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中国的信息化历经30年，从单一业务的MIS系统(管理信息系统)到专门的财务软件，从进销存软件再到国外泊来的ERP系统，似乎已经印证了一个众人皆知的观点：信息是一定要整合的，信息集成、信息整合是最新信息化建设的大趋势。
纵观国内企业信息化应用现状，我们发现两个事实：一是已有信息系统的集成度仍然不高，二是有更多的信息没有进行整合。在企业里一个信息多个来源的现象还普遍存在，数据在时间、空间上存在着差异，就不得不反复“对帐”，而其结果是一方面企业花费大量人力在非增值的对帐上，另一方面信息的不完整使得管理和决策出现偏差。
今天的企业，在信息化领域已经有更多的选择，企业对诸如ERP、CRM、BI、OA、KM等系统已经不陌生，因为大多数企业都或多或少上了几套这样的系统。然而，应用效果往往并不如人意，并且越是与主营业务关联度大的系统应用效果越差，软件甚至不如QQ、MSN这样的及时沟通工具用得频繁。
为什么会出现这种大投入小产出的情况呢?我们研究发现，企业的信息化是分层次的，今天的企业已经不满足于通过软件实现“手工作业的电子化”这种低层次应用，而是把企业应用信息化的目标设定为提升管理，获得更多的商业价值。企业希望信息系统是“精细化管控”的有力工具。(如图1所示)
然而从“手工作业的电子化”上升到“精细化管控”是一个质的飞跃，前者可以忍受多个独立的信息源，后者则要求信息整合，整合的信息才能产生精细化管控的效果。
今天的企业比以往任何时候都需要信息整合，因为今天企业信息化的目标是在“精细化管控”，而“精细化管控”的前提是信息整合，信息整合反过来直接使企业的商业价值被更快、更好地实现。很多人将信息化建设简单地等同于搞ERP系统(或者类似于CRM之类的名词，下文统称ERP系统)，他们认为ERP是一个集成的系统，这正是他们要的。
不错，理论上ERP确实是一个信息整合的系统，它整合了一个企业所要的物流、资金流、信息流。但是，在今天的中国，实际在用的ERP系统中，企业信息整合的程度远没有想象的那么高。原因不在ERP软件本身，而在于企业不具备实现信息整合所必须的管理基础、理念和方法，所以无法发挥整合的ERP系统来体现企业的管理效益。老板掏钱来搞ERP，为什么搞出来的ERP不是老板想要的那种ERP?这是一个让人难以接受的，但又是普遍客观存在的事实。
究其原因，在企业不同层面的人眼里，对ERP的认识是不尽相同的：操作层的用户，视ERP为单证打字机，他们要的是处理业务的速度和方便性；中层管理者最需要ERP系统提供给他们各种统计报表。
上述两种人员都不乐意系统对他们进行管理控制，这样会增加工作量和工作难度，约束他们的行为，他们希望ERP系统尽量不要改变已有的管理方式，原来该怎么管还是怎么管。但是这样一来，这就直接导致了将原本信息整合的ERP系统用成了“手工作业的电子化”的MIS系统。
不幸的是，很多老板没有时间搞明白ERP的本质，老板被ERP抽象的解释和复杂的系统搞得忘记了“精细化管控”的本质需求，其结果是单单的ERP系统解决不了企业在业务管理上亟需的信息整合。在过去的很多年里，信息系统被建设成为“IT孤岛”、“IT摆设”、“IT黑洞”。
我们认为，其原因是出在人上，而不是出在软件系统上。今天，我们有了可以实现信息整合的工具(诸如ERP系统)，但没有真正触动信息整合所必须的人的观念、业务流程、组织保障等管理因素的改变，这样的信息整合是不可能成功的。
我们不能只将信息整合看作为一个技术的概念，更应该从管理的角度思考整合的方法。信息整合更是一个管理的范畴。
企业有很多需要进行信息整合的点，我们可以将这些点分个轻重缓急，找出最有价值的点来优先考虑，我们说是经营管理目标选择系统实现，而不是ERP系统决定信息整合方向。
经营分析是决定整合方向的重要一步。但一个OEM制造厂最需要的是制造环节，是生产按单制造的计划管理和成本控制。只有分析了企业的经营目标、管理重点难点、考核指标等管理要素，才能设定信息整合的方向，才能选择信息整合的技术方案，所以说信息整合是“管理+IT”的缝衣针。
我们说，信息整合是“管理+IT”的缝衣针，是将管理思想与信息技术相结合，是管理落地的重要理念和方法。在设定业务管理目标后，信息整合要经历经营分析、企业对标、数据整合、系统实现四个步骤。其中前两个步骤直接与企业管理相关，后两个步骤有一半工作量也与业务管理逻辑相关，只有牢牢抓住“管理”这条主线，做好信息系统的加法，缝衣针的作用才能发挥出来。
