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台湾中小企业从1945年到现在近60年的发展中，可以说是个全球化实验室。我今天就把这个全球化实验室的经验与各位进行一次分享。
分阶段的国际化
在1951年以前，台湾经济可以说是民不聊生。那时台湾的外向型经济一部分是天然资源的输出，还有一部分是轻工业产品的外销。
从1963年到1974年，我们以纺织品、鞋和其它加工品外销为主。那时的台湾中小企业非常活跃。如果把台湾分成大、中、小三种企业来看，大型企业就是国营事业，很少做外销，真正做外销的是以轻工业为主的中小企业。所以这个时候的政策是设立加工出口区，加工完了就直接外销，这个时期历经了10年。
1975年到1986年，台湾主要是制造品的外销。这时的制造品已经有所改变了，其中大宗的产品，比如：运动器材、电子零部件、自行车以及简单的机械设备。这个阶段和上一个阶段当局都是鼓励创汇的，并且都在奖励投资条例之内，所以那时候的中小企业蓬勃发展。由于拥有国外的市场，所以一些中小企业为了要获取充分的资金，而开始对外募资、上市。
从1987年以后，科技产品的供应链开始产生了。台湾建了好几个科学园区，虽然初期规模都很小，但刚好搭上世界潮流，所以在科技含量方面、人才方面，都有一定吸引力。此时很多留美人才又回到台湾，尤其是他们将智慧和新思想带回来，使台湾的科技产品开始蓬勃发展，也就是说将知识真正地变成了财富。
台企国际化的三板斧
台湾企业在全球化进程中，最重要的是运用了三种方法：
第一种是OEM和ODM。OEM是指我们进行来料加工，然后再进行出口。也就是外国来样本，我们照样本去生产。当外国的产品进来以后，台湾的设计人员慢慢觉得总有一些地方可以加以修改，这时产品的设计就融入了台湾设计人才的智慧，这就是ODM。这就要求我们要有很强的生产能力和设计能力，以及低廉的劳动力成本。
第二种是到海外合资建厂（JV）。到海外去建厂有两种形式：一种是跟当地企业合资建厂；还有一种是台商独资。采取这种方式就可以实现就地取材，在当地生产，然后产品可以在当地销售。这就回避了高关税，打破了市场壁垒。所以在JV阶段，很多台湾企业都往海外发展。比如：近15年来，台商在大陆就开始建厂。
要想在海外建厂，首先应该有自己的品牌，同时你还要有技术，你可以把这个技术带到那里去。现在全球有很多公司把研发放在国内，然后再把研发成果带到国外工厂。这时一方面需要拓展营销网，一方面要有好的产品，否则即使你将工厂设到了国外，也不可能成功。
第三种是外包。外包产业大家应该最清楚。比如以美国戴尔电脑为例，它的总部设在美国，但自己在本土没有工厂。它把自己的产品外包给东南亚的工厂来做，台湾也接到了很多这样的订单。戴尔电脑有80%是台湾生产的。这种方式就是戴尔不需要自己有工厂，自己要做的只是在本国做好营销、打品牌，把市场做大。
要想做外包，需要的条件更多一些。首先需要做资源整合。资源如何整合呢？你必须清楚什么地方生产的产品最便宜，而且质量最好。你可以整合很多的产品，然后挂上同样的品牌。外包需要投入的资金是相当惊人的，在欧美一个产品要在电视、大众媒体上打知名度，需要投资的金额是要以百万美元来计算的，那么你有多少钱能投入进去呢？因此，企业需要建立一个全球的营销网，能够把市场开拓出来。我认为，中国企业要长远发展，外包是应该考虑的。
国际化的国内基础
无论是做哪块业务，作为企业，产品的质量永远是最重要的。有好产品的同时，还需要有营销能力，要把我们的产品卖到国际上去。大家常说质量是检验出来的。但是如果当产品已经生产出来，才发现质量不过关，再把它扔掉，此时的成本仍然没法负担。因此对待产品质量，应该将重点放在制造阶段，要着重于制造流程。如果流程管理得好，最终的产品必定是好的。
