正面效应也更大。
（三）低认知性任务的效果显著
低认知资源敏感性任务是指员工从事仅需要依赖于工作习惯来进行自我控制，而不是基于认知资源的非创新型任务。在无需分配太多认知资源的标准化任务下，想依靠员工的自我认知来纠正错误是难以实现的。因此，在这种情况下，接受负面反馈对于激励员工正确完成那些容错率较低且容易忽略问题，需要集中注意力、加强准确性以避免错误的低认知性任务极其必要且有效的。由此可知，低认知资源敏感性任务能够作为管理者负面反馈和员工工作结果之间的良好媒介，并且在低认知抑制性任务的背景下，负面反馈更有利于提高员工绩效。在管理者恰当的负面反馈后，员工进行自我调整的方向更加明确，并为之进行绩效努力，从而对改善产生偏差的工作结果有显著效果，最终使员工绩效提高。
四、管理者负面反馈对员工绩效的消极作用
（一）过度的负面反馈引发员工不良负面情绪
从物种进化规律的角度看，为了能够更好地生存，动物界即使是不同物种都有着许多共同特征，其中最为明显的是动物对使自身造成负面效应事物的情绪反应，通常比对机会及喜好事物的反应来得更强烈。因而人类对于看似的负面效应或坏事的反应同样也会产生强烈的负面情绪。而消极情绪往往对于团队整体有更大的影响，因为具有相对积极情绪的团队在进行组织决策时通常更加准确、更加细致，更具有创新性，并在处理人际关系更为妥善。管理者若执行负面反馈不当并处理不及时，员工群体往往会陷入消极抵触情绪和低气压中，导致工作效率低，主动性较差。当管理者常将过度的负面反馈带给他所管理的工作团队的互动中，并不能妥善解决好这种互动产生的负面情绪时，团队成员之间很难进行协作配合。此外，还会导致员工的个人情感浓厚，甚至人为设置障碍。这样不仅使企业在员工管理上花费的精力增加，还会影响员工的忠诚度，造成员工冲动赌气而使工作发生不必要的损失，损害员工绩效。 （二）不当的负面反馈影响员工自我效能的判断
员工的自我效能感是指员工对于自身完成某一项任务时所具有的信念和个体的自我感受。它对员工的情绪、思维和行为结果具有直接的影响。因而保持良好的自我效能感，对员工的工作绩效和心理健康有着良好的促进作用。而在一般企业中，自我效能感的体现在管理者粗暴而不全面的负面反馈下消磨殆尽。根据自我调整理论的核心，员工本体都存在判断目前业绩是否符合目标绩效的标准，避免自己无法胜任的任务且更倾向于使自己处在能够有效应对的环境中。但当自我效能感达到满足时，却接收到不当负面反馈表明其业绩不能达到标准。自信心受到打击的同时，有可能还会出现自我效能认知出现怀疑，从而打击员工的积极性与工作状态，很大程度上會造成员工对于自身个人绩效的认知障碍，不利于员工绩效的提高。
（三）模糊的负面反馈造成员工绩效偏差
现代国内管理者部分忽视了负面反馈的及时性与准确性的重要，选择部分忽略或是含蓄的模糊反馈。这种模糊的负面反馈往往会带来员工绩效偏差。首先是关于及时性，只有当管理者及时给予员工负面反馈，员工才会有充分的时间去矫正错误的工作行为。但是当员工行为存在偏差，或者绩效表现没有达到预期时，管理者选择延迟反馈或忽略反馈时，员工难以从负面反馈中获取高质量的信息。其次，准确性也常常被管理者所忽略。当在反馈信息丰富环境中提出了模糊反馈，员工不能直接理解，而需要自行解释和推断。此时，接收信息的员工需要通过对环境和管理者的暗示信息进行观察、分析和体会，去领悟管理者的真正意图。这样不仅会使得员工在完成工作时无法及时调整错误，无法提高绩效，还会使员工在理解管理者含蓄反馈时出现偏差，从而导致绩效偏差。
（四）单独的负面反馈无法改善反馈无效的状况
