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●现金法则:
尽快实现预期盈利
企业不盈利是一种罪过!对资金短缺、融资渠道有限的小企业、小型微利企业和普通企业者而言,如果不能在预期的、相对短的时间内实现盈利,就不只是一种罪过,更是意味着巨大的困境甚至失败。
以下是记者在天涯社区看到的一则帖子——发帖子的是一个26岁的即将破产的小企业主。
这是一个自称“更喜欢用钞票来证明自己”的年轻人。他在四川汶川大地震后去了一趟灾区,认为自己可以为灾区人民做点事。于是,他准备在灾区“开个墙板厂,灾区同胞更需要的是一个新家,我不能给你们一个新家,至少可以给他们低廉的好质量的建材”。
2008年12月30日,他带着自己的积蓄和借款来到灾区。租厂房,买设备,招聘人员,为更好地开展生意,打开市场,他还特意找了两个本地人入股,他“给了他们干股,由他们来做销售”。两个月后,总投资40多万元的工厂正式生产,生产GRC轻质隔墙板(生产一平方米墙板成本要55～58元,算上安装费、辅料费、税款,卖86元才能保本)。在生意即将走上正规时,“亲戚突然有急事要用钱”,他只好先还了借亲戚的10万元钱。这突如其来的意外将他的整个计划全部打乱,生产资金、运作资金都没有了,工厂顿时陷入了困境。
他指望销售人员抓紧时间将积压在仓库里的产品尽快销售出去,尽量缓解一下资金压力,可投产几个月,工厂只接了两单不大的生意,产品继续压在仓库里,工厂入不敷出,眼看就要撐不下去了。
是这种轻质隔墙板没有市场吗?不是。整个灾区的需求量非常大,他“几乎每天都能接到好几个要货的电话,但是要的产量太大,量少都是几万平方米”。尽管他一再保证可以按时保质保量供货,但是订货方考察了他的工厂后却不敢下单,人家怀疑工厂的产能……
毫无疑问,如果短期内没有足够资金注入,或者不能销售掉仓库里的压着的货物,这家开在灾区的GRC轻质隔墙板厂离倒闭的那一天就不远了。倒闭的原因非常简单:现金紧缺,不能在计划的时间内快速实现盈利,导致工厂无法运转。
可见,现金对企业尤其是对新创的小企业和小型微利企业以及普通创业者是多么重要,没有现金,巨大的市场和丰厚的利润都只是镜花水月。大中企业如果遭遇类似的问题,因其融资渠道多,多半能够安然度过难关,融资渠道极其有限的小企业、小型微利企业和普通创业者却不能,最好最实在的方式是自救,发挥其船小易调头,反应灵活、决策迅速等优点,尽快售出产品或服务,尽快实现盈利,搞活经营,让自己执拗地活下去,一点一点地发展壮大。
●逐利法则:
“百年老店”非惟一目标
开“百年老店”差不多是每个企业经营者和创业者的最初和最终的梦想。
把开“百年老店”当作一种鞭策和鼓励自己以及所率团队的手段,这是值得鼓励的。但如果经营者,特别是小企业、小型微利企业和普通创业者不顾不管不问自身的实际情况,在任何时候都把开“百年老店”当作惟一目标,那就值得商榷了。
专家指出,成功小企业的成长道路都可以分为三个阶段,即试错阶段,突围阶段和转型阶段。
几乎所有的小企业、小型微利企业和普通创业者在发展之初都会经历一个试错价段,即使他们预先做了很多市场调研、商业规划,仍然会有很多他们没有想到的、重要的事情发生。小企业、小型微利企业和普通创业者能否顺利从试错阶段进入到突围阶段,需要客观机会,更需要经营者清醒的、当机立断的决策,在瞬息万变的市场抓住若隐若现的机会,从而成功突围。突围后才面临转型,这是企业能否长久维系繁荣局面的关键所在。企业要想转型成功,关键是经营者要敢于和善于怀疑企业过去所取得的成功,然后找到那条适合自己的“快车道”,长久地做下去。
