中国的职场越来越年轻了。
　　大量的创业公司里，年轻人成为管理者，同时在传统大公司内部，年轻人的晋升速度也越来越快—为了跟上快速发展的市场变化，企业需要这些人带来新的思路和做事方式。平均年龄30岁左右就成为管理者的现象已经在中国职场中越来越普遍。
　　也就在五六年前，三十多岁做高管，二十来岁当上中层还是件新鲜到值得报道的事情。然而近一两年，在创业热潮的带动下，越来越多的人意识到，85后90后已然成为中国职场的中坚力量。

　　企业文化开放的大公司乐于让年轻人构成公司的中层管理群体。中国互联网公司对思维活跃、应变能力强的年轻人也更加包容。不过近几年，由于大量传统公司的中高层被创业大潮吸引出走，大公司的中层正在出现断层，启用年轻人似乎也成了不得不做出的选择。
　　这些年轻管理者为中国职场带来了一些原来不曾有过的管理经验。一方面，虽然经验的不足让他们遇到许多新问题，但优势在于资历不深的他们能够跳出职场本身的条条框框，在不断试错中很快建立起新的管理模式；另一方面，他们的管理对象也和传统的职场人士大相径庭，90后职场新人更有个性且乐于挑战权威，轻视资历而尊重能力，如何管理好更年轻的员工，也是年轻管理者需要解决的难题。
　　以管培生身份进入欧莱雅的孔凡奇，在刚上任成为管理者时也经历过迷茫和磨合期。在任职之前，他对领导力的理解更多来自于大学社团的经历，还停留在“指挥大家”的阶段。但在上任之后，他以观察者的身份快速地从周边学习处理问题的方式。
　　当然也有像车德岩这样，二十几岁就已经在创业公司担任了3年的主管，当这些人年纪轻轻就接过这一使命，没有多少时间留给他们去系统地理解什么叫管理。年龄和资历或多或少还是贴在他们脸上的标签，让他们遭遇不被团队信任、权威性无法建立的情况；顶着业务的压力，他们一心想着证明自己，却因过分追求结果而忽视了团队的建设；年轻气盛也意味着他们的情绪管理能力通常比较差。快速被提拔的年轻管理者只有通过不断地试错和实践来完善自己的管理能力。

　　但另一方面，年轻一代管理者的眼界、见识、看待问题的价值观等，让他们在管理上获得了新鲜的思路：与“新官上任三把火”的传统作风不同的是，年轻管理者在上任后首先考虑的是如何和团队成员合作，他们也排斥通过保持距离感来建立权威；在行业经验不足的情况下，他们学会如何借力打力；更关心结果而非过程，让他们在工作中能对事不对人，少了更多办公室政治；他们锋芒的个性令他们更愿意在管理上尝试新的方式和方法，而不会受某一种管理风格所限制。
　　随着年轻管理者越来越多，大公司也在采取行动给予他们支持。比如最近欧莱雅的管培生计划中，就新增加了对95后员工管理的内容，“当然在10年前不可能有这样的话题。”欧莱雅中国招聘总监刘敏捷告诉《第一财经周刊》，同时为了更好地适应这些未来的管理者，培训课程从“内容的设置、教材、引用的案例到培训师讲话的方式”都做出了调整。
　　我们和一群30岁及以下的管理者聊了聊，他们是如何年纪轻轻就当上了管理者，上任后遇到了哪些问题，他们又是如何解决的
　　01
　　年龄是阻碍，也是天然的优势
　　孔凡奇只有在工作的时候才会穿衬衫和皮鞋。
　　他今年刚刚27岁，担任欧莱雅集团旗下兰蔻品牌的区域销售经理，5年前，他以管理培训生的身份进入这家公司。作为区域经理，他直接管理着6个销售主管，同时还曲线管着4位培训师—这10个人都比他年长，其中，服务兰蔻品牌最久的已经有12年了—这在零售行业并不稀奇。
　　2013年年底主动提出转岗并成为销售主管之前，孔凡奇几乎没有任何销售方面的实战经验—管培生的阶段结束后，他一直待在上海总部的市场部门。
