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摘要:H&M以时尚、平价、质量三合一的经营策略成功地赢得了全球消费者的青睐,成为全球第二大时装零售商,这与其独特高效的供应链管理模式是密不可分的,本文对其创新的供应链管理模式进行了总结分析,揭示了H&M“以最优的价格为顾客提供时尚及品质”背后的秘密。
关键词:H&M;服装零售;供应链管理
中图分类号:F713.32 文献标识码:B
1947年创建于瑞典的Hennes& Mauritz 公司(简称H&M)是全球第二大时装零售商,也是欧洲销售额最高的服装零售商,该公司的成功秘诀是“以最优的价格为顾客提供时尚及品质”,本文将对其如何巧妙地进行供应链管理创新,成功实现“时尚、平价、质量”三合一进行分析,希望能为本土企业提供一点借鉴。
一、快速提供符合消费者需要的商品
H &M 的定位是“平价的时尚”,其目标顾客是那些追求曾经拥有而不是天长地久,希望随时都能追上流行的年轻大众消费者。与一些国际顶级时装品牌的经营思路不同的是,他们认为再好的产品,如果不卖出去也只是占用库房、积压资金的一堆废品而已,与其待价而沽,不如赶紧平价销售产生现金,促成二次生产,让消费者每一年、甚至每一季都去其店中购买新推出的产品。
然而时尚最大的特点就是多变,如何才能更快地将迎合时尚流行趋势的新款时装摆到店内,并以此来打动顾客呢? H &M 并没有试图做时尚的创造者,而是定位于做时尚潮流的快速反应者,力求尽快识别并抓住每一个跃动的时尚讯号。公司有超过100多位的设计师随时都在关注全球时装界的流行趋势和特征,设计团队不定期地在东京、巴黎、纽约及其它主要的时尚之都旅行,从T 台时尚到街边流行到处捕捉时尚灵感,吸收时尚最流行的元素,以设计出具有吸引力的产品。
为了加快对市场的反应,H&M在公司内部建立了一个名为ICT(Information and Communication Technologies)的信息交流平台,使得销售、库存、采购计划和生产能力等信息可以在全公司分享。通过这些方法,H &M可以在流行趋势刚刚出现的时候,就准确识别并且迅速推出相应的服装款式,让自己的设计和国际时尚完全同步,从而快速响应潮流,这样就不需要猜测快速易变的时装趋势,在降低库存风险的情况下,可以大大缩短设计的酝酿期,并确保自己提供的商品是符合消费者真实需求的,避免了商品的大量积压,将存货数量降到最低,而且让新货源源不绝。
二、分类管理和双速并行采购
尽管H&M建立了对时尚的快速反应机制,但是由于时装业的特点是流行转瞬即逝,消费者的口味容易受到诸多复杂流行因素的影响,对于一家年销售成衣达数亿件的大型服饰零售商而言,如果每件服饰的设计与采购都视流行时尚而定的话,势必令企业陷入极为被动的局面,H&M通过对所销服饰的研究分析发现,根据服饰对时尚的敏感程度可以将其分为三种类型:第一类是基础服装,这类服饰的特点是款式基本稳定,变化不大,消费者对这类的服饰需求量是最大的;第二类是当前流行服饰,这类服饰代表着当前的流行趋势;第三类是流行趋势服饰,反映最新的时尚趋势,代表着将来的流行方向。
H&M构建了“时尚三角”对这三种类型的服饰实行了分类管理,对于位于三角底部,需求量最大的常规款基础服饰,H&M采用了基于常年销售资料进行预测,根据预测结果来进行提前设计和订购的方式来保证市场的供应;对于第二类的当季流行服饰,H&M采用的是快速识别和迅速响应流行潮流的方式,尽可能降低库存风险;对于第三类的未来趋势性服饰,H&M采用的是与大牌设计师合作,高调推出引领潮流产品的方式,这是H&M最重要的经营策略之一。对于三种类型服饰的采购,H&M创新地采用了双速并行采购的双供应链管理模式。对于款式变化不大、交货周期长的常规基本服饰,H&M把它们的生产放在生产成本最低的亚洲地区,以尽可能地降低成本;对于那些流行服饰和趋势服饰,其特点是生产量小而且流行性强,需要快速生产、快速上架,如果把生产放在亚洲国家,势必造成生产地与H&M的主要销售地欧美市场相距太远,难以应对市场快速变化的问题,H&M把这类产品的生产放在了欧洲地区。通过这一巧妙设计,亚洲生产的低成本供应链与欧洲生产的快速反应供应链并驾齐驱,H&M轻松玩转了时间和成本,在保持对流行时尚快速反应的前提下,服装价格比其竞争对手ZARA便宜了30%-50%,而且在低售价的同时,毛利率仍然能够维持在53%左右。