现在,已经很明确了:在试错阶段和突围阶段,小企业、小型微利企业和创业者倘若执拗于开“百年老店”的想法,很明显是不可取和相当危险的。我们都知道,小企业、小型微利企业和创业者在参与市场竞争时,一般都运用“麻将型思维”——强调速度和直觉,属于典型机会主义者。其获得成功不是前瞻性战略规划的结果,而是不断通过“试错”试出来的——在机遇面前,不是“一慢二看三通过”,而是敢于在机遇还不是非常成熟、自己也不是很有把握的时候出手……
来看看著名的“诺基亚”公司的故事吧——
100多年前,“诺基亚”公司是芬兰北部一条河边的一家小木浆厂。这家木浆厂抓住了工业化浪潮,迅速发展壮大,赚取了丰厚的利润。随后,这家工厂的木浆出口到了俄国、英国和法国。到了20世纪30年代,中国也成为其重要的贸易伙伴之一;不久,“诺基亚”公司附近出现了一家橡胶加工厂,主要生产套靴。20世纪20年代,这家橡胶加工厂开始以“诺基亚”作为品牌,除了生产皮靴和轮胎、雨衣、地毯、球类以及橡胶玩具等;1912年,芬兰电缆厂创立。随着人们对电力运输、电报、电话网络需求的日益增加,电缆厂的生意日益火爆。
1922年,芬兰橡胶加工厂购买了芬兰电缆厂大部分股份,三个工厂的所有权渐渐转移到同一个业主手上。1967年,三家工厂合并为“诺基亚”集团公司。自那时起,公司发展成为一个包括造纸、化工、橡胶等几个领域的大公司。
“诺基亚”电信部门是1960年电缆厂电子部门建立时成立的,它当时已在研究无线点传输问题,从而奠定了诺基亚电信的基础。到1967年“诺基亚”集团公司成立时,电子部门已发展成为拥有460人、所创净销售额占整个集团净销售额3%的大部门。
靠生产木浆起步的“诺基亚”公司在靠木浆赚到“第一桶金”后没有继续在这一行当里挣扎,而是靠着对市场敏锐的嗅觉,“什么来钱做什么”,适时地调整产品结构,才拥有了今天的闻名于世的“诺基亚”公司。试想一下,倘然“诺基亚”公司从一开始就抱定开“百年老店”的痴想,作为木浆厂的“诺基亚”公司恐怕早在许多年前就不复存在了,至少会没有今天的辉煌。
李晓华的故事大家也不陌生——
他的“第一桶金”是靠在北戴河贩卖所谓“美国冷饮”赚来的,当时投入的资金仅仅3500元。就事业规模而言,连小型微利企业也算不上,他最多只是个普通的创业者。但3500元投入带来的回报却非常可观——10万元,而且只用了一个夏天的时间。第二个夏天到来的时候,贩卖“美国冷饮”的人已经相当多了,聪明的他立刻转行。他跑去秦皇岛放录像,获得百万元。同样,这个基本没有技术难度和进入壁垒的行当很快就充满了竞争者。他再次果断退出,去了日本,成为“章光101毛发再生精”在日本的总代理,获得了常人不可想像的成功。
假设李晓华在贩卖“美国冷饮”或者放录像时一心要开“百年老店”,他现在最多只是一个普通的商人,而不是颇具知名度的“大富豪”。
由此可见,“前瞻性战略规划”,对起步阶段的小企业、小型微利企业和普通创业者只是一种虚无缥缈的假设,若强行执行这一规划,企业和创业者会失去其固有的灵活性和适应能力强的特点,无异于自废武功。在自身条件不变的前提下,“什么来钱做什么”才是小企业、小型微利企业和创业者的指导思想。只有等企业发展到“转型阶段”后,再去考虑在某个行业长久做下去,企业才能发展得更快和更好。
●竞争法则:
做好市场低调跟随者
方太公司董事长茅理翔说:“我们要老老实实甘当老二,能长久当老二,就是一个成功者、胜利者。”
小企业、小型微利企业和创业者不妨这样理解方太公司董事长的话:做不了行业的领舞者,就认认真真地做一个跟随者。为什么要认认真真地做市场跟随者?因为其从来都不是市场的主导者,实际扮演的角色永远只有一个——市场跟随者。小企业、小型微利企业以及创业者在参与市场竞争时必须时刻考虑如何降低竞争成本,低成本竞争——用较小的代价去获得较大的利润。
