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最新世界500强排名第20位的美国国际集团（AIG）在中国的发展颇为值得研究。当中资保险公司大肆跑马圈地的时候，友邦（AIG在中国的寿险机构）却受政策的限制偏安一隅。但当一些寿险公司在为如何提高近年来新设的众多分支机构绩效水平犯愁、并开始抑制机构发展步伐时，友邦却虎视眈眈、急欲挣脱枷锁加快分支机构建设的步伐。形成冰火两重天背后深层次的原因究竟是什么呢？让我们来看看友邦在中国的发展轨迹、发展战略及带给我们的深刻启示。
历史回放：稳健成长的友邦中国业务
友邦——1992年重返上海，成为当时中国保险市场上唯一的外资独资保险公司。虽然由于政策的原因，友邦只在局部地区（上海、广州等地）开展个人业务，但对我国寿险业的发展带来的贡献很多，如引进代理人制度等。友邦是一家与我国有特殊渊源的外资企业，它是一家出身于中国的外资保险公司。其前身源于1919年由一名美国年轻的企业家史带（C.V.Starr）在上海成立的保险代理公司美亚保险公司（AAU），随后业务向世界各地迅速发展。由于当时中国和东亚地区的政治情况不稳，1939年总部迁往纽约。
1992年友邦上海分公司成立，是友邦重返中国成立的第一家分公司，目前在当地个人业务市场份额已超过15%，与中国人寿差距不大。1996年，第二家分公司在广州成立。2000年深圳分公司成立。2002年后，陆续成立了北京分公司、苏州分公司以及佛山、东莞、江门支公司。友邦个人保险在广东省（不含深圳）占到市场份额的6.3%，位列第三。
在2002～2003年泰康人寿等寿险公司大力发展分支机构的时候，友邦仅新成立了2家分公司和3家支公司。友邦在4个省和直辖市的个人业务已与新华人寿、泰康人寿的全国个人业务规模大体相当，一旦在机构布局上有所突破，将对全国个险市场的格局形成重大影响。
战略选择：三大发达区域的突破
友邦战略选择面临的三大主要障碍是：①经营地域受限。当时由于政策原因，友邦不能像中资寿险公司那样随心所欲在各地设立分支机构。随着中国加入世界贸易组织后保险业三年过渡期的结束，友邦将可向全国发展机构。②经营领域受险。同样是由于政策的原因，友邦不能开展团体业务，只能从事个人业务。③本地化人才短缺。由于中国寿险业还处于发展的初级阶段，本地无法提供友邦需要的专业化、有国际眼光和经验的经营管理人才。
友邦的四大主要优势是：① 成熟的经营运作管理模式和有效的执行力。②有利于开发中高端客户的个人业务营销模式。③ 雄厚的资本实力和国际化市场经验。④ 强大的精算和产品设计开发能力，既可有力地支持市场需要，又能有效地控制风险。
基于上述内外部环境，友邦在机构上采取了从高端入手、分批进入三大发达经济区域的策略；在业务策略上采取了集中精力发展中高端个人期交业务的做法。首先进入长三角经济区的中心城市上海，然后进入珠三角经济区的中心城市广州，第三步进入环渤海经济区的中心城市北京。近年来在这几个中心城市周边建立的据点，毫无疑问也是位居发达市场。
当一些寿险公司大干快上争规模、漫天飞舞设机构的时候，友邦却集中力量，形成局部优势，最大限度地发挥人力和财力资源的效用。在重点经济地区进行滚动式梯次发展，深耕细作，迅速取得相对或绝对优势的地位，避免了全国范围内遍地开花带来的疲于奔命。这样既满足了近期经营目标及竞争的需要，提高了投入产出比，使有限的资源发挥出最大的作用，直接地为扩大市场份额服务，又可为全国战略提供更多的财力支持和人力支持，还取得了中国市场开拓的经验，树立了成功的榜样，为下一步的扩展奠定了坚实的基础。
目前友邦的发展态势
经过这些年的精心经营，友邦在中国三大经济发达地区已初步形成三足鼎立之势，即在珠江三角洲，基本建立了以广州为基地含深圳、佛山、东莞、江门的南部集团；在长江三角洲，初步建立了以上海为基地含苏州的东部集团；在渤海湾开始搭建以北京为基地的北部集团。目前已建立的机构经营状态良好，发展形势喜人，经营指标明显优于同城竞技的各寿险公司。
友邦正在继续贯彻“全国性战略布局与局部发达地区的精耕细作相结合，梯次推进”的战略。业务策略——以个人业务为核心，以期交业务为重点，以银行代理业务为适度补充，同时择机开展团体业务，着力培养个险新契约的市场开拓能力。客户策略——明确的细分目标市场，面向发达市场中的中高端个人消费客户群，提供特色化优质服务，积累忠诚的客户资源。营销策略——走“精兵制”路线，打造“高素质、高技能、高绩效”的专业化代理人队伍和高端专业理财师队伍。机构策略——在三大地区以中心城市为基地向周边发达城市渗透。干部策略——结合地缘，培养使用专业型干部。投入产出模式——高投入、高产出的积累式持续发展模式。市场份额——特别看重个险新契约的市场份额，而不是整体市场份额。