为了进一步提高对市场时尚的反应速度,H&M 还采用了延迟制造技术。它要求其供应商将其生产流程分为通用化阶段与差异化阶段,供应商事先根据H&M的市场预测数据做好通用化的准备,如采购大量的白胚面料等,具体成衣生产的差异化阶段则是先进行少量试产试销,然后通过全球各门店的销售终端系统快速收集市场反应数据,并进行汇总分析,判断出市场的流行趋势,再据此下订单进行实时增产,生产商接到进一步的订单后再进行其后的差异化生产工序,如染色、剪裁、缝制等。这样H&M就能以低成本的快速响应速度来应对市场的变化,最短只需三个星期H&M就能完成服装从设计到上架的全过程,速度在业界数一数二。
三、优化设计物流供应链系统,塑造低价竞争力
H&M自身没有任何工厂,生产制造全部采用了全球采购的外包模式,令顾客能以“廉价消费享受尖端时尚”是H&M的核心竞争力。H&M在其供应链的各个方面都进行了优化设计,通过不断创新的管理,建立起更高效更低成本的供应链体系。公司尽量减少中间环节,与供应商直接沟通、紧密联系,同时扮演进口商、批发商和零售商的角色,还通过大量采购来降低采购成本,公司在服装业长期积累的丰富经验也令其熟知应该从什么地方采购哪种商品才是最佳选择。
在物流方面,H&M也是采用了物流外包的模式。H&M 的整个物流系统外包给DHL 和Green Cargo等的专业公司,一般的货物运输则转包给各个专业运输公司。不过,尽管物流外包出去,但H&M 对整个物流过程进行全程管理,其中央物流体系通过一个基于网络基础的供应商管理平台跟踪所有货物从发货、出关、通关到总部的全过程,甚至能跟踪物流公司的动态。这个管理平台为H&M节省了宝贵的时间,大大提高了物流效率,共有2 300多名员工进行该系统的全程操作,该系统每天能处理的货品达到160多万件。H&M的物流管理系统还能对货品的运送线路做出最佳规划,通常H&M 供应商生产的产品会被运送到德国汉堡的中央仓库,进行整理后运送到各地销售,但是如果这款产品是针对某个区域市场的,H&M 会通过物流信息系统做出快速反应,将产品直接送达该国分部,甚至直接运送到店面,确保产品的及时供应。
在货物运输方面,与竞争对手ZARA采用空运方式不同的是,H&M尽可能采用低成本的运输方式。来自欧洲供应商的产品通过铁路进行运输,而从亚洲来的商品则采用海运,至于从中央仓库到分销中心的货物,H&M采用卡车进行运送。
四、以对供应商的严格管理来保证产品品质
除了注重价格和流行时尚以外,H&M对产品质量的要求也很高,为了保证质量,公司给其供应商制定了严格的合作规范,这些规范包括:保证其产品要有良好的生产环境,遵守H&M的严格的环保政策,并且以正确的价格交付高质量的商品等。任何一个供应商如果想与H&M合作,它都必须与H&M签署一项协议,协议内容就是供应商承诺他们保证遵守H&M的行为准则,供应商还必须把行为规范告知所有可能参与制造H&M产品的分包商,确保生产的各环节都受到约束。
H&M雇佣全职人员来检查H&M供应商及其分包商是否进行必要改进以达到其合作规范要求。如今公司拥有22家生产办公室专门负责与大约700家独立供应商进行沟通,总数约40名的审计员的全职工作就是检查H&M的行为准则是否得到了遵守,审计员根据一张包含300个检查点的表格开展工作,他们与供应商公司管理层及员工进行面谈,巡查所有工厂厂房并核对工资发放单及考勤卡等文件资料。H&M同时开展预先安排的以及未经通知的检查审计,在每次审计之后,将结果汇总在一份报告中,说明供应商需要改进的地方,H&M会与供应商协定一个日期,在此日期前这些改进工作必须做好,并且此后也应遵照执行。检查报告还会发送给位于斯德哥尔摩的公司总部,让总部始终能够快速获得不同生产单位的信息。下发定单的采购人员也能够得到审计结果的汇总报告,他们会根据审计报告调整对供应商的选择。
H&M还设有近140名质量总监,专门负责跟踪产品质量,他们根据公司制订的产品质量监控流程,每天走访工厂,检查服装质量,并报告所发现的对行为准则的任何违背行为。质量监控的内容包括对服装的拉链、纽扣、尺寸、可燃性、化学品含量等进行全面检测,任何一个单品推向市场前,必须经过这样一个产品质量跟踪的系统,从而保证了上市的产品都有同样完美的质量。