作为市场跟随者,并不意味着做不了大事,成不了大业,只能吃残羹冷饭。
国内消费者市场,每个行业一般三五年就有一次热点出现,如电子通讯行业中的VCD热、PDA热、学习机热,纺织行业中的保暖内衣热、美体内衣热、彩棉热,饮料行业中的果汁热、茶饮热、个性饮料热、食品行业中的炒货热、果冻热、薯片热等。
在热点出现之际,小企业、小型微利企业和创业者跟进还是不跟进,什么时候跟进,该怎么判断与选择?当然大有学问,这里说几个要点——
跟进要点一:趋势成就优势,方向大于方法。
此处的“势”,是指社会发展的趋势、技术与市场的走势。只有乘“势”而上,方可获得机会。
有些产品,看起来已形成了热点,市场启动也较快,但由于是市场短暂空白期——原有的技术失去了市场,新的技术已诞生,但新技术尚在完善中,这导致出现了功能需求上的短暂空白期,消费者的需求很容易被激发。商家认为机会来了,马上跟进,而一旦新技术完善并整合,这个空白期马上就结束了。
最典型的例子是以“商务通”为代表的PDA产品,曾经风光一时,跟风者众,广东中山一带大大小小的PDA生产厂家有几百家。然而,PDA的市场需求,是建立在手机、笔记本电脑等功能不太完善,没有整合个人办公系统的前提之下。在手机及时调整,吸纳了个人办公系统之后,PDA迅速降温。如今,商务手机风行天下,谁要是掏出个PDA来,“都不好意思和人家打招呼”。
社会变革、行业间交叉混合、技术革新,都将使一些市场热点如昙花一现。小企业、小型微利企业如果不能站在“趋势”的高度去全面考察这个热点的生命力,往往容易站错队,上错船。
跟进要点二:是否属于泡沫“热点”,看市场需求。
很多明星产品、市场热点,是大量的宣传广告“轰炸”出来的。国内市场太大,总有不理智的消费者为这些明星产品捧场,但很快就会醒悟。在这种泡沫一样的“热点”面前,如果小企业、小型微利企业和创业者的定力不够,盲目跟进,只能黯然收场。
保健品市场是典型的“有需求要上,没有需求制造需求也要上”。排铅项目曾经红极一时,但最终没有做成大市场,风一样消失了。原因在于,排铅没有真正的市场需求,单靠“恐怖诉求”吓唬出一批心疼孩子的家长,是无法长期支撑市场的。
跟进要点三:时刻关注,适时跟进。
“短命”的热点不是能跟进,关键是时机,每一类产品,都有其固有的生命周期,跟进得巧才能赚到钱。
产品的生命周期一般分为引入期、成长期、成熟期和衰退期。
引入期,是投入最大的时期,市场需求没有炸开,需要“烧”钱,跟进企业需要忍耐。
成长期,需求升温,销量上升,利润上升,利润最大化,是最佳的跟进时机。
成熟期,竞争品牌多,市场趋于饱和,销量减少,利润下降。这时候,跟进企业要考虑及时转型,“变现撤退”。
衰退期,由于消费习惯变化,新产品替代品出现,销量及利润急剧下降。这时候谁再来跟进只能被“套牢”。
跟进要点四:结合自身优势,走个性化道路。
2005年开始,国内家居服市场热了起来,香港体会公司也看好这一时机,把意大利“悠仙美地”家居服引入国内市场。在对市场进行分析之后,该公司结合其自身的品牌、研发、生产和产品线的优势,制定了一条走高端路线的策略。在别人“把家居服当睡衣卖”的时候,把家居服当时装卖。因此,短短半年时候,该公司的产品盡管渠道覆盖率不如其它品牌,但市场销量及网络成员的业绩十分优秀,成为高端家居服中的佼佼者。
跟进要点五:做热点投机者之前先做预测。
小企业、小型微利企业和创业者往往前瞻性不够,只能“看见了才相信”,做不到“相信看得见”。因此应该加大市场资讯、调研与预测,如果企业没有这方面的资源,应该加强与市场调研机构、营销咨询机构的合作,术业有专攻,专业性的机构有大量的资讯与数据库,对市场的分析能力很强,可以避免决策失误。
在预测市场热点之后,对于门槛较低的品类,可以提前做前期准备,一旦大企业开始培育市场做先锋,马上切入市场,在利润最大化的时候发力。■
