论文部分内容阅读
摘要：总承包作为国内外工程建设活动中经常使用的运作方式，有利于理清工程各参与方之间的关系，有利于资源配置，优化组织结构，推动现代化发展。但国际总承包在我国的发展目前相对薄弱。现就国内石油化工设计院国际总承包的现状进行了阐述，深入、详细的论证了石油化工设计院国际总承包中存在的问题；并就其出现的问题提出了建议。
关键词：石油化工 设计院 国际总承包
一 石油化工设计院的国际总承包现状：
目前石油化工领域的海外市场主要分布在非洲、东南亚、中东三个地区，在开始阶段，国内石油化工设计院贯彻了“走进非洲，奔向落后”的理念，紧抓中非经贸合作进入新阶段的难得机遇，积极探索“整合资源，集中开发；合理布局，层次开发；突出重点，专项开发”的经营新路子，滚动扩张，强势推进，努力构筑“广覆盖、大渗透、深开发、高回报”的经营新格局，但国际市场仍然被欧美等国际知名工程公司控制，这充分说明我们国际工程总承包的综合实力、运营综合化能力及多元化运营能力仍无法与国际大型企业抗衡。
二 石油化工设计院的国际总承包中存在的问题及对策：
（一）自身技术水平的局限
现阶段国内石油石化设计院具有国际先进水平的工艺技术不多，仅有的几个领先的技术也被少数大型石油化工设计院所掌握，这就把石油石化设计院参与国际中承包项目投标的优势全部压在了低人工成本上，无法发展和树立自身的优势。
（二）人力资源发展的局限
在很多改制后的石油化工设计院中，一批经验丰富的老专家，老同志集中退休，加之设计人员的流动性强等问题使得自身的技术力量出现“断层”的现象；石油化工设计院中工艺管道专业往往是主导专业，特色和优势会逐渐增强，而建筑、结构、通讯、电力等专业为辅助和配合专业，却无法摆脱一直做配合和不被重视的实际情况，无法取得更进一步的发展，导致石油化工设计院中大量的配合专业的高水平技术人员跳槽到其它专业更加对口的单位，在一定程度上制约了公司综合实力的提升。
绝大部分石油化工设计院在运作国际总承包项目中都暴露出绝大部分设计人员对于项目的经济指标缺乏足够的认识，认为作为设计人员只要保证项目的安全可靠就可以，对于所作的设计是否经济合理与己无关，对于业主、设备供应商、施工分包的一些合理要求不够重视。
培养和吸收可以担任总承包项目的技术和管理人员，是任何一个石油化工设计院生存发展的关键，在业务转型过程中，大部分设计院采取的是接一个项目、抽调一些院里的人从事总承包项目管理的方式来培养自己的总承包项目管理人员，但这种方式必然会造成总承包业务迅速扩张的过程中，人力资源无法满足总承包项目的需要，造成总承包项目人员素质参差不齐，而且项目上的人员流动性会很大，而且也很难进行项目岗位界定，无法形成业务流程，项目考核与薪酬体系也很难有效建立起来。
（三） 项目管理体系不完善，管理水平较低
大多数石油化工设计院和大多走向国际的设计、施工企业一样还没有建立起完善的项目管理体系，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、工作手册和计算机应用程序等方面不够健全，而当今项目运作管理多采用矩阵式的组织架构，而传统的石油化工设计院往往是智能式或者不健全的矩阵式组织机构，在短时间内完成针对总承包项目要求的部门和职能的调整无法达到，只有通过规范的总承包运作，建立完善的进度、质量、造价、安全、合同、信息6大项目管理体系，做到标准化管理[2]。
从工程项目管理理论可知，应根据工程项目的特点，企业管理水平和人员素质来设置项目组织的结构，成立项目经理部。项目经理部是项目管理的组织保证。实际上，在项目实施过程中，如果项目部人员形成具有一定团队精神的团队，将大幅度地提高项目经理部的工作绩效。长期以来，国内总承包企业忽视项目人力资源管理中的团队建设，尤其对施工项目部的团队精神不够重视。笔者认为：有必要探讨项目团队的特点，培养项目团队精神，为提高项目管理水平开拓一条新思路。
工程项目目标的明确性决定了项目团队具有明确的目标，项目的目标有成果性目标和约束性目标两类。成果性目标指项目的功能性要求，约束性目标是指限制条件，包括期限！费用及质量等。具体来说，任何工程项目都有明确的工期、质量、成本三项基本目标。在实施过程中通过使用PERT等技术和方法，可以确定出各个阶段的进度、成本和质量控制目标。项目团队必须在满足约束性目标的条件下，力求达到工程项目的成果性目标。
