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摘要：赢得值分析法在项目的费用-进度管控中发挥了重要作用，通过赢得值指标分析可对工程进行纠偏管理，但传统的赢得值分析法并没有考虑关键线路与非关键线路的影响，本文以双代号时标网络图分析关键线路，并以此分析相关赢得值指标，对工程进行更精准更及时地管控。
赢得值法（Earned Value Management，EVM），是一项先进的项目管理技术，从1967年首次确立后运用到如今，在项目进度和费用综合管理中依然发挥着重要作用。本文介绍了赢得值法的基本概念及基本原理，并结合工程实例对基于双代号时标网络图的赢得值法在项目管理中的应用进行了探讨，增加对项目实施过程中关键路径的赢得值指标进行分析，结合这两种方法的使用使得项目管理更准确、更实用、更具有针对性。
1 赢得值法
1.1 赢得值分析法：简称赢得值法或挣值法。通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而判断项目预算和进度计划的执行情况。是一种分析目标实现与目标期望之间差异的偏差分析方法。
1.2 赢得值法的三个基本参数
计划工作量的预算费用（Budgeted Cost for Work Seheduled，简称BCWS）：根据进度计划安排，在某一确定时间内应完成的工作内容的计划投资。
已完成工作量的实际费用（Actual Cost for Work Performed，简称ACWP）：根据实际进度完成状况，在某一确定时间内已经完成的工作内容的实际投资。
已完成工作量的预算费用（Budgeted Cost for Work Performed，简称BCWP）：根据实际进度完成情况，在某一确定时间内已经完成的工作内容所对应的计划投资，又称赢得值或挣值。
1.3 "赢得值"法的四个评价指标
（1）进度绩效SPI =已完工作量预算费用（BCWP）/计划工程量预算费（BCWS）
该指标考核项目进度控制情况，SPI>1，表示进度提前；SPI<1，表示进度延误。
（2）费用绩效（CPI）=已完工作量预算费用（BCWP ）/已完工作量实际费用（ACWP）
该指标考核项目费用控制情况，CPI>1，表示费用节约；SPI<1，表示费用超支。
（3）费用偏差CV：CV=BCWP-ACWP
当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之，则表示实际费用没有超出预算费用。
（4）进度偏差SV：SV=BCWP-BCWS
预算定额不变，计划进度与实际进度的差异造成的进度的差异。当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
2 进度/成本实时监测
2.1度量基准的建立
要评估费用和进度的完成情况，首先要确定一个测量基准去计算完成情况，即拟定不同时间段工程预期达到的进度及费用，以便于和同期实际成本完成情况进行对比。
（1）建立工作分解结构图
工作分解结构图是将项目的各项工作按其逻辑关系进行分解，直到分解为若干个相对独立、内容单一的工序为止，并用树形图把各工序在整个项目中的地位、相对关系直观的表示出来，它是项目计划和控制的基础，可以使项目各方从整体上了解自己承担的工作与全局的关系，WBS中最底层的基本单元一般称为"工作包"。在电力施工企业中，利用工作分解后的成本任务，必须适合企业项目管理成本需要，可以进行管理，进行定量的检查。WBS图是实施项目必须进行的全部活动的一张清单，是项目各方之间进行活动、交换信息和共同工作的基础，也是各项计划的基础。加强投资协调控制，建设方和承包方应建立统一的工作分解结构。
（2）编制进度计划，设定控制点