　　“当时的我有点像是空降兵，”孔凡奇说，“零售行业一线团队的人，其实都比较精明，他们会对你有很多试探：作为一个没有太多经验的老板，你的要求是什么？你的底线在哪儿？”在转岗后的最初一段时间，孔凡奇感到很焦虑。
　　但很快孔凡奇就发现，销售团队中的资深管理者尽管经验丰富，但是由于和手底下的一线销售人员存在年龄差距，往往容易和团队中的年轻人产生代沟，而无法听到团队真实的声音。
　　而这正是年轻的孔凡奇具备的天然优势。“至少你给人的第一印象，不是威严的，大家更有可能愿意跟你说出真实的想法，而且我也更懂得如何与80后、90后沟通。”孔凡奇认为权威性并不是通过与下属保持距离感而建立的，相反，积极有效的交流反而更容易令团队信服。
　　考虑到一线销售人员在文化程度上的差异，孔凡奇认为只有多跟这些柜台的员工在一起，才能透彻地了解这些人的真实想法，反之对于自身来说，这既是学习一线销售经验的机会，也能让团队更多地了解自己。所以即便是现在，他每天还是会花几个小时的时间跟一线团队在一起。
　　02
　　年轻管理者业务经验相对较少，所以他们更注重提升管理技能
　　外汇交易员出身的张严琪2014年6月刚进Uber中国时，也是个“门外汉”。
　　然而他的任务是作为一名“开拓者”（launcher），建立Uber在北京、上海、广州、深圳以外的第5座城市—成都的业务。Uber内部有一套城市开发模式，每个城市最开始的启动团队由城市经理、运营和市场负责人的3人小分队组成，而作为前期至关重要的角色，launcher要负责管理全局。 　　一年后，张严琪的团队将成都的Uber订单量做到了全球第一。去年9月，总部把他调到了北京，让他带领西区、北区的团队。
　　“一个很强的团队意味着，在执行上你的下属甚至要比你强，他们是手和脚，而你是大脑。”张严琪认为年轻的管理者其实不需要去跟下属比拼业务能力，而是应该注重提升自己的管理技能，让每个人发挥更大的价值。
　　刚到北京办公室时，张严琪观察到一位负责司机支持的女同事，她的工作就是每天跟合作的司机打交道，处理司机的日常问题。对女生来说，这样的工作耗费精力，看上去也不太光鲜，但她还是坚持做了很久。凭借这种韧性，以及跟租赁公司的良好关系，张严琪判断由她来负责北京所有的租赁公司应该是没有问题的，于是他做出了这样的人事调整—结果证明张严琪没有看错，她的业务做得很不错。
　　“我需要对业务有一个构思，”张严琪说，“剩下就是思考有哪些责任、有哪些位置，每一个位置上，哪个人是最适合的，然后怎样让最合适的人选成长到可以肩负起责任更大的位置。”正因为年轻一代管理者缺乏丰富的业务经验，所以他们往往会更注重提升管理能力，让员工可以有更多施展和发挥的空间。
　　03
　　更容易打破条条框框，却也可能不够沉稳
　　“中国有句老话说，无规矩不成方圆。但我觉得，对于80后、90后来说，整个世界节奏太快了，所以不再只有方和圆，可能存在各种形状。”孔凡奇说。所以他更愿意尝试去打破一些局限，在一些事情上抱着无所畏惧的勇气。
　　比如大部分区域经理会这样要求主管：如果其负责的柜台业绩没有达到当日KPI，就需要以天为单位做日小结汇报。孔凡奇在他的团队里取消了这个规定。他发现，做这件事的目的是为了让主管在第二天及以后的执行中取得更好的效果，但似乎并没有真正帮助到结果的产出，反而给主管和柜台团队带来了压力。“这时候我愿意给他们更多的灵活度和信任，因为有时业绩不好是客观因素造成的，比如天气不好。”不过这并不代表团队不需要做任何事情，他们可能得花更多时间和店长、BA（业务分析员）去做更精准的沟通，来争取之后的成绩。“给团队更多的空间，压力反而会变成一种动力。”孔凡奇说。