(责任编辑:孙桂珍)
关键词:H&M;服装零售;供应链管理
中图分类号:F713.32 文献标识码:B
1947年创建于瑞典的Hennes& Mauritz 公司(简称H&M)是全球第二大时装零售商,也是欧洲销售额最高的服装零售商,该公司的成功秘诀是“以最优的价格为顾客提供时尚及品质”,本文将对其如何巧妙地进行供应链管理创新,成功实现“时尚、平价、质量”三合一进行分析,希望能为本土企业提供一点借鉴。
一、快速提供符合消费者需要的商品
H &M 的定位是“平价的时尚”,其目标顾客是那些追求曾经拥有而不是天长地久,希望随时都能追上流行的年轻大众消费者。与一些国际顶级时装品牌的经营思路不同的是,他们认为再好的产品,如果不卖出去也只是占用库房、积压资金的一堆废品而已,与其待价而沽,不如赶紧平价销售产生现金,促成二次生产,让消费者每一年、甚至每一季都去其店中购买新推出的产品。
然而时尚最大的特点就是多变,如何才能更快地将迎合时尚流行趋势的新款时装摆到店内,并以此来打动顾客呢? H &M 并没有试图做时尚的创造者,而是定位于做时尚潮流的快速反应者,力求尽快识别并抓住每一个跃动的时尚讯号。公司有超过100多位的设计师随时都在关注全球时装界的流行趋势和特征,设计团队不定期地在东京、巴黎、纽约及其它主要的时尚之都旅行,从T 台时尚到街边流行到处捕捉时尚灵感,吸收时尚最流行的元素,以设计出具有吸引力的产品。
为了加快对市场的反应,H&M在公司内部建立了一个名为ICT(Information and Communication Technologies)的信息交流平台,使得销售、库存、采购计划和生产能力等信息可以在全公司分享。通过这些方法,H &M可以在流行趋势刚刚出现的时候,就准确识别并且迅速推出相应的服装款式,让自己的设计和国际时尚完全同步,从而快速响应潮流,这样就不需要猜测快速易变的时装趋势,在降低库存风险的情况下,可以大大缩短设计的酝酿期,并确保自己提供的商品是符合消费者真实需求的,避免了商品的大量积压,将存货数量降到最低,而且让新货源源不绝。
二、分类管理和双速并行采购
尽管H&M建立了对时尚的快速反应机制,但是由于时装业的特点是流行转瞬即逝,消费者的口味容易受到诸多复杂流行因素的影响,对于一家年销售成衣达数亿件的大型服饰零售商而言,如果每件服饰的设计与采购都视流行时尚而定的话,势必令企业陷入极为被动的局面,H&M通过对所销服饰的研究分析发现,根据服饰对时尚的敏感程度可以将其分为三种类型:第一类是基础服装,这类服饰的特点是款式基本稳定,变化不大,消费者对这类的服饰需求量是最大的;第二类是当前流行服饰,这类服饰代表着当前的流行趋势;第三类是流行趋势服饰,反映最新的时尚趋势,代表着将来的流行方向。
H&M构建了“时尚三角”对这三种类型的服饰实行了分类管理,对于位于三角底部,需求量最大的常规款基础服饰,H&M采用了基于常年销售资料进行预测,根据预测结果来进行提前设计和订购的方式来保证市场的供应;对于第二类的当季流行服饰,H&M采用的是快速识别和迅速响应流行潮流的方式,尽可能降低库存风险;对于第三类的未来趋势性服饰,H&M采用的是与大牌设计师合作,高调推出引领潮流产品的方式,这是H&M最重要的经营策略之一。对于三种类型服饰的采购,H&M创新地采用了双速并行采购的双供应链管理模式。对于款式变化不大、交货周期长的常规基本服饰,H&M把它们的生产放在生产成本最低的亚洲地区,以尽可能地降低成本;对于那些流行服饰和趋势服饰,其特点是生产量小而且流行性强,需要快速生产、快速上架,如果把生产放在亚洲国家,势必造成生产地与H&M的主要销售地欧美市场相距太远,难以应对市场快速变化的问题,H&M把这类产品的生产放在了欧洲地区。通过这一巧妙设计,亚洲生产的低成本供应链与欧洲生产的快速反应供应链并驾齐驱,H&M轻松玩转了时间和成本,在保持对流行时尚快速反应的前提下,服装价格比其竞争对手ZARA便宜了30%-50%,而且在低售价的同时,毛利率仍然能够维持在53%左右。