根据项目分解结构图，可对各工序的费用和时间进行估算，编制进度控制计划。管理中常用的传统方法是甘特图，又称为横道图，甘特图绘制简单，能清晰地表达活动的开始时间、结束时间和持续时间，简单明了，易于被项目各层次管理人员所理解和运用。但是甘特图不能正确反映项目活动之间的逻辑关系，即项目活动之间的前后顺序及其搭接网络关系不能确定，项目活动的提前推迟，持续时间的变化会影响哪些活动也不能表达出来；不能决定哪些活动是关键的，哪些活动是非关键的；不能对一个复杂的项目进行工期计划和方案的优化。
和甘特图相比，网络图具有一些明显优点：将项目各有關的工作组成一个有机的整体，能全面明确地反映出它们之间的依存和制约关系；网络图通过时间参数的计算，可以反映出整个工程的全貌，指出对全局有影响的关键线路，便于在施工中抓住主要矛盾，确保施工进度和避免盲目抢工；在计划执行过程中，知道从哪里下手去缩短工期，如何更好地使用人力和设备，一旦某项工作因故拖后能在网络计划中预见到它对后续工作的影响程度，便于采取措施，消除不利因素，保证对计划实行有效的控制。但是一般的网络计划各工序的作业持续时间与其箭线的长短无关，不能一目了然地从网络图上直接看出工序的开始和完成时间。为了克服这点不足，出现了时标网络计划。它是以时间为横坐标，并以此为基准绘制各工序的箭线，使箭线的长短能直接反映相应工序的持续时间，而且能在图上直接显示出各工序的开始和完成时间，显示出工序的时差和整个网络计划的关键线路，可利用时标网络计划直接统计资源需要量，以便进行资源优化和调整。
（3）建立预算分解结构
在工作分解结构WBS的基础上，可建立成本分解结构，即把项目成本逐级分解到WBS的各级工作包上，使成本发生的部位更加明确，是建立成本一进度联合控制的基础。建立预算分解结构之后，便可将各工序的预算与进度计划联系起来，按时间进行分配，建立费用进度表。从而计算出"赢得值"法的四个传统评价指标情况，并以此对项目进展情况进行评价。 但是在运用赢得值法进行工程施工进度控制的过程中，发现传统的赢得值评价方法并没有区分已完成工作预算费用BCWP 是来自于关键路径还是非关键路径，这样在进度偏差分析过程中就有可能产生误导信息，因为非关键路径上延误并不能造成施工工期的延误，它的超前也并不能造成工期的提前，有可能非关键工作进度超前，取得挣值较多，而关键工作没有及时完成，则非关键路径上的挣值就有可能掩盖关键路径上的进度延误，依此做出的决策可能就是错误的。为了很好地运用赢得值方法，并能更客观地反映项目进度，本文引入了关键路径的赢得值法。
2.2 关键路径赢得值法
为使赢得值法能更客观的反映项目的实际进度情况，必须同时对关键路径上的三个基本参数进行分析。关键路径赢得值法就是在赢得值法的基础上引入另外两个参数，BCWScp（ 关键路径计划值） 与BCWPcp （ 关键路径已完工程预算值） ，SVcp = BCWPcp -BCWScp 表示关键路径上的进度偏差，SPIcp = BCWPcp /BCWScp 表示关键路径进度绩效指标，在对项目进行进度偏差分析时，除要分析整个项目的BCWP外，还要分析关键路径上的BCWPcp，以此判断实际进度情况。但如果非关键路径上工作的拖延超出其总时差，非关键工作会转为关键工作，同样会影响项目总体进度目标，所以非关键路径上工作的进度执行状况也要分析。对项目赢得值指标和关键工作赢得值指标出现的多种情况加以分析如下：
（1）当SPI > 1，同时SVcp > 0、SPIcp > 1 时，整个项目和关键工作都超前，项目进度正常或提前。
（2）当SPI > 1，同时SVcp < 0、SPIcp < 1 时，如果仅分析项目赢得值指标，项目进度属于正常或提前状态，但实际上关键路径上的工作有延误，项目总体进度受关键路径影响必然会延误，通过关键路径赢得值指标的分析掌握到工程的实际进度情况，及时从非关键路径上调出人员和设备确保关键路径上延误的工作按时完成。