　　年轻一代管理者的管理方式更灵活，但年龄也可能暴露出一些问题，比如在情绪管理的能力上，年轻管理者普遍认为自己不及资深的管理者—他们更愿意彰显内在的情绪和想法。
　　由于销售压力大，每天都面临各种挑战，孔凡奇就认为自己在处理情绪方面还不够成熟。他也明白，如果管理者跟团队成员沟通时没能控制好情绪，很可能让对方把注意力放在情绪本身，而不是沟通的内容，这显然不是管理者要传递给下属的信息。
　　04
　　相比过程，他们更关注结果
　　“下属中午吃多久饭，你为什么要管？只要对方把工作做完。如果他真的浪费了很长时间，你该反省的是你给他的工作量是不是太少了。”车德岩实在不能理解为什么一些年长的管理者会这么在意过程中的细节，甚至还会因为某个员工性格脾气和他们不对付，而去排斥或故意为难员工，即使对方工作能力很强。
　　2016年1月加入钉钉之前，车德岩在网易LOFTER担任了3年的运营主管，他的团队从最开始的5个人，到最多的时候达到22个人。最初招人，车德岩尤其关心应聘者的执行力，以及这个人能否以结果为导向。
　　车德岩认为管理者要管理的应该是工作关系、是事务，而不是人的态度和自由—这或多或少是受了互联网公司文化的影响，“团队的一员只要发挥出了巨大的价值，哪怕ta未必认可我的决定，我却会认可这个人。”
　　车德岩的想法某种程度上代表了如今一大批在中小型创业公司任职的年轻管理者的想法，对他们来说，团队建设远不如达成眼前的业绩和目标来得干脆。
　　车德岩曾因为一味追求结果而和下属闹僵过。在一次音乐节的线下活动上，他发现现场有一样物料没准备，负责物料的同事却不见了，这时候车德岩只有自己直接向供应商询问情况。后来这位员工知道了很不高兴，认为自己没有被信任。“每个人的性格不同，而我希望能在短时间内快速解决掉这件事，我只是在按照我的方式处理问题。”车德岩说。
　　05
　　与其自上而下传达指令，他们更愿意扮演衔接者的角色
　　遇到特殊节日，孔凡奇都要按照公司总部的安排筹备柜台活动，比如在情人节准备鲜花礼盒，以提升当日的客流。但像鲜花的订购、储存和摆放这些繁杂的事情推进起来并不容易，在实地操作的过程中甚至会碰到意想不到的麻烦。
　　对销售来说，公司每一档活动的设计和推广都有相关的执行要求，但通常管理者只会向团队成员概述活动的缘由、基本要求，以及相应的操作流程。可孔凡奇明白，如果执行团队心里对活动方案并不是百分之百地接受，很有可能会影响到他们的积极性，甚至会让推广效果打折扣。
　　于是，在了解了团队的想法之后，孔凡奇自动扮演起衔接者的角色，去跟公司沟通，来寻求一个更优化的解决方案。之后，再把总部的思路和想法传递给团队。“有时即便最后的处理方式没有改变，但在这种来回沟通的过程中，团队成员能更加理解总部提出这种方案的思路，对总部来说也是如此，大家都能理解这个事情在执行过程中，彼此的困难和阻碍。这样执行团队才更愿意迎难而上，更设身处地把事情做好。”孔凡奇说。
　　在欧莱雅这样的大公司里，年轻管理者的角色更像是一个衔接者。他们并不会一味催促自己的团队完成公司高层下达的任务，而是当他们听到团队中有不一样的声音出现时，他们会这种意见传递给公司的上层，同时也把上层决策背后真正的原因告诉团队，起到双向沟通的作用。
　　而相反，如果管理者只是单方面地下达上级的命令，团队可能会觉得他们的领导并不能完全理解他们，甚至只是为了完成指标、为了自己的利益在释放命令，而不会真正意识到完成这件事或许也会对自己的职业成长有所帮助。