（四）投标情况
随着我国经济的发展，工程信息的来源渠道越来越广泛，如果不认真筛选就盲目投标，即使中标，在执行中也会遇到各种问题造成不必要的损失，因为海外市场千差万别，表现形式千姿百态，必须按照实际情况，具体分析、具体对待，在不同的国别、不同区域实施不同的政策和战略，力求使每个项目达到资源配置最优化，市场效益最大化。
笔者认为项目前期需分析和决策的几个关键问题包括：a：项目所在国的政治、经济、法律等基本情况，如政治、经济是否稳定，是否存在通货膨胀的可能性，经济是否会受到国际或地区经济形势的变化的影响，应把相应的风险费用纳入投标报价中[3]；b：业主的资金来源和资信情况；c：项目现场的社会依托情况，其中包括地理位置、交通情况、施工用地情况、水电供应、通讯情况、地质、气象、水文、相关生产和生活物资、设备租赁、劳务用工、海关、保险和信贷等信息；d：合同条款和保函管理，发现有任何的不严谨、措辞不当或有歧义的情况，应立即让业主澄清，并将其澄清结果记录、存档，从而减少因合同文件的含混不清造成承包商的损失。
（五） 联合体项目总承包管理模式
随着海外工程市场的竞争日益激烈，多数石油化工设计院为了达到提高竞争力、降低成本、强强联合等目的选择联合体项目总承包管理模式来投标和运作一些大型和超大型项目，这是在海外建筑承包中承包商经常选择的一种较为成熟的合作模式，也是国内石油化工设计院常用的一种模式，但很多都出现了职责不明，机构不健全和项目运作缺乏透明度的问题，没有达到双方联合的初衷，需要从项目筹建阶段就应就项目出资方、牵头方，联合体各自承担的责任和义务等签署协议、确定项目责任体制，明确项目组织机构、制定共同目标和管理流程等，从而避免出现联合体失控的局面。
总体看来，石油化工设计院在向工程总承包商转型的过程中大多会遇到以上几个问题，这些问题的出现是难以避免的，解决这些问题的方式和方法取决于本单位的实际情况和海外市场战略，但必须切合海外总承包项目的实际发展要求，随着我国与建筑行业逐渐融入国际市场，石油化工设计院应抓住这一有利时机，以最快的速度提高总承包能力，早日实现与国际总工程项目模式接轨。
参考文献
[1]王菁.浅谈现代施工管理的六控制[J].山西建筑，2007，33（16）：217-218
[2]王双平.浅谈石油化工EPC总承包存在的问题及对策[J].大众科技，2006（6）：106-108
关键词：石油化工 设计院 国际总承包
一 石油化工设计院的国际总承包现状：
目前石油化工领域的海外市场主要分布在非洲、东南亚、中东三个地区，在开始阶段，国内石油化工设计院贯彻了“走进非洲，奔向落后”的理念，紧抓中非经贸合作进入新阶段的难得机遇，积极探索“整合资源，集中开发；合理布局，层次开发；突出重点，专项开发”的经营新路子，滚动扩张，强势推进，努力构筑“广覆盖、大渗透、深开发、高回报”的经营新格局，但国际市场仍然被欧美等国际知名工程公司控制，这充分说明我们国际工程总承包的综合实力、运营综合化能力及多元化运营能力仍无法与国际大型企业抗衡。
二 石油化工设计院的国际总承包中存在的问题及对策：
（一）自身技术水平的局限
现阶段国内石油石化设计院具有国际先进水平的工艺技术不多，仅有的几个领先的技术也被少数大型石油化工设计院所掌握，这就把石油石化设计院参与国际中承包项目投标的优势全部压在了低人工成本上，无法发展和树立自身的优势。
（二）人力资源发展的局限
在很多改制后的石油化工设计院中，一批经验丰富的老专家，老同志集中退休，加之设计人员的流动性强等问题使得自身的技术力量出现“断层”的现象；石油化工设计院中工艺管道专业往往是主导专业，特色和优势会逐渐增强，而建筑、结构、通讯、电力等专业为辅助和配合专业，却无法摆脱一直做配合和不被重视的实际情况，无法取得更进一步的发展，导致石油化工设计院中大量的配合专业的高水平技术人员跳槽到其它专业更加对口的单位，在一定程度上制约了公司综合实力的提升。
绝大部分石油化工设计院在运作国际总承包项目中都暴露出绝大部分设计人员对于项目的经济指标缺乏足够的认识，认为作为设计人员只要保证项目的安全可靠就可以，对于所作的设计是否经济合理与己无关，对于业主、设备供应商、施工分包的一些合理要求不够重视。
