苏宁云商董事长张近东最近在内部会议上，扔下了一个重磅炸弹：“苏宁的转型已经进入深水区。我再给大家6个月时间，要见到成效。”
　　在2013年年末，这张迫切的时间表传递的信息量不可小觑。
　　如果以一个字形容苏宁的2013年，唯有“变”字最恰当不过。这一年，苏宁的转型步伐没有一点停顿和迟疑——2月份集团更名为“苏宁云商”，发布“店商+电商+零售服务商”的“云商”模式，6月推进线上线下同价战略，9月份推出双线开放平台“苏宁云台”，10月战略投资PPTV，并在11月举办首届O2O购物节，在硅谷成立研究院，进军海外。
　　在张近东看来，2013年苏宁做了3件大事：“首先是破除组织壁垒，一季度再造组织架构，实现了双线渠道的全面融合、资源的全面共享、成本的统一核算；二是破除价格壁垒，6月推行“双线同价”；三是破除体验壁垒，将原先纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店。比如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网技术收集分析各种消费行为，推动实体零售进入大数据时代。”
　　至此，苏宁转型互联网的思路已经非常清晰，那就是所谓“一体两翼”的“互联网路线图”，“一体”就是以互联网零售为主体，“两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。
　　这个排名中国民营企业500强第一的零售巨人转型互联网的一举一动，一直是中国商业界最吸引注意力的焦点之一。张近东最近在不同场合的几次讲话，都在微博和微信中被广泛流传和解读。外界对于苏宁转型的判断，正从质疑、观望，开始逐渐转为积极的态度，2013年苏宁云商的股票价格从低点不足5元，一度攀升到近14元。

张近东说：“所有的转型最后都要固化成团队的文化。我们推出了一系列包括事业部组织变革、目标计划管理、员工内部创业机制等措施。“

　　虽然苏宁为转型付出不小的代价，2013年第3季度财报显示，销售额同比下降2.5%；亏损1.08亿元。但从另一角度来看，苏宁为转型所交的不菲学费，换取的是自己依然能够保持在零售行业的核心地位和互联网的船票，这也是未来所有的希望所在——在2013年依然火爆的“双十一”电商大战期间，苏宁还受到很多关注，而它的老对手国美却很少被人提及。这就是残酷的现实。
　　只是在战略意图全部亮出之后，余下的挑战就是如何把战略落地、执行。这些变化，将不再集中在高管们的头脑里，而是要实实在在地发生在每一个大区、每一个门店、每一个员工身上。在互联网时代，根本没有太多时间留给苏宁。所以张近东给出的期限是： 6个月。

在门店，可以看到苏宁转型所有的落地动作

　　新街口，南京最繁华的核心商圈。对于总部位于南京的苏宁来说，苏宁新街口店无疑是“天子脚下”的“超级明星”。
　　2012年还在南京大区负责销售的费海军，2013年被调任到了新街口店当副店长，恰好经历了云商战略的提出和落地。对于“店商+电商+零售服务商相结合的O2O模式”的理解，恐怕他是“店商”里最早最深的员工之一。
　　费海军走到一台电视前，很自然地拿出自己的手机扫了一下价签上的二维码，“你看，一样的价格，4999。”随着扫描进入易购的商品页面，费海军主动展示出来的价格的确与眼前的价签一致。作为亲历线上线下同价的店面管理者，他早就适应了店内员工和消费者的变化，“现在，大部分顾客来店里，都要先比一下价格。”
　　每天9：30、14：00、18：00三个时段，费海军和他的同事们会根据易购网站上的同款商品价格，进行3次价格调整，“我们有差价退还系统来保证同价，商品价签需要打印，有时候会有时间差，以后店内都更新电子价签就好了。”他说。
　　云商模式落地以来，全新的店面自然是经历了很多维度的全新改造，以配套实现O2O的功能。尤其像新街口店这样的旗舰店，比如wifi信号覆盖很强，还设有易购体验区——不过，这并不是所有门店目前都实现的“待遇”，预计2014年苏宁将完成100家门店的互联网化改造。
　　更核心的改造来自系统：门店POS系统与易购原来是两个系统，经过两个月的组织架构调整，现在数据来自同一个数据源：“双线同价，全网比价”。对于同样的商品，系统能在全国范围内保证大的基准价相同，当线上与线下价格不一样时，除非特定区域的促销，平时都是就低不就高。
　　“现在同行门店的人，都直接上易购监测我们的价格了。”费海军开玩笑说。了解家电业大战典故的人都能听出其中的意味，此前到彼此门店勘探价格还是要费些成本和周折的。