尽快实现预期盈利
企业不盈利是一种罪过!对资金短缺、融资渠道有限的小企业、小型微利企业和普通企业者而言,如果不能在预期的、相对短的时间内实现盈利,就不只是一种罪过,更是意味着巨大的困境甚至失败。
以下是记者在天涯社区看到的一则帖子——发帖子的是一个26岁的即将破产的小企业主。
这是一个自称“更喜欢用钞票来证明自己”的年轻人。他在四川汶川大地震后去了一趟灾区,认为自己可以为灾区人民做点事。于是,他准备在灾区“开个墙板厂,灾区同胞更需要的是一个新家,我不能给你们一个新家,至少可以给他们低廉的好质量的建材”。
2008年12月30日,他带着自己的积蓄和借款来到灾区。租厂房,买设备,招聘人员,为更好地开展生意,打开市场,他还特意找了两个本地人入股,他“给了他们干股,由他们来做销售”。两个月后,总投资40多万元的工厂正式生产,生产GRC轻质隔墙板(生产一平方米墙板成本要55～58元,算上安装费、辅料费、税款,卖86元才能保本)。在生意即将走上正规时,“亲戚突然有急事要用钱”,他只好先还了借亲戚的10万元钱。这突如其来的意外将他的整个计划全部打乱,生产资金、运作资金都没有了,工厂顿时陷入了困境。
他指望销售人员抓紧时间将积压在仓库里的产品尽快销售出去,尽量缓解一下资金压力,可投产几个月,工厂只接了两单不大的生意,产品继续压在仓库里,工厂入不敷出,眼看就要撐不下去了。
是这种轻质隔墙板没有市场吗?不是。整个灾区的需求量非常大,他“几乎每天都能接到好几个要货的电话,但是要的产量太大,量少都是几万平方米”。尽管他一再保证可以按时保质保量供货,但是订货方考察了他的工厂后却不敢下单,人家怀疑工厂的产能……
毫无疑问,如果短期内没有足够资金注入,或者不能销售掉仓库里的压着的货物,这家开在灾区的GRC轻质隔墙板厂离倒闭的那一天就不远了。倒闭的原因非常简单:现金紧缺,不能在计划的时间内快速实现盈利,导致工厂无法运转。
可见,现金对企业尤其是对新创的小企业和小型微利企业以及普通创业者是多么重要,没有现金,巨大的市场和丰厚的利润都只是镜花水月。大中企业如果遭遇类似的问题,因其融资渠道多,多半能够安然度过难关,融资渠道极其有限的小企业、小型微利企业和普通创业者却不能,最好最实在的方式是自救,发挥其船小易调头,反应灵活、决策迅速等优点,尽快售出产品或服务,尽快实现盈利,搞活经营,让自己执拗地活下去,一点一点地发展壮大。
●逐利法则:
“百年老店”非惟一目标
开“百年老店”差不多是每个企业经营者和创业者的最初和最终的梦想。
把开“百年老店”当作一种鞭策和鼓励自己以及所率团队的手段,这是值得鼓励的。但如果经营者,特别是小企业、小型微利企业和普通创业者不顾不管不问自身的实际情况,在任何时候都把开“百年老店”当作惟一目标,那就值得商榷了。
专家指出,成功小企业的成长道路都可以分为三个阶段,即试错阶段,突围阶段和转型阶段。
几乎所有的小企业、小型微利企业和普通创业者在发展之初都会经历一个试错价段,即使他们预先做了很多市场调研、商业规划,仍然会有很多他们没有想到的、重要的事情发生。小企业、小型微利企业和普通创业者能否顺利从试错阶段进入到突围阶段,需要客观机会,更需要经营者清醒的、当机立断的决策,在瞬息万变的市场抓住若隐若现的机会,从而成功突围。突围后才面临转型,这是企业能否长久维系繁荣局面的关键所在。企业要想转型成功,关键是经营者要敢于和善于怀疑企业过去所取得的成功,然后找到那条适合自己的“快车道”,长久地做下去。