培养和吸收可以担任总承包项目的技术和管理人员，是任何一个石油化工设计院生存发展的关键，在业务转型过程中，大部分设计院采取的是接一个项目、抽调一些院里的人从事总承包项目管理的方式来培养自己的总承包项目管理人员，但这种方式必然会造成总承包业务迅速扩张的过程中，人力资源无法满足总承包项目的需要，造成总承包项目人员素质参差不齐，而且项目上的人员流动性会很大，而且也很难进行项目岗位界定，无法形成业务流程，项目考核与薪酬体系也很难有效建立起来。
（三） 项目管理体系不完善，管理水平较低
大多数石油化工设计院和大多走向国际的设计、施工企业一样还没有建立起完善的项目管理体系，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、工作手册和计算机应用程序等方面不够健全，而当今项目运作管理多采用矩阵式的组织架构，而传统的石油化工设计院往往是智能式或者不健全的矩阵式组织机构，在短时间内完成针对总承包项目要求的部门和职能的调整无法达到，只有通过规范的总承包运作，建立完善的进度、质量、造价、安全、合同、信息6大项目管理体系，做到标准化管理[2]。
从工程项目管理理论可知，应根据工程项目的特点，企业管理水平和人员素质来设置项目组织的结构，成立项目经理部。项目经理部是项目管理的组织保证。实际上，在项目实施过程中，如果项目部人员形成具有一定团队精神的团队，将大幅度地提高项目经理部的工作绩效。长期以来，国内总承包企业忽视项目人力资源管理中的团队建设，尤其对施工项目部的团队精神不够重视。笔者认为：有必要探讨项目团队的特点，培养项目团队精神，为提高项目管理水平开拓一条新思路。
工程项目目标的明确性决定了项目团队具有明确的目标，项目的目标有成果性目标和约束性目标两类。成果性目标指项目的功能性要求，约束性目标是指限制条件，包括期限！费用及质量等。具体来说，任何工程项目都有明确的工期、质量、成本三项基本目标。在实施过程中通过使用PERT等技术和方法，可以确定出各个阶段的进度、成本和质量控制目标。项目团队必须在满足约束性目标的条件下，力求达到工程项目的成果性目标。
（四）投标情况
随着我国经济的发展，工程信息的来源渠道越来越广泛，如果不认真筛选就盲目投标，即使中标，在执行中也会遇到各种问题造成不必要的损失，因为海外市场千差万别，表现形式千姿百态，必须按照实际情况，具体分析、具体对待，在不同的国别、不同区域实施不同的政策和战略，力求使每个项目达到资源配置最优化，市场效益最大化。
笔者认为项目前期需分析和决策的几个关键问题包括：a：项目所在国的政治、经济、法律等基本情况，如政治、经济是否稳定，是否存在通货膨胀的可能性，经济是否会受到国际或地区经济形势的变化的影响，应把相应的风险费用纳入投标报价中[3]；b：业主的资金来源和资信情况；c：项目现场的社会依托情况，其中包括地理位置、交通情况、施工用地情况、水电供应、通讯情况、地质、气象、水文、相关生产和生活物资、设备租赁、劳务用工、海关、保险和信贷等信息；d：合同条款和保函管理，发现有任何的不严谨、措辞不当或有歧义的情况，应立即让业主澄清，并将其澄清结果记录、存档，从而减少因合同文件的含混不清造成承包商的损失。
（五） 联合体项目总承包管理模式
随着海外工程市场的竞争日益激烈，多数石油化工设计院为了达到提高竞争力、降低成本、强强联合等目的选择联合体项目总承包管理模式来投标和运作一些大型和超大型项目，这是在海外建筑承包中承包商经常选择的一种较为成熟的合作模式，也是国内石油化工设计院常用的一种模式，但很多都出现了职责不明，机构不健全和项目运作缺乏透明度的问题，没有达到双方联合的初衷，需要从项目筹建阶段就应就项目出资方、牵头方，联合体各自承担的责任和义务等签署协议、确定项目责任体制，明确项目组织机构、制定共同目标和管理流程等，从而避免出现联合体失控的局面。
总体看来，石油化工设计院在向工程总承包商转型的过程中大多会遇到以上几个问题，这些问题的出现是难以避免的，解决这些问题的方式和方法取决于本单位的实际情况和海外市场战略，但必须切合海外总承包项目的实际发展要求，随着我国与建筑行业逐渐融入国际市场，石油化工设计院应抓住这一有利时机，以最快的速度提高总承包能力，早日实现与国际总工程项目模式接轨。
参考文献
[1]王菁.浅谈现代施工管理的六控制[J].山西建筑，2007，33（16）：217-218
[2]王双平.浅谈石油化工EPC总承包存在的问题及对策[J].大众科技，2006（6）：106-108