2013年2月，苏宁进行了大规模组织结构调整，从原来的矩阵式组织变为事业群组织。

　　和费海军一样，对于每位进店的顾客，店内的促销员都会主动做出这些全新的展示，这在此前是完全不可想象的。从前只要有顾客提起“网上如何”或者“易购如何”，一线员工都非常抵触和无奈，“网上和我们的货可不一样，去买吧，坏了都不知道找谁。”是他们曾经最常使用的台词。
　　但现在店员都很善用自己的手机，有事没事的时候就研究商品价格。他们甚至愿意帮助顾客从线上下单，门店付款门店提货。因为现在易购的销量算入线下销量。从系统后台可以看到，门店的销售都标有“10渠道”，易购的销售标有“50渠道”，无论是易购下单到店里自提，还是在店里有员工帮助从易购下单，统统都算入门店销售。 　　这样的政策调整，也让费海军有一个明显的体会：从某种角度看，店面的一线员工最喜欢线上线下同价这个变化，因为相辅相成的是这将影响到他们的收入变化。
　　以前是主推产品或高毛利商品会有提成，而同价之后，升级成了“全渠道全人员全提成制。” 也就是无论线上线下的所有商品，只要输入店员的编号，下单就给促销员提成。
　　从一个管理者的思维出发，费海军体会到，O2O以来，更大的学问来自于线上线下的库存调配。这是一套通过后台系统的优化组合：大件商品共用库存，统一配货；而小件商品通常大库有货，门店也有货，系统的处理原则是线上订单优先寻源门店的库存，发现有货优先配送门店的货源。
　　“这可能是确保线上销售的考量结果。”费海军说，O2O之后的苏宁，线上线下物流、采购、价格、人员都是统一的。他理解未来苏宁的互联网门店， 将集销售、展示、社交化体验于一体，可线上付款，也可门店提货。而未来，3C、电器依旧是O2O门店实体出样的核心，同时还可以开设摄影、美妆、红孩子等互动课堂。上海长宁店已经实验了 2 年，据了解效果超过预期。
　　和此前不少人的悲观预期相反，O2O以及线上线下同价的战略，反而带来了很多单店业绩上的提升，就以新街口店为例，易购的销量占线下门店零售量的38%，这个数字在一年之前还只是10%。而在北京马连道的苏宁社区店，店员也表示：在同价之后，生意反而更好了一些，因为很多客户在网上比价之后，更愿意来实体店再看看实物，然后就直接下单了。
　　2013年11月11日O2O购物节当天，苏宁全国1600多家线下实体店平均每小时涌入100万人，较上年同期的客流量增长了近4倍，同时产生了巨大的订单量，仅一个地区的配送量就达到了2万件/天，创下了2013年的最大增幅。而苏宁易购同时在线人数突破了1200万，合计PV流量5.6亿次，移动客户端销售同比增长了10倍。
　　面对O2O、线上线下同价等战略，一线员工的表现显然是“欢呼”。但对于苏宁的中层管理人员来说，这些店面的全新变化，带来的除了动力，还有巨大的挑战。
　　以前店长的职责就是负责店面的销售，而店面升级之后，店面相当于被无限的扩大了，一方面是所售商品瞬间增扩到全品类；另一方面，包括售前售中售后在内的服务需求大量增加，很多易购上的订单，都要找到店面处理售后服务。开放平台上线以来，招商任务也分摊在了门店的头上，“集团鼓励大家介绍资源。”能感受到，像费海军这样的一线管理层，工作量和压力在不断递增。
　　如今的互联网门店是1.0版本，苏宁将在全国加速复制和推广。易购手机移动端入口也增加了“身边苏宁”的功能，方便消费者选择在门店自提商品。据了解，2014年苏宁会对门店KPI进行调整，不排除会对门店制定线上和线下的独立销售和毛利指标。