现在,已经很明确了:在试错阶段和突围阶段,小企业、小型微利企业和创业者倘若执拗于开“百年老店”的想法,很明显是不可取和相当危险的。我们都知道,小企业、小型微利企业和创业者在参与市场竞争时,一般都运用“麻将型思维”——强调速度和直觉,属于典型机会主义者。其获得成功不是前瞻性战略规划的结果,而是不断通过“试错”试出来的——在机遇面前,不是“一慢二看三通过”,而是敢于在机遇还不是非常成熟、自己也不是很有把握的时候出手……
来看看著名的“诺基亚”公司的故事吧——
100多年前,“诺基亚”公司是芬兰北部一条河边的一家小木浆厂。这家木浆厂抓住了工业化浪潮,迅速发展壮大,赚取了丰厚的利润。随后,这家工厂的木浆出口到了俄国、英国和法国。到了20世纪30年代,中国也成为其重要的贸易伙伴之一;不久,“诺基亚”公司附近出现了一家橡胶加工厂,主要生产套靴。20世纪20年代,这家橡胶加工厂开始以“诺基亚”作为品牌,除了生产皮靴和轮胎、雨衣、地毯、球类以及橡胶玩具等;1912年,芬兰电缆厂创立。随着人们对电力运输、电报、电话网络需求的日益增加,电缆厂的生意日益火爆。
1922年,芬兰橡胶加工厂购买了芬兰电缆厂大部分股份,三个工厂的所有权渐渐转移到同一个业主手上。1967年,三家工厂合并为“诺基亚”集团公司。自那时起,公司发展成为一个包括造纸、化工、橡胶等几个领域的大公司。
“诺基亚”电信部门是1960年电缆厂电子部门建立时成立的,它当时已在研究无线点传输问题,从而奠定了诺基亚电信的基础。到1967年“诺基亚”集团公司成立时,电子部门已发展成为拥有460人、所创净销售额占整个集团净销售额3%的大部门。
靠生产木浆起步的“诺基亚”公司在靠木浆赚到“第一桶金”后没有继续在这一行当里挣扎,而是靠着对市场敏锐的嗅觉,“什么来钱做什么”,适时地调整产品结构,才拥有了今天的闻名于世的“诺基亚”公司。试想一下,倘然“诺基亚”公司从一开始就抱定开“百年老店”的痴想,作为木浆厂的“诺基亚”公司恐怕早在许多年前就不复存在了,至少会没有今天的辉煌。
李晓华的故事大家也不陌生——
他的“第一桶金”是靠在北戴河贩卖所谓“美国冷饮”赚来的,当时投入的资金仅仅3500元。就事业规模而言,连小型微利企业也算不上,他最多只是个普通的创业者。但3500元投入带来的回报却非常可观——10万元,而且只用了一个夏天的时间。第二个夏天到来的时候,贩卖“美国冷饮”的人已经相当多了,聪明的他立刻转行。他跑去秦皇岛放录像,获得百万元。同样,这个基本没有技术难度和进入壁垒的行当很快就充满了竞争者。他再次果断退出,去了日本,成为“章光101毛发再生精”在日本的总代理,获得了常人不可想像的成功。
假设李晓华在贩卖“美国冷饮”或者放录像时一心要开“百年老店”,他现在最多只是一个普通的商人,而不是颇具知名度的“大富豪”。
由此可见,“前瞻性战略规划”,对起步阶段的小企业、小型微利企业和普通创业者只是一种虚无缥缈的假设,若强行执行这一规划,企业和创业者会失去其固有的灵活性和适应能力强的特点,无异于自废武功。在自身条件不变的前提下,“什么来钱做什么”才是小企业、小型微利企业和创业者的指导思想。只有等企业发展到“转型阶段”后,再去考虑在某个行业长久做下去,企业才能发展得更快和更好。
●竞争法则:
做好市场低调跟随者
方太公司董事长茅理翔说:“我们要老老实实甘当老二,能长久当老二,就是一个成功者、胜利者。”
小企业、小型微利企业和创业者不妨这样理解方太公司董事长的话:做不了行业的领舞者,就认认真真地做一个跟随者。为什么要认认真真地做市场跟随者?因为其从来都不是市场的主导者,实际扮演的角色永远只有一个——市场跟随者。小企业、小型微利企业以及创业者在参与市场竞争时必须时刻考虑如何降低竞争成本,低成本竞争——用较小的代价去获得较大的利润。
作为市场跟随者,并不意味着做不了大事,成不了大业,只能吃残羹冷饭。