“管理+IT”的加法，管理是目标，IT是手段，围绕目标，使用信息整合的方法，要考到组织、流程、制度、接口、技术等各个方面。信息整合的过程也是管理整合、管理变革的过程。信息整合必然会改变部分组织和职能，优化业务流程，由此更新管理制度，这些配套措施是信息整合成功的重要保障。信息整合的配套措施如下图所示。
纵观国内企业信息化应用现状，我们发现两个事实：一是已有信息系统的集成度仍然不高，二是有更多的信息没有进行整合。在企业里一个信息多个来源的现象还普遍存在，数据在时间、空间上存在着差异，就不得不反复“对帐”，而其结果是一方面企业花费大量人力在非增值的对帐上，另一方面信息的不完整使得管理和决策出现偏差。
今天的企业，在信息化领域已经有更多的选择，企业对诸如ERP、CRM、BI、OA、KM等系统已经不陌生，因为大多数企业都或多或少上了几套这样的系统。然而，应用效果往往并不如人意，并且越是与主营业务关联度大的系统应用效果越差，软件甚至不如QQ、MSN这样的及时沟通工具用得频繁。
为什么会出现这种大投入小产出的情况呢?我们研究发现，企业的信息化是分层次的，今天的企业已经不满足于通过软件实现“手工作业的电子化”这种低层次应用，而是把企业应用信息化的目标设定为提升管理，获得更多的商业价值。企业希望信息系统是“精细化管控”的有力工具。(如图1所示)
然而从“手工作业的电子化”上升到“精细化管控”是一个质的飞跃，前者可以忍受多个独立的信息源，后者则要求信息整合，整合的信息才能产生精细化管控的效果。
今天的企业比以往任何时候都需要信息整合，因为今天企业信息化的目标是在“精细化管控”，而“精细化管控”的前提是信息整合，信息整合反过来直接使企业的商业价值被更快、更好地实现。很多人将信息化建设简单地等同于搞ERP系统(或者类似于CRM之类的名词，下文统称ERP系统)，他们认为ERP是一个集成的系统，这正是他们要的。
不错，理论上ERP确实是一个信息整合的系统，它整合了一个企业所要的物流、资金流、信息流。但是，在今天的中国，实际在用的ERP系统中，企业信息整合的程度远没有想象的那么高。原因不在ERP软件本身，而在于企业不具备实现信息整合所必须的管理基础、理念和方法，所以无法发挥整合的ERP系统来体现企业的管理效益。老板掏钱来搞ERP，为什么搞出来的ERP不是老板想要的那种ERP?这是一个让人难以接受的，但又是普遍客观存在的事实。
究其原因，在企业不同层面的人眼里，对ERP的认识是不尽相同的：操作层的用户，视ERP为单证打字机，他们要的是处理业务的速度和方便性；中层管理者最需要ERP系统提供给他们各种统计报表。
上述两种人员都不乐意系统对他们进行管理控制，这样会增加工作量和工作难度，约束他们的行为，他们希望ERP系统尽量不要改变已有的管理方式，原来该怎么管还是怎么管。但是这样一来，这就直接导致了将原本信息整合的ERP系统用成了“手工作业的电子化”的MIS系统。
不幸的是，很多老板没有时间搞明白ERP的本质，老板被ERP抽象的解释和复杂的系统搞得忘记了“精细化管控”的本质需求，其结果是单单的ERP系统解决不了企业在业务管理上亟需的信息整合。在过去的很多年里，信息系统被建设成为“IT孤岛”、“IT摆设”、“IT黑洞”。
我们认为，其原因是出在人上，而不是出在软件系统上。今天，我们有了可以实现信息整合的工具(诸如ERP系统)，但没有真正触动信息整合所必须的人的观念、业务流程、组织保障等管理因素的改变，这样的信息整合是不可能成功的。
我们不能只将信息整合看作为一个技术的概念，更应该从管理的角度思考整合的方法。信息整合更是一个管理的范畴。
企业有很多需要进行信息整合的点，我们可以将这些点分个轻重缓急，找出最有价值的点来优先考虑，我们说是经营管理目标选择系统实现，而不是ERP系统决定信息整合方向。
经营分析是决定整合方向的重要一步。但一个OEM制造厂最需要的是制造环节，是生产按单制造的计划管理和成本控制。只有分析了企业的经营目标、管理重点难点、考核指标等管理要素，才能设定信息整合的方向，才能选择信息整合的技术方案，所以说信息整合是“管理+IT”的缝衣针。
我们说，信息整合是“管理+IT”的缝衣针，是将管理思想与信息技术相结合，是管理落地的重要理念和方法。在设定业务管理目标后，信息整合要经历经营分析、企业对标、数据整合、系统实现四个步骤。其中前两个步骤直接与企业管理相关，后两个步骤有一半工作量也与业务管理逻辑相关，只有牢牢抓住“管理”这条主线，做好信息系统的加法，缝衣针的作用才能发挥出来。
“管理+IT”的加法，管理是目标，IT是手段，围绕目标，使用信息整合的方法，要考到组织、流程、制度、接口、技术等各个方面。信息整合的过程也是管理整合、管理变革的过程。信息整合必然会改变部分组织和职能，优化业务流程，由此更新管理制度，这些配套措施是信息整合成功的重要保障。信息整合的配套措施如下图所示。