若企业出现员工因为对待遇水平和工作满意度不满所带来的员工管理机制的失效现象。员工对于企业的归属感和认同感会降低，对企业的发展前景失去信心，对上级的领导力丧失认同感。员工通常希望个人价值得到最大化发挥，工作成果可以收到上级的正面认可，事业得到有充足的成就感。但是，当员工长期接收负面反馈，从而认为无法得到与自身业绩匹配的绩效反馈与薪酬，会认为长期下去没有任何前途，从而消极怠工，导致管理机制形同虚设。此时如果一味执行负面反馈，反而适得其反，对员工绩效形成致命的打击。企业管理机制失效，负面反馈也变得无关痛痒。
五、结语
总而言之，虽然正面反馈在一定程度上能够提高员工的工作积极性，营造更和谐的工作氛围。但一味的正面反馈很难反映出企业暗藏的问题。因而，为了使价值最大化和效率最大化，恰当的负面反馈至关重要。一方面管理者需要明确地分派工作绩效并及时准确地对员工工作行为与成果做出反馈，而员工则要借力负面反馈，积极调整自身，共同努力完成绩效目标。优秀的企业员工能够以理性且成熟的方式接纳消化负面反馈并快速成长，同样地，卓越的管理者也应该能够精准而恰当地传达负面反馈，帮助员工提高绩效，从而达到企业与员工双赢状态。
参考文献
[1]胡海港.柔性管理在人力资源管理中的应用[J].中国集体经济，2020（10）：103-104.
[2]郑晓涛，俞明传，王绮.管理者负面反馈与员工绩效：中介机制和缓冲效应[J].领导科学，2017（20）：43-45.
[3]孙婷.环境动态性、认知柔性与中小板企业绩效偏差[J].财会通讯，2020（18）：31-34.
[4]郭文静.说者无心，听者有意：负面反馈为何以及何时被看作辱虐[D].兰州：兰州大学，2018.
*基金项目：江苏大学第十九批大学生科研项目“管理者负面反馈对员工绩效以及产生反生产行为的作用机制研究”（项目编号：19C109）。
（作者单位：江苏大学）
关键词：负面反馈;管理者;员工绩效
一、引言
在2020年全球新冠疫情的大背景下，由于疫情的大面积蔓延，众多企业面临停产停工，社会经济水平急剧下降，经济增长遭遇重创，造成市场主体平均预期2020年上半年销售收入及经营利润同比分别下降了近1/4。而随着我国市场经济的不断发展和参与全球化程度的不断深入，在市场竞争环境日趋复杂时，企业想要提高效益，除技术、产品等硬性条件外，也需要有严格的管理，不可否认，绩效管理是一种强有力的企业管理工具。实施绩效管理，是解决如今困境的一种最佳途径。但企业对员工的绩效标准不该受限于过去的经验。此外，在员工绩效的诸多反馈源头中，包括了管理者、合作者、员工自我认知等。其中，管理者由于具有极其专业的判断力与奖惩权利，总是被认为是对员工绩效影响程度最大的来源。而员工在面临着管理者各种负面反馈下，情绪资源往往呈现出不同状态，导致个人绩效出现偏差，从而影响企业绩效目标的实现。因为负面反馈过程中的许多问题都是相关方各主体动态变化的特定后果，本文聚焦管理者负面反馈与员工绩效，探究在负面反馈效应下，员工对其自身绩效的影响。
二、管理者负面反馈及员工绩效的内涵
管理者负面反馈是员工行为和绩效未达到组织期望时，管理者所给予员工的指正与批评，其本质是否定。在这种情况下，通常会导致员工把负面评价与自身因素相联系。首先，负面反馈帮助员工准确把握实际的绩效差，并激励员工改变工作行为方式或更加努力来补足绩效偏差，提高企业生产效率;但是，不恰当的负面反馈源在一定程度上也会引起员工实施诸如消极怠工、拒绝合作等反生产行为，降低员工绩效，从而损伤企业劳动效率，以至于影响到企业最终绩效目标的实现。