国内消费者市场,每个行业一般三五年就有一次热点出现,如电子通讯行业中的VCD热、PDA热、学习机热,纺织行业中的保暖内衣热、美体内衣热、彩棉热,饮料行业中的果汁热、茶饮热、个性饮料热、食品行业中的炒货热、果冻热、薯片热等。
在热点出现之际,小企业、小型微利企业和创业者跟进还是不跟进,什么时候跟进,该怎么判断与选择?当然大有学问,这里说几个要点——
跟进要点一:趋势成就优势,方向大于方法。
此处的“势”,是指社会发展的趋势、技术与市场的走势。只有乘“势”而上,方可获得机会。
有些产品,看起来已形成了热点,市场启动也较快,但由于是市场短暂空白期——原有的技术失去了市场,新的技术已诞生,但新技术尚在完善中,这导致出现了功能需求上的短暂空白期,消费者的需求很容易被激发。商家认为机会来了,马上跟进,而一旦新技术完善并整合,这个空白期马上就结束了。
最典型的例子是以“商务通”为代表的PDA产品,曾经风光一时,跟风者众,广东中山一带大大小小的PDA生产厂家有几百家。然而,PDA的市场需求,是建立在手机、笔记本电脑等功能不太完善,没有整合个人办公系统的前提之下。在手机及时调整,吸纳了个人办公系统之后,PDA迅速降温。如今,商务手机风行天下,谁要是掏出个PDA来,“都不好意思和人家打招呼”。
社会变革、行业间交叉混合、技术革新,都将使一些市场热点如昙花一现。小企业、小型微利企业如果不能站在“趋势”的高度去全面考察这个热点的生命力,往往容易站错队,上错船。
跟进要点二:是否属于泡沫“热点”,看市场需求。
很多明星产品、市场热点,是大量的宣传广告“轰炸”出来的。国内市场太大,总有不理智的消费者为这些明星产品捧场,但很快就会醒悟。在这种泡沫一样的“热点”面前,如果小企业、小型微利企业和创业者的定力不够,盲目跟进,只能黯然收场。
保健品市场是典型的“有需求要上,没有需求制造需求也要上”。排铅项目曾经红极一时,但最终没有做成大市场,风一样消失了。原因在于,排铅没有真正的市场需求,单靠“恐怖诉求”吓唬出一批心疼孩子的家长,是无法长期支撑市场的。
跟进要点三:时刻关注,适时跟进。
“短命”的热点不是能跟进,关键是时机,每一类产品,都有其固有的生命周期,跟进得巧才能赚到钱。
产品的生命周期一般分为引入期、成长期、成熟期和衰退期。
引入期,是投入最大的时期,市场需求没有炸开,需要“烧”钱,跟进企业需要忍耐。
成长期,需求升温,销量上升,利润上升,利润最大化,是最佳的跟进时机。
成熟期,竞争品牌多,市场趋于饱和,销量减少,利润下降。这时候,跟进企业要考虑及时转型,“变现撤退”。
衰退期,由于消费习惯变化,新产品替代品出现,销量及利润急剧下降。这时候谁再来跟进只能被“套牢”。
跟进要点四:结合自身优势,走个性化道路。
2005年开始,国内家居服市场热了起来,香港体会公司也看好这一时机,把意大利“悠仙美地”家居服引入国内市场。在对市场进行分析之后,该公司结合其自身的品牌、研发、生产和产品线的优势,制定了一条走高端路线的策略。在别人“把家居服当睡衣卖”的时候,把家居服当时装卖。因此,短短半年时候,该公司的产品盡管渠道覆盖率不如其它品牌,但市场销量及网络成员的业绩十分优秀,成为高端家居服中的佼佼者。
跟进要点五:做热点投机者之前先做预测。
小企业、小型微利企业和创业者往往前瞻性不够,只能“看见了才相信”,做不到“相信看得见”。因此应该加大市场资讯、调研与预测,如果企业没有这方面的资源,应该加强与市场调研机构、营销咨询机构的合作,术业有专攻,专业性的机构有大量的资讯与数据库,对市场的分析能力很强,可以避免决策失误。
在预测市场热点之后,对于门槛较低的品类,可以提前做前期准备,一旦大企业开始培育市场做先锋,马上切入市场,在利润最大化的时候发力。■