为了进一步提高对市场时尚的反应速度,H&M 还采用了延迟制造技术。它要求其供应商将其生产流程分为通用化阶段与差异化阶段,供应商事先根据H&M的市场预测数据做好通用化的准备,如采购大量的白胚面料等,具体成衣生产的差异化阶段则是先进行少量试产试销,然后通过全球各门店的销售终端系统快速收集市场反应数据,并进行汇总分析,判断出市场的流行趋势,再据此下订单进行实时增产,生产商接到进一步的订单后再进行其后的差异化生产工序,如染色、剪裁、缝制等。这样H&M就能以低成本的快速响应速度来应对市场的变化,最短只需三个星期H&M就能完成服装从设计到上架的全过程,速度在业界数一数二。
三、优化设计物流供应链系统,塑造低价竞争力
H&M自身没有任何工厂,生产制造全部采用了全球采购的外包模式,令顾客能以“廉价消费享受尖端时尚”是H&M的核心竞争力。H&M在其供应链的各个方面都进行了优化设计,通过不断创新的管理,建立起更高效更低成本的供应链体系。公司尽量减少中间环节,与供应商直接沟通、紧密联系,同时扮演进口商、批发商和零售商的角色,还通过大量采购来降低采购成本,公司在服装业长期积累的丰富经验也令其熟知应该从什么地方采购哪种商品才是最佳选择。
在物流方面,H&M也是采用了物流外包的模式。H&M 的整个物流系统外包给DHL 和Green Cargo等的专业公司,一般的货物运输则转包给各个专业运输公司。不过,尽管物流外包出去,但H&M 对整个物流过程进行全程管理,其中央物流体系通过一个基于网络基础的供应商管理平台跟踪所有货物从发货、出关、通关到总部的全过程,甚至能跟踪物流公司的动态。这个管理平台为H&M节省了宝贵的时间,大大提高了物流效率,共有2 300多名员工进行该系统的全程操作,该系统每天能处理的货品达到160多万件。H&M的物流管理系统还能对货品的运送线路做出最佳规划,通常H&M 供应商生产的产品会被运送到德国汉堡的中央仓库,进行整理后运送到各地销售,但是如果这款产品是针对某个区域市场的,H&M 会通过物流信息系统做出快速反应,将产品直接送达该国分部,甚至直接运送到店面,确保产品的及时供应。
在货物运输方面,与竞争对手ZARA采用空运方式不同的是,H&M尽可能采用低成本的运输方式。来自欧洲供应商的产品通过铁路进行运输,而从亚洲来的商品则采用海运,至于从中央仓库到分销中心的货物,H&M采用卡车进行运送。
四、以对供应商的严格管理来保证产品品质
除了注重价格和流行时尚以外,H&M对产品质量的要求也很高,为了保证质量,公司给其供应商制定了严格的合作规范,这些规范包括:保证其产品要有良好的生产环境,遵守H&M的严格的环保政策,并且以正确的价格交付高质量的商品等。任何一个供应商如果想与H&M合作,它都必须与H&M签署一项协议,协议内容就是供应商承诺他们保证遵守H&M的行为准则,供应商还必须把行为规范告知所有可能参与制造H&M产品的分包商,确保生产的各环节都受到约束。
H&M雇佣全职人员来检查H&M供应商及其分包商是否进行必要改进以达到其合作规范要求。如今公司拥有22家生产办公室专门负责与大约700家独立供应商进行沟通,总数约40名的审计员的全职工作就是检查H&M的行为准则是否得到了遵守,审计员根据一张包含300个检查点的表格开展工作,他们与供应商公司管理层及员工进行面谈,巡查所有工厂厂房并核对工资发放单及考勤卡等文件资料。H&M同时开展预先安排的以及未经通知的检查审计,在每次审计之后,将结果汇总在一份报告中,说明供应商需要改进的地方,H&M会与供应商协定一个日期,在此日期前这些改进工作必须做好,并且此后也应遵照执行。检查报告还会发送给位于斯德哥尔摩的公司总部,让总部始终能够快速获得不同生产单位的信息。下发定单的采购人员也能够得到审计结果的汇总报告,他们会根据审计报告调整对供应商的选择。
H&M还设有近140名质量总监,专门负责跟踪产品质量,他们根据公司制订的产品质量监控流程,每天走访工厂,检查服装质量,并报告所发现的对行为准则的任何违背行为。质量监控的内容包括对服装的拉链、纽扣、尺寸、可燃性、化学品含量等进行全面检测,任何一个单品推向市场前,必须经过这样一个产品质量跟踪的系统,从而保证了上市的产品都有同样完美的质量。
(责任编辑:孙桂珍)