O2O的机会和挑战

　　2013年，苏宁的转型是一次剧烈的组合动作，喜忧参半。
　　转型的过程中，苏宁第一个担心的就是行业和社会反应：能否得到外界认可，社会上会有什么反馈。因为对于苏宁这样的企业，如果没有行业的呼应和联动，转型就是孤掌难鸣。“对这个事情，线下的企业和行业给出的是积极的反馈。”苏宁云商副董事长孙为民说。
　　实际上， 2013年O2O概念的火热，为苏宁的转型做了强大的背书，大家都在重新思考在电商环境下实体店的价值。而苏宁弯道超车的机会，正是来自门店。不夸张地说，这是其他电商企业完全不具备的杀手锏。一个门店，占据了地理上核心的位置，商业能力覆盖周围1～3公里，这是“电商”难以复制的资源和能力。因此如何充分利用店面这个“前台”资源并发挥到极致才是重要的。
　　沿着“一体两翼互联网路线图”的方向跑步执行，是一件毫无疑义的事情。一个可参考的O2O范本是美国梅西百货。通过整合实体店、互联网、移动设备、社交媒介、家庭传统媒介、音乐会、促销活动等全渠道，2010年以来，尽管其门店总体数量和经营面积均有下降，但线上业务收入、整体收入、门店增长等整体业绩都明显复苏。
　　而苏宁所确定的云商模式，是以互联网零售为主体，店商+电商+零售服务商相结合的O2O模式。而O2O的本质则是店面的互联网化。2013年12月，苏宁在北京、上海、南京等城市推出了10多家1.0版本的互联网化门店。
　　店面的互联网化究竟应该是什么样？苏宁对O2O战略明确了几个方向：
　　首先是店面的功能要有新的变化。以前的店面只承担销售职能，而互联网化的目标，将改变重新梳理店面的功能和定位，评估的标准和权重也要随之变化。比如是否承担产品的展示、品牌推广的职能，是否能促进商品和顾客的互动体验，以及发挥物流和客服的服务等价值。
　　第二，商品的展示、陈列、出样要有更多的虚拟化技术，利用互联网后台支持下的大量虚拟化方式，形成全新的货架。比如多屏、模型、目录、二维码等。孙为民说：“技术层面不排除有第3方公司的出现，就像互联网量贩机、自提柜等全新的互联网道具。”
　　不仅如此，购物的流程和消费者的互动，一定要环境开放并有硬件支持。现在苏宁的门店改造正在进行，店面覆盖wifi和电子价签的更换。“如果每个店面都增设这些硬件，投资额会很大，但这也是苏宁深耕O2O的必要条件。”孙为民说。
　　第三是人员的互联网化。相比曾经闻网色变的店面导购，如今的工作方式对一线导购员的改变非常大。现在他们每天都会通过网络和手机先比价，寻找优势向顾客介绍商品。但这对于苏宁的大O2O战略来说显然是不够的，未来的思路在于，怎么把社交工具变成员工的个人会员管理系统；怎么把企业的会员管理，分解成个人的圈层管理，还要有后台数据支持员工和消费者互动。
　　事实上，所谓的圈际营销在很多地方是非常核心的营销方式，苏宁的店面在下沉到四线城市时，就亲历了圈际营销带来的压力，“所有的销售都靠关系”。苏宁希望通过以个人为中心促销，以员工代表公司，公司反向支撑每个人的运营，通过互联网的方式，让圈际效应转起来——这无疑将是一场巨大的裂变。 　　话说回来，明确方向的潜台词等于，苏宁的互联网店面仍然没有“达标”，仍需向目标进军。比如，传统的连锁店布局，苏宁现在很多实体门店从距离和规模的搭配来看并不合理，这是一个历史遗留问题，决定的因素不是互联网造成的，而是之前这个行业恶性军备竞争造成的。互联网这个变量的出现反而让各个玩家解套了，心态也平和了。“现在我们跟房东谈价都不着急了。”孙为民说。
　　据2013年Q3财报显示，苏宁前3季度公司关店150家，影响了季度收入，预计2013全年将关店220家。对于苏宁来说，这却正是未来线下门店坚持遵循资源优化思路：布局不合理的严格控制，一二线市场主要升级旗舰店，关闭不合理的社区店，除非该店位于区域中心，或者承担物流职能；发展重点在三线市场，作为物流布局的重要节点，势必会持续加大三级市场开店力度，拓展O2O网络；而四线城市圈际根深蒂固，不会花精力开店，选择用电商的方式突破。
　　从外部来看，供应商的渠道也在面临互联网和实体渠道的冲突，同价不同价都有冲击。他们以往采用的绥靖政策是同一款商品换个编号分给不同渠道。但互联网让这种方法很容易被消费者发现。如何让供应商也能配合苏宁的“云商策略”，需要双方重新制定游戏规则。
　　在2013年初，苏宁和海信签订了2013～2015年3年销售300亿元的战略目标，双方通过产品战略、渠道拓展、供应链优化、组织对接及联合市场推广等协同举措，大力推进O2O融合的合作。截至2013年11月份，海信产品在苏宁渠道销售额中，彩电同比增长近40%，空调同比增长近70%，冰洗同比增长60%，2013全年销售目标已提前完成。
　　苏宁总裁金明强调，2014年与海信的合作，有两大亮点举措引人关注。一是海信旗下的华宝空调在苏宁渠道独家销售；二是海信手机产品也将于2014年全面铺开合作。同时，2014年将进一步加强产品包销定制合作。