在台湾企业里一直有一个共识，就是视追求质量为习惯。假如你养成了这个习惯的话，出来的产品就会越来越好。我们既然要用低价去开拓市场，要保持这个优势，就必须要在质量上斤斤计较。
国际化的理念支撑
台湾在管理思想和方式上，一直在跟随世界上的流行理念。首先，台湾有一个对外贸易发展协会，负责把各个产业的产品拿到全球展览会上，然后出去争取订单。
其次，我们通过证交所，融汇大家的资金和社会上的游资，来帮助企业融资。
再次，1971年时，台湾国立政治大学就跟美国耶比歇根大学合作，创立了第一个企业管理学系，并创立了第一个企业管理研究所。因为要跟国际竞争，所以必须注重企管教育。比如：教育怎样控制成本，如何选聘人才，如何提高产品的质量等等，这都需要训练和培训。如果你不教他、不训练他，他就不会为你提供生产力。再比如：如果你通过运筹管理，可以用最经济、最适合、最有效的运输方式把产品卖到国外去。现在台湾很多学校都设立了企管教育。
台湾企业常使用的一些管理方法，诸如：
第一是MBO。就是企业经营要先设立目标，然后根据目标来拟定流程，最后再来看我们的目标有没有达成。
第二是BSC——平衡计分卡。我们衡量一个企业到底衡量哪几项指标呢？一共有四个指标。一个是财务指标，一个是顾客满意指标，一个是人力发展指标，还有一个是研发指标。
第三是JIT——准时生产制。很多人都到日本去学这个方法，但是我要告诉各位，并不是每一家公司都适合JIT。只有你的企业规模达到一定程度后，JIT才会产生效果。这个方法最早由丰田公司采用，其基本思想是“在需要的时候，提供所需要的材料、零件和设备等”，从而避免库存带来的闲置浪费。
第四就是BPR——流程再造。一个企业发展以后就增设很多的部门，这些部门设立以后，我们就发现管理的绩效开始下降了，所以我们要企业流程再造。
第五是精简制造。什么是精简制造？有的时候很多的流程一直在往里加，加到最后，流程就变得非常复杂。这个时候我们要把复杂的流程变得简单就不是一件容易事了。尤其是大陆一些地区的企业扩展得非常快，有一个企业我第一次见他时，他的企业还只是1000人，三个月以后再见时，他的企业已经有5000人了！他说人员工资很便宜，所以我就加人。但是要知道，效率才是最应重视和宝贵的。人多不一定生产力就好。
第六就是融资。一个企业一做大以后，一定需要钱。钱哪里来？股票市场已经不够了，这时候就需要在海外融资。比如：ADR——美国信托凭证。假如我是一个股票上市的公司，美国的证券公司来跟我买20%的股份，他就要开始花钱买ADR。这个ADR可在纳斯达克上市，而且它可以筹资。台湾企业目前大概有上百家都在海外发行ADR，所以它运用的资金是国际上的资金。
第七，台湾当局也采取了相应的措施：为了培训员工，我们按照员工的薪水抽一部分的比例作为职业训练金，鼓励企业拿这一笔钱办员工训练；为了发展电子事业，设立了一个工业研究所，里面包括电子所、食品研究所、钢铁研究所等；再一个是设立科学园区，把重点放在高科技产业；接着是外汇自由化，也就是说你赚的钱随时可以兑换出去。外汇自由化对台湾有很大的冲击，但是也让台湾的企业慢慢地了解到国际金融对企业的发展有绝对正面的影响。
第八，随着科技产品供应链的形成，台湾企业在制程方面的能力也越来越强。所谓制程能力，就是你的瑕疵品越来越低，它的上下质量管制区越来越少，你生产的越来越精准，良品率很高。再一个研发能力，应该有一群脑库。台湾目前很多企业的研发经费大约占到营业额的2%～3%。
第九，随着电子商务的盛行，ERP（企业资源整合）、SCM（供应链管理）、CRM（顾客关系管理）的应用，就使其成为了一个科技链。这个科技链的原料又是从何而来呢？它是跟原料的供应商和零组件的供应商相连的。于是，如果想知道我今天的生产计划是多少，或者需要什么规格的零部件，只要供应商一打开电脑就看得到。而且在他的电脑上也可以看到整个生产流程。