员工绩效从管理学的角度来看，是对组织绩效目标的逐一分解。组织绩效以个人绩效为基础，个人绩效的全面实现是组织绩效的必要条件。所以组织绩效的逻辑关系是：分解绩效目标—员工实现个人绩效要求目标—组织绩效实现。因而员工绩效对于企业至关重要。而员工绩效可以理解为组织内部的员工为组织绩效所做出的努力成果和贡献的收益。一般可以分解为两个层面：员工行为与员工的工作成果。
三、管理者负面反馈对员工绩效的积极作用
（一）对高自尊员工有激励效果
通常，高自尊个体会主动地管理反馈环境，却鲜少被动接受反馈。同时，对于给予反馈的回应不同个体之间也存在差异。而自尊往往是对于负面反馈而言最明显的反馈差异因素。作为负面情绪的缓冲机制，自尊往往来自于个体在工作过程中获得的积极的自我情感体验。高自尊员工面临管理者负面反馈时，往往会积极给予正面反馈，并努力改正绩效不足之处，而不是产生自暴自弃的怠工等反生产行为。所以，在自尊对调节负面反馈积极有效的条件下，负面反馈激励高自尊员工做出积极行为效果较为明显，同时，负面情绪长期保持于低水平的稳定，故更有利于提升员工个人绩效。
（二）魅力型管理者对员工有正面效应
在管理者与员工中，既存在着没有超过雇佣劳动合同中要求的经济性低质量交换关系，也存在不限于雇佣劳动合同要求的基于信任和责任的社会性高质量交换关系。当员工和管理者之间构建积极良性的关系时，员工更倾向于把管理者作为协助辅助者而不是批评评价者，从而对于负面反馈的抵触情绪就会较少。当管理者专业水平越高，对员工绩效的判断和评价就越准确，员工能够从负面反馈中获得的信息的准确度也就较高且应用价值也较大;并在管理者的反馈下，员工对于当前的绩效不足的认可度也较高，从而更积极得进行自我调整。魅力型领导通常有三项特质，分别是：良好的洞察力和判断力;正确订立组织目标并且准确分配给员工;以工作的努力，坚定员工的信念和自信心推动员工完成绩效目标。员工观察到优秀领导者的一些行为时，往往将其归因于杰出的领导特质。因而专业性较强的上级即便实施负面反馈，员工的抵触情绪也较低且接受度较高，其正面效应也更大。
（三）低认知性任务的效果显著
低认知资源敏感性任务是指员工从事仅需要依赖于工作习惯来进行自我控制，而不是基于认知资源的非创新型任务。在无需分配太多认知资源的标准化任务下，想依靠员工的自我认知来纠正错误是难以实现的。因此，在这种情况下，接受负面反馈对于激励员工正确完成那些容错率较低且容易忽略问题，需要集中注意力、加强准确性以避免错误的低认知性任务极其必要且有效的。由此可知，低认知资源敏感性任务能够作为管理者负面反馈和员工工作结果之间的良好媒介，并且在低认知抑制性任务的背景下，负面反馈更有利于提高员工绩效。在管理者恰当的负面反馈后，员工进行自我调整的方向更加明确，并为之进行绩效努力，从而对改善产生偏差的工作结果有显著效果，最终使员工绩效提高。
四、管理者负面反馈对员工绩效的消极作用
（一）过度的负面反馈引发员工不良负面情绪
从物种进化规律的角度看，为了能够更好地生存，动物界即使是不同物种都有着许多共同特征，其中最为明显的是动物对使自身造成负面效应事物的情绪反应，通常比对机会及喜好事物的反应来得更强烈。因而人类对于看似的负面效应或坏事的反应同样也会产生强烈的负面情绪。而消极情绪往往对于团队整体有更大的影响，因为具有相对积极情绪的团队在进行组织决策时通常更加准确、更加细致，更具有创新性，并在处理人际关系更为妥善。管理者若执行负面反馈不当并处理不及时，员工群体往往会陷入消极抵触情绪和低气压中，导致工作效率低，主动性较差。当管理者常将过度的负面反馈带给他所管理的工作团队的互动中，并不能妥善解决好这种互动产生的负面情绪时，团队成员之间很难进行协作配合。此外，还会导致员工的个人情感浓厚，甚至人为设置障碍。这样不仅使企业在员工管理上花费的精力增加，还会影响员工的忠诚度，造成员工冲动赌气而使工作发生不必要的损失，损害员工绩效。 （二）不当的负面反馈影响员工自我效能的判断