转型的深水区和张近东的目标

　　对于任何一场变革而言，愿景的提出和战略的制定都是美好的，而一旦涉及到执行，涉及到组织人员的变动，以及随之而来的文化冲击，才是变革最关键的阶段，也是最艰苦的阶段。苏宁的转型，恰好到达了这个节点。
　　在苏宁内部的规划中，2013年集团本来该有4个大的动作，现在只做了3个：组织架构调整并变更公司名称、实行线上线下同价战略、开放平台上线。“第4个该做的是：人和文化的调整。这一步我们还没有全部完成。”孙为民表示。
　　张近东说：“所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定式。所以，在互联网的浪潮下，企业文化既不能一成不变、故步自封，也不能全盘否定，推倒重来。为此，我们推出了一系列包括事业部组织变革、目标计划管理、员工内部创业机制等措施。”
　　苏宁的组织结构调整，从2013年2月就开始了。苏宁云商副总裁孟祥胜介绍，最大的变化是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织。在大区层面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。2013年苏宁把大区—子公司—营运部三级缩减为大区—城市终端两级管理，并大幅扩充大区和城市公司数量，增强区域化运营和本地化服务能力，提升运营效率。苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个，通过数量扩充和组织下沉，苏宁将增强全地域覆盖和精细化运营能力，进一步提升竞争力。