第十是KM（知识管理）。就是把国际市场上的经验统统放在这里面，让我们可以去学习。
站在感动营销时代
台湾的产品很便宜，而且质量很好，这一优势使得台湾的商品在世界上取得了很高的市场份额。但台湾今天做的仍只是以低价抢市场，附加价值并不高。比如：台湾民生品的世界占有率也很高，第一个是石斑鱼，它占到世界42%的市场；再比如：自行车占全世界的24%。
但随着市场导向来看，某些产业就要开始转型了，我们要通过创新来改善、创造价值，创造高附加值，也就是说消费者要认定你这个产品。今天的美国消费者买一台电脑，不知道里面的零部件75%以上是日本制造的，他只知道买的是戴尔。也正是因为它是戴尔这个牌子，它才有这么高的购买率。
所以我们必须要转向以品牌为导向的时代。比如：我们谈到汽车，全世界都离不开美国的三大汽车厂和丰田。
我们必须意识到，这是一个感动营销的时代。就如同咖啡一样，一袋普通咖啡能卖多少钱？大概每斤只能卖0.4美元；假如把这个咖啡研磨出来加上包装就变成了有品牌的商品，比如说雀巢咖啡，价格就要高多了；假如把这个咖啡拿到麦当劳，再把它煮熟后，一杯一杯卖出去，那么这个咖啡可能要到1美元一杯；而大家熟知的星巴克咖啡能卖到每杯4美元。如果你能使自己的产品概念感动消费者的话，你的产品也可以像星巴克咖啡一样卖出好价钱。
企业要想实现全球化，就难免要经历成为全球市场的工厂阶段，这是第一步；第二步我们要创立品牌来开拓市场。因为你没有品牌，你做得再好，人家还是会忘记你；到第三个阶段，我们要构建商品的供应链。举例来说，我们非常有趣的数据，我们叫955，也就是95%的订单可以在5天里面送货到顾客手上。也许你以为这已经很快了，但现在供应链又要求我们实现982，也就是98%的订单要在两天内把货物送到顾客手上。目前我们在朝1002，也就是100%的订单在两天里面送到各位手上！各位想想这个挑战有多大。
所以在未来，我们在国际市场上，要以感动顾客为我们的主轴来发展我们的全球化经营策略，假如我们只是卖一些很便宜的东西，时间不会太长。
分阶段的国际化
在1951年以前，台湾经济可以说是民不聊生。那时台湾的外向型经济一部分是天然资源的输出，还有一部分是轻工业产品的外销。
从1963年到1974年，我们以纺织品、鞋和其它加工品外销为主。那时的台湾中小企业非常活跃。如果把台湾分成大、中、小三种企业来看，大型企业就是国营事业，很少做外销，真正做外销的是以轻工业为主的中小企业。所以这个时候的政策是设立加工出口区，加工完了就直接外销，这个时期历经了10年。
1975年到1986年，台湾主要是制造品的外销。这时的制造品已经有所改变了，其中大宗的产品，比如：运动器材、电子零部件、自行车以及简单的机械设备。这个阶段和上一个阶段当局都是鼓励创汇的，并且都在奖励投资条例之内，所以那时候的中小企业蓬勃发展。由于拥有国外的市场，所以一些中小企业为了要获取充分的资金，而开始对外募资、上市。
从1987年以后，科技产品的供应链开始产生了。台湾建了好几个科学园区，虽然初期规模都很小，但刚好搭上世界潮流，所以在科技含量方面、人才方面，都有一定吸引力。此时很多留美人才又回到台湾，尤其是他们将智慧和新思想带回来，使台湾的科技产品开始蓬勃发展，也就是说将知识真正地变成了财富。
台企国际化的三板斧
台湾企业在全球化进程中，最重要的是运用了三种方法：
第一种是OEM和ODM。OEM是指我们进行来料加工，然后再进行出口。也就是外国来样本，我们照样本去生产。当外国的产品进来以后，台湾的设计人员慢慢觉得总有一些地方可以加以修改，这时产品的设计就融入了台湾设计人才的智慧，这就是ODM。这就要求我们要有很强的生产能力和设计能力，以及低廉的劳动力成本。