友邦的稳健成长带给我们的启示
友邦在中国业务的稳健成长带给我们的启示主要有以下几方面。
启示一：个人期交业务是实现内涵价值和利润增长的重要推手。要靠银行代理业务、个人趸交业务来提高市场份额是个认识误区，也是经营误区。不是只有靠银行代理业务才能做大市场规模、提高市场占比；个人业务同样可以做大市场规模、提高市场占比，而且可以提高市场占比到相当的程度和地位。当许多寿险公司依靠银行代理业务、团体业务和个人趸交业务来扩大规模、提升市场份额（内涵价值却没有同步增长）的时候，友邦实现了个人期交业务和内涵价值的同步增长。
启示二：形成符合自身能力并适合市场特点的个人业务营销模式至关重要。个险续期业务是寿险公司永续经营的根本、生命线。要形成较大的滚动续期业务就必须有较强的个人新契约市场开拓能力。这是竞争的关键，也是竞争的难点。续期是靠积累来的，新契约反映开拓能力，是真正竞争力的表现。可以毫不夸张地讲，未来寿险公司的竞争主要体现在个人新契约市场开拓能力的竞争上。目前的状况是，大多数新兴寿险公司还没有个险的竞争实力。其中一些公司虽然机构铺设迅速，面是有了，但总体上看，每个点都很嫩稚，力量很弱，依赖机构负责人的成分过大，没有形成具有自身特点的、相对成熟的个人营销运作模式。友邦的代理人制度的特点是“精兵制”，友邦精心打造的高绩效代理人队伍比较适合沿海发达地区市场，适合发达地区的中高端客户。但在中西部，特别是在中小城镇市场，友邦将面临巨大的挑战，而对于中资寿险公司来说则是良好的机遇。
启示三：靠设机构拉动业务增长要量力而行、逐步推动。新设机构可能是新的业务增长点，但并不肯定带来价值的有效成长，还有可能带来的是包袱。机构发展受限因素是资源有限，包括人才、资金、管控能力和营销模式等。在某一地区市场，只有形成一定个险规模，投入产出比最大，效益最优，品牌才可能建立，脚跟也才可能站稳。因此集中优势兵力在局部突破很重要。友邦选择了沿海发达地区的中心城市为突破口，与当时的政策背景和其自身的能力、特点是相适应的。
友邦在中国的成长历程给了我们很多有益的启发，但我们也要清醒地认识到，向友邦学习不是机械地学习其沿海战略，也不是机械地学习其“精兵制”的代理人制度，更不是机械地学习其赢利模式，而是要学习其因地制宜、因时制宜、因人制宜、因己制宜的战略选择和策略安排，培育出自己的核心竞争力，在激烈的竞争中形成自己的特色和优势市场。
历史回放：稳健成长的友邦中国业务
友邦——1992年重返上海，成为当时中国保险市场上唯一的外资独资保险公司。虽然由于政策的原因，友邦只在局部地区（上海、广州等地）开展个人业务，但对我国寿险业的发展带来的贡献很多，如引进代理人制度等。友邦是一家与我国有特殊渊源的外资企业，它是一家出身于中国的外资保险公司。其前身源于1919年由一名美国年轻的企业家史带（C.V.Starr）在上海成立的保险代理公司美亚保险公司（AAU），随后业务向世界各地迅速发展。由于当时中国和东亚地区的政治情况不稳，1939年总部迁往纽约。
1992年友邦上海分公司成立，是友邦重返中国成立的第一家分公司，目前在当地个人业务市场份额已超过15%，与中国人寿差距不大。1996年，第二家分公司在广州成立。2000年深圳分公司成立。2002年后，陆续成立了北京分公司、苏州分公司以及佛山、东莞、江门支公司。友邦个人保险在广东省（不含深圳）占到市场份额的6.3%，位列第三。
在2002～2003年泰康人寿等寿险公司大力发展分支机构的时候，友邦仅新成立了2家分公司和3家支公司。友邦在4个省和直辖市的个人业务已与新华人寿、泰康人寿的全国个人业务规模大体相当，一旦在机构布局上有所突破，将对全国个险市场的格局形成重大影响。
战略选择：三大发达区域的突破
友邦战略选择面临的三大主要障碍是：①经营地域受限。当时由于政策原因，友邦不能像中资寿险公司那样随心所欲在各地设立分支机构。随着中国加入世界贸易组织后保险业三年过渡期的结束，友邦将可向全国发展机构。②经营领域受险。同样是由于政策的原因，友邦不能开展团体业务，只能从事个人业务。③本地化人才短缺。由于中国寿险业还处于发展的初级阶段，本地无法提供友邦需要的专业化、有国际眼光和经验的经营管理人才。
友邦的四大主要优势是：① 成熟的经营运作管理模式和有效的执行力。②有利于开发中高端客户的个人业务营销模式。③ 雄厚的资本实力和国际化市场经验。④ 强大的精算和产品设计开发能力，既可有力地支持市场需要，又能有效地控制风险。