同价之后，升级成了“全渠道全人员全提成制。” 也就是无论线上线下的所有商品，只要输入店员的编号，下单就给促销员提成。

　　对于苏宁这样一家传统的企业，很多高管和老员工都是跟着苏宁打过硬仗，一起成长起来的。但是因为公司的巨大转型，势必让每个人的能力、知识面临重新的界定，而个人的快速学习能力也会出现差异化表现。可能在过去的优秀能力，优秀的人才，和优秀的管理方法，到了全新的阶段，就产生了变化。这个过程，就会触及到每个人的底牌。
　　挑战最大的，在中间管理层。从外层看，门店的价值释放，一线员工和消费者一样高兴，而中间层既要承担利润，又要承担销售，还要面对复杂度呈指数增加的全新管理局面，需要怎么做，如何创新和执行，都是亟待解决的问题。
　　以前的线下时代习惯了“等靠要”，坐在店里就有顾客走进来。而面对如今的充分竞争，问题迅速就出来了。这不仅仅来自互联网能力，何时结合自身优势重新消化。例如，为了应付高压式的转型要求，现在的线上促销还是难以摆脱粗糙的价格打法，忽略了客户的体验和互联网的特性，很容易把公司品牌形象做没了。这一层面的员工，人数众多，又起到承上启下的关键作用，如何影响、改变、提升他们，将成为转型中最大的考验。
　　任何一个巨大的转型背后都不可能顺风顺水，“遇到瓶颈”是所有公司都会面临的问题。变革的阻力几乎无处不在，比如谈到向互联网转型，有的人开始拿文化来说事：“互联网公司还要穿西服打领带吗？”、“互联网公司的考勤和加班怎么能用这样的方法？”可以想象吗，对于一个曾经在通往餐厅的必经之路上检查着装领带的“严苛公司”，忽然被要求“允许穿拖鞋”，这一度让决策者都感到困惑——难道打造互联网基因就必须这样吗？。
　　孙为民对内部目前的现状没有掩饰：“没有人在阻挠变革，只是有人跟不上变革的节奏。战略变革需要执行，执行需要方法，没有方法就执行不下去。”
　　在2013年2月份的组织结构调整中，苏宁进行了大规模的内部人才选拔晋升，总计有3000多名知识型、年轻化干部得到晋级晋升。但据记者了解，近期苏宁内部已经开始有人以“身体不佳”的原因离开了岗位，其中不乏核心团队高管。另据一位不愿透露姓名的苏宁员工透露，近期可能还会有这样的人员变动发生。
　　人的问题，是转型的根本问题。事实上在发现问题的过程中，苏宁没有等也根本等不了。除了进一步推动管理层的思想统一和转型外，苏宁还继续加强外部人才的引进和培养。除了延续以往的1200工程（2002年开始苏宁启动的人才招聘项目——每年在全国范围内招聘1200名应届大学毕业生）以外，苏宁还启动了新的管理培训生计划。
　　根据规划，苏宁将从海内外知名高校中精挑细选100名优秀本科生、研究生，由张近东及公司总裁级高管一对一带教指导。管培生不仅在薪资福利上具有优势，更重要的是可以近距离地跟随企业管理者学习商业管理、企业运营，并在总部及大区轮岗挂职，目标是5年内成长为公司准高管，8年成长为事业部、中心、大区第一负责人的核心高管。投入成本之高，充分显示了苏宁对人才的渴求之强，以及决心之大。
　　6个月的期限，张近东究竟希望这次转型能达到什么样的目标呢？
　　首先是消费者的体验。作为整个转型是否有效的最根本衡量标准，无论是商品的丰富度、价格的可比性、购物和服务的流程，是否能有一定的竞争能力。在张近东看来，公司的条件其实无比优越，比如开放平台不收费，但结果是，虽然产品的丰富度有所改善，仍不能和行业领头企业对标。
　　其次是自身的人员能力的提升。通过自己的所思所想，做出真正属于苏宁的产品和服务。如果没有能力，战役是打不赢的。
　　第三是能否带动产业升级，并起到行业主导者角色。“互联网是破坏性创新，不能总拿着先进的工具做破坏的事情。我们回不到非互联网的生态环境了。”孙为民说。