第二种是到海外合资建厂（JV）。到海外去建厂有两种形式：一种是跟当地企业合资建厂；还有一种是台商独资。采取这种方式就可以实现就地取材，在当地生产，然后产品可以在当地销售。这就回避了高关税，打破了市场壁垒。所以在JV阶段，很多台湾企业都往海外发展。比如：近15年来，台商在大陆就开始建厂。
要想在海外建厂，首先应该有自己的品牌，同时你还要有技术，你可以把这个技术带到那里去。现在全球有很多公司把研发放在国内，然后再把研发成果带到国外工厂。这时一方面需要拓展营销网，一方面要有好的产品，否则即使你将工厂设到了国外，也不可能成功。
第三种是外包。外包产业大家应该最清楚。比如以美国戴尔电脑为例，它的总部设在美国，但自己在本土没有工厂。它把自己的产品外包给东南亚的工厂来做，台湾也接到了很多这样的订单。戴尔电脑有80%是台湾生产的。这种方式就是戴尔不需要自己有工厂，自己要做的只是在本国做好营销、打品牌，把市场做大。
要想做外包，需要的条件更多一些。首先需要做资源整合。资源如何整合呢？你必须清楚什么地方生产的产品最便宜，而且质量最好。你可以整合很多的产品，然后挂上同样的品牌。外包需要投入的资金是相当惊人的，在欧美一个产品要在电视、大众媒体上打知名度，需要投资的金额是要以百万美元来计算的，那么你有多少钱能投入进去呢？因此，企业需要建立一个全球的营销网，能够把市场开拓出来。我认为，中国企业要长远发展，外包是应该考虑的。
国际化的国内基础
无论是做哪块业务，作为企业，产品的质量永远是最重要的。有好产品的同时，还需要有营销能力，要把我们的产品卖到国际上去。大家常说质量是检验出来的。但是如果当产品已经生产出来，才发现质量不过关，再把它扔掉，此时的成本仍然没法负担。因此对待产品质量，应该将重点放在制造阶段，要着重于制造流程。如果流程管理得好，最终的产品必定是好的。
在台湾企业里一直有一个共识，就是视追求质量为习惯。假如你养成了这个习惯的话，出来的产品就会越来越好。我们既然要用低价去开拓市场，要保持这个优势，就必须要在质量上斤斤计较。
国际化的理念支撑
台湾在管理思想和方式上，一直在跟随世界上的流行理念。首先，台湾有一个对外贸易发展协会，负责把各个产业的产品拿到全球展览会上，然后出去争取订单。
其次，我们通过证交所，融汇大家的资金和社会上的游资，来帮助企业融资。
再次，1971年时，台湾国立政治大学就跟美国耶比歇根大学合作，创立了第一个企业管理学系，并创立了第一个企业管理研究所。因为要跟国际竞争，所以必须注重企管教育。比如：教育怎样控制成本，如何选聘人才，如何提高产品的质量等等，这都需要训练和培训。如果你不教他、不训练他，他就不会为你提供生产力。再比如：如果你通过运筹管理，可以用最经济、最适合、最有效的运输方式把产品卖到国外去。现在台湾很多学校都设立了企管教育。
台湾企业常使用的一些管理方法，诸如：
第一是MBO。就是企业经营要先设立目标，然后根据目标来拟定流程，最后再来看我们的目标有没有达成。
第二是BSC——平衡计分卡。我们衡量一个企业到底衡量哪几项指标呢？一共有四个指标。一个是财务指标，一个是顾客满意指标，一个是人力发展指标，还有一个是研发指标。
第三是JIT——准时生产制。很多人都到日本去学这个方法，但是我要告诉各位，并不是每一家公司都适合JIT。只有你的企业规模达到一定程度后，JIT才会产生效果。这个方法最早由丰田公司采用，其基本思想是“在需要的时候，提供所需要的材料、零件和设备等”，从而避免库存带来的闲置浪费。
第四就是BPR——流程再造。一个企业发展以后就增设很多的部门，这些部门设立以后，我们就发现管理的绩效开始下降了，所以我们要企业流程再造。
第五是精简制造。什么是精简制造？有的时候很多的流程一直在往里加，加到最后，流程就变得非常复杂。这个时候我们要把复杂的流程变得简单就不是一件容易事了。尤其是大陆一些地区的企业扩展得非常快，有一个企业我第一次见他时，他的企业还只是1000人，三个月以后再见时，他的企业已经有5000人了！他说人员工资很便宜，所以我就加人。但是要知道，效率才是最应重视和宝贵的。人多不一定生产力就好。