基于上述内外部环境，友邦在机构上采取了从高端入手、分批进入三大发达经济区域的策略；在业务策略上采取了集中精力发展中高端个人期交业务的做法。首先进入长三角经济区的中心城市上海，然后进入珠三角经济区的中心城市广州，第三步进入环渤海经济区的中心城市北京。近年来在这几个中心城市周边建立的据点，毫无疑问也是位居发达市场。
当一些寿险公司大干快上争规模、漫天飞舞设机构的时候，友邦却集中力量，形成局部优势，最大限度地发挥人力和财力资源的效用。在重点经济地区进行滚动式梯次发展，深耕细作，迅速取得相对或绝对优势的地位，避免了全国范围内遍地开花带来的疲于奔命。这样既满足了近期经营目标及竞争的需要，提高了投入产出比，使有限的资源发挥出最大的作用，直接地为扩大市场份额服务，又可为全国战略提供更多的财力支持和人力支持，还取得了中国市场开拓的经验，树立了成功的榜样，为下一步的扩展奠定了坚实的基础。
目前友邦的发展态势
经过这些年的精心经营，友邦在中国三大经济发达地区已初步形成三足鼎立之势，即在珠江三角洲，基本建立了以广州为基地含深圳、佛山、东莞、江门的南部集团；在长江三角洲，初步建立了以上海为基地含苏州的东部集团；在渤海湾开始搭建以北京为基地的北部集团。目前已建立的机构经营状态良好，发展形势喜人，经营指标明显优于同城竞技的各寿险公司。
友邦正在继续贯彻“全国性战略布局与局部发达地区的精耕细作相结合，梯次推进”的战略。业务策略——以个人业务为核心，以期交业务为重点，以银行代理业务为适度补充，同时择机开展团体业务，着力培养个险新契约的市场开拓能力。客户策略——明确的细分目标市场，面向发达市场中的中高端个人消费客户群，提供特色化优质服务，积累忠诚的客户资源。营销策略——走“精兵制”路线，打造“高素质、高技能、高绩效”的专业化代理人队伍和高端专业理财师队伍。机构策略——在三大地区以中心城市为基地向周边发达城市渗透。干部策略——结合地缘，培养使用专业型干部。投入产出模式——高投入、高产出的积累式持续发展模式。市场份额——特别看重个险新契约的市场份额，而不是整体市场份额。
友邦的稳健成长带给我们的启示
友邦在中国业务的稳健成长带给我们的启示主要有以下几方面。
启示一：个人期交业务是实现内涵价值和利润增长的重要推手。要靠银行代理业务、个人趸交业务来提高市场份额是个认识误区，也是经营误区。不是只有靠银行代理业务才能做大市场规模、提高市场占比；个人业务同样可以做大市场规模、提高市场占比，而且可以提高市场占比到相当的程度和地位。当许多寿险公司依靠银行代理业务、团体业务和个人趸交业务来扩大规模、提升市场份额（内涵价值却没有同步增长）的时候，友邦实现了个人期交业务和内涵价值的同步增长。
启示二：形成符合自身能力并适合市场特点的个人业务营销模式至关重要。个险续期业务是寿险公司永续经营的根本、生命线。要形成较大的滚动续期业务就必须有较强的个人新契约市场开拓能力。这是竞争的关键，也是竞争的难点。续期是靠积累来的，新契约反映开拓能力，是真正竞争力的表现。可以毫不夸张地讲，未来寿险公司的竞争主要体现在个人新契约市场开拓能力的竞争上。目前的状况是，大多数新兴寿险公司还没有个险的竞争实力。其中一些公司虽然机构铺设迅速，面是有了，但总体上看，每个点都很嫩稚，力量很弱，依赖机构负责人的成分过大，没有形成具有自身特点的、相对成熟的个人营销运作模式。友邦的代理人制度的特点是“精兵制”，友邦精心打造的高绩效代理人队伍比较适合沿海发达地区市场，适合发达地区的中高端客户。但在中西部，特别是在中小城镇市场，友邦将面临巨大的挑战，而对于中资寿险公司来说则是良好的机遇。
启示三：靠设机构拉动业务增长要量力而行、逐步推动。新设机构可能是新的业务增长点，但并不肯定带来价值的有效成长，还有可能带来的是包袱。机构发展受限因素是资源有限，包括人才、资金、管控能力和营销模式等。在某一地区市场，只有形成一定个险规模，投入产出比最大，效益最优，品牌才可能建立，脚跟也才可能站稳。因此集中优势兵力在局部突破很重要。友邦选择了沿海发达地区的中心城市为突破口，与当时的政策背景和其自身的能力、特点是相适应的。
友邦在中国的成长历程给了我们很多有益的启发，但我们也要清醒地认识到，向友邦学习不是机械地学习其沿海战略，也不是机械地学习其“精兵制”的代理人制度，更不是机械地学习其赢利模式，而是要学习其因地制宜、因时制宜、因人制宜、因己制宜的战略选择和策略安排，培育出自己的核心竞争力，在激烈的竞争中形成自己的特色和优势市场。