员工的自我效能感是指员工对于自身完成某一项任务时所具有的信念和个体的自我感受。它对员工的情绪、思维和行为结果具有直接的影响。因而保持良好的自我效能感，对员工的工作绩效和心理健康有着良好的促进作用。而在一般企业中，自我效能感的体现在管理者粗暴而不全面的负面反馈下消磨殆尽。根据自我调整理论的核心，员工本体都存在判断目前业绩是否符合目标绩效的标准，避免自己无法胜任的任务且更倾向于使自己处在能够有效应对的环境中。但当自我效能感达到满足时，却接收到不当负面反馈表明其业绩不能达到标准。自信心受到打击的同时，有可能还会出现自我效能认知出现怀疑，从而打击员工的积极性与工作状态，很大程度上會造成员工对于自身个人绩效的认知障碍，不利于员工绩效的提高。
（三）模糊的负面反馈造成员工绩效偏差
现代国内管理者部分忽视了负面反馈的及时性与准确性的重要，选择部分忽略或是含蓄的模糊反馈。这种模糊的负面反馈往往会带来员工绩效偏差。首先是关于及时性，只有当管理者及时给予员工负面反馈，员工才会有充分的时间去矫正错误的工作行为。但是当员工行为存在偏差，或者绩效表现没有达到预期时，管理者选择延迟反馈或忽略反馈时，员工难以从负面反馈中获取高质量的信息。其次，准确性也常常被管理者所忽略。当在反馈信息丰富环境中提出了模糊反馈，员工不能直接理解，而需要自行解释和推断。此时，接收信息的员工需要通过对环境和管理者的暗示信息进行观察、分析和体会，去领悟管理者的真正意图。这样不仅会使得员工在完成工作时无法及时调整错误，无法提高绩效，还会使员工在理解管理者含蓄反馈时出现偏差，从而导致绩效偏差。
（四）单独的负面反馈无法改善反馈无效的状况
若企业出现员工因为对待遇水平和工作满意度不满所带来的员工管理机制的失效现象。员工对于企业的归属感和认同感会降低，对企业的发展前景失去信心，对上级的领导力丧失认同感。员工通常希望个人价值得到最大化发挥，工作成果可以收到上级的正面认可，事业得到有充足的成就感。但是，当员工长期接收负面反馈，从而认为无法得到与自身业绩匹配的绩效反馈与薪酬，会认为长期下去没有任何前途，从而消极怠工，导致管理机制形同虚设。此时如果一味执行负面反馈，反而适得其反，对员工绩效形成致命的打击。企业管理机制失效，负面反馈也变得无关痛痒。
五、结语
总而言之，虽然正面反馈在一定程度上能够提高员工的工作积极性，营造更和谐的工作氛围。但一味的正面反馈很难反映出企业暗藏的问题。因而，为了使价值最大化和效率最大化，恰当的负面反馈至关重要。一方面管理者需要明确地分派工作绩效并及时准确地对员工工作行为与成果做出反馈，而员工则要借力负面反馈，积极调整自身，共同努力完成绩效目标。优秀的企业员工能够以理性且成熟的方式接纳消化负面反馈并快速成长，同样地，卓越的管理者也应该能够精准而恰当地传达负面反馈，帮助员工提高绩效，从而达到企业与员工双赢状态。
参考文献
[1]胡海港.柔性管理在人力资源管理中的应用[J].中国集体经济，2020（10）：103-104.
[2]郑晓涛，俞明传，王绮.管理者负面反馈与员工绩效：中介机制和缓冲效应[J].领导科学，2017（20）：43-45.
[3]孙婷.环境动态性、认知柔性与中小板企业绩效偏差[J].财会通讯，2020（18）：31-34.
[4]郭文静.说者无心，听者有意：负面反馈为何以及何时被看作辱虐[D].兰州：兰州大学，2018.
*基金项目：江苏大学第十九批大学生科研项目“管理者负面反馈对员工绩效以及产生反生产行为的作用机制研究”（项目编号：19C109）。
（作者单位：江苏大学）