第六就是融资。一个企业一做大以后，一定需要钱。钱哪里来？股票市场已经不够了，这时候就需要在海外融资。比如：ADR——美国信托凭证。假如我是一个股票上市的公司，美国的证券公司来跟我买20%的股份，他就要开始花钱买ADR。这个ADR可在纳斯达克上市，而且它可以筹资。台湾企业目前大概有上百家都在海外发行ADR，所以它运用的资金是国际上的资金。
第七，台湾当局也采取了相应的措施：为了培训员工，我们按照员工的薪水抽一部分的比例作为职业训练金，鼓励企业拿这一笔钱办员工训练；为了发展电子事业，设立了一个工业研究所，里面包括电子所、食品研究所、钢铁研究所等；再一个是设立科学园区，把重点放在高科技产业；接着是外汇自由化，也就是说你赚的钱随时可以兑换出去。外汇自由化对台湾有很大的冲击，但是也让台湾的企业慢慢地了解到国际金融对企业的发展有绝对正面的影响。
第八，随着科技产品供应链的形成，台湾企业在制程方面的能力也越来越强。所谓制程能力，就是你的瑕疵品越来越低，它的上下质量管制区越来越少，你生产的越来越精准，良品率很高。再一个研发能力，应该有一群脑库。台湾目前很多企业的研发经费大约占到营业额的2%～3%。
第九，随着电子商务的盛行，ERP（企业资源整合）、SCM（供应链管理）、CRM（顾客关系管理）的应用，就使其成为了一个科技链。这个科技链的原料又是从何而来呢？它是跟原料的供应商和零组件的供应商相连的。于是，如果想知道我今天的生产计划是多少，或者需要什么规格的零部件，只要供应商一打开电脑就看得到。而且在他的电脑上也可以看到整个生产流程。
第十是KM（知识管理）。就是把国际市场上的经验统统放在这里面，让我们可以去学习。
站在感动营销时代
台湾的产品很便宜，而且质量很好，这一优势使得台湾的商品在世界上取得了很高的市场份额。但台湾今天做的仍只是以低价抢市场，附加价值并不高。比如：台湾民生品的世界占有率也很高，第一个是石斑鱼，它占到世界42%的市场；再比如：自行车占全世界的24%。
但随着市场导向来看，某些产业就要开始转型了，我们要通过创新来改善、创造价值，创造高附加值，也就是说消费者要认定你这个产品。今天的美国消费者买一台电脑，不知道里面的零部件75%以上是日本制造的，他只知道买的是戴尔。也正是因为它是戴尔这个牌子，它才有这么高的购买率。
所以我们必须要转向以品牌为导向的时代。比如：我们谈到汽车，全世界都离不开美国的三大汽车厂和丰田。
我们必须意识到，这是一个感动营销的时代。就如同咖啡一样，一袋普通咖啡能卖多少钱？大概每斤只能卖0.4美元；假如把这个咖啡研磨出来加上包装就变成了有品牌的商品，比如说雀巢咖啡，价格就要高多了；假如把这个咖啡拿到麦当劳，再把它煮熟后，一杯一杯卖出去，那么这个咖啡可能要到1美元一杯；而大家熟知的星巴克咖啡能卖到每杯4美元。如果你能使自己的产品概念感动消费者的话，你的产品也可以像星巴克咖啡一样卖出好价钱。
企业要想实现全球化，就难免要经历成为全球市场的工厂阶段，这是第一步；第二步我们要创立品牌来开拓市场。因为你没有品牌，你做得再好，人家还是会忘记你；到第三个阶段，我们要构建商品的供应链。举例来说，我们非常有趣的数据，我们叫955，也就是95%的订单可以在5天里面送货到顾客手上。也许你以为这已经很快了，但现在供应链又要求我们实现982，也就是98%的订单要在两天内把货物送到顾客手上。目前我们在朝1002，也就是100%的订单在两天里面送到各位手上！各位想想这个挑战有多大。
所以在未来，我们在国际市场上，要以感动顾客为我们的主轴来发展我们的全球化经营策略，假如我们只是卖一些很便宜的东西，时间不会太长。