（3）当SV SPI < 1，同时SVcp > 0、SPIcp > 1 时，从项目赢得值指标来看，工程进度出现了延误，但关键路径赢得值指标却表明施工进度提前，表明非关键路径上工作出现了进度拖后现象。需分两种情况进行分析，一种是当非关键路径上的工作进度延后未超出其总时差时，要在确保关键路径工作施工进度不受影响的前提下，适当调集资源加快非关键工作进度，避免非关键工作转成关键工作；另一种是当非关键路径上的工作进度延后超出其总时差时，非关键工作已变成关键工作，要加大资源缩短现有关键路径上的工作施工进度，确保项目进度目标的完成。
（4）当SPI < 1，同时SVcp < 0、SPIcp < 1 时，项目总体进度和关键线路进度都出现了延误，就需要采取有效措施，加大人员、设备投入，集中力量缩短关键路线上的工期，使整个工程进度不延误。
由于时标网络图具有上文提到的各种优点，通过时标网络图的绘制可以清晰地看出关键路线。而时标网络的前锋线比较法又可以直观地判定实际进度与计划进度的偏差，从而准确、快速地判断工程的真实进度情况。
3.关键路径赢得值法在电力工程项目进度管理中的应用
某输变电工程项目施工合同于2014 年10 月签订，约定的合同工期为18个月，2014 年11月正式施工，按照合同工期要求施工单位编制了施工进度时标网络图计划，经过监理工程师审核批准后实施。假设该项目该项目各工作每月均衡完成工作量，均按照最早时间开始工作，现工程已实施了9个月，检查项目进展，进度情况如下图所示。单位：月、万元
从赢得值指标结果来看，项目总体进度滞后，但关键线路上的工作进度与计划进度相一致，非关键线路出现了延误现象，但是从时标网络图中可以看出，非關键线路均有足够的总时差，非关键工作的延误并不会造成总工期的滞后，在项目管理中不需要特意增加人力、物力去加快施工进度，只需在后期的工程管理中注意关键工作及非关键工作的正常施工即可。
以赢得值原理为基础的关键路径赢得值法对项目的进度控制具有先进性，能够对电网工程项目实现有效的控制，可以克服传统项目管理进度管控的缺点。在将该原理推广至整个电网工程建设系统后，有效地提高了我们的项目管理水平，提升电网企业的经济效益。而改进后的赢得值分析方法更有助于项目的精准管控。
参考文献：
[1]聂洪磊. 基于关键路径挣值法进行工程项目进度与成本集成控制研究[D]. 西安： 西安建筑科技大学， 2008.
[2]王力群.巧用前锋线比较法解实际进度与计划进度差异[D].安徽： 安徽建筑， 2008.
[3]方志凉，陈向东.基于关键路径的项目进度正值分析[J].山西建筑，2008（6）.
[4]叶玉萍.关键路径在项目时间管理上的应用[J].电脑开发与应用，2010（9）.
赢得值法（Earned Value Management，EVM），是一项先进的项目管理技术，从1967年首次确立后运用到如今，在项目进度和费用综合管理中依然发挥着重要作用。本文介绍了赢得值法的基本概念及基本原理，并结合工程实例对基于双代号时标网络图的赢得值法在项目管理中的应用进行了探讨，增加对项目实施过程中关键路径的赢得值指标进行分析，结合这两种方法的使用使得项目管理更准确、更实用、更具有针对性。
1 赢得值法
1.1 赢得值分析法：简称赢得值法或挣值法。通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而判断项目预算和进度计划的执行情况。是一种分析目标实现与目标期望之间差异的偏差分析方法。
1.2 赢得值法的三个基本参数
计划工作量的预算费用（Budgeted Cost for Work Seheduled，简称BCWS）：根据进度计划安排，在某一确定时间内应完成的工作内容的计划投资。
已完成工作量的实际费用（Actual Cost for Work Performed，简称ACWP）：根据实际进度完成状况，在某一确定时间内已经完成的工作内容的实际投资。
已完成工作量的预算费用（Budgeted Cost for Work Performed，简称BCWP）：根据实际进度完成情况，在某一确定时间内已经完成的工作内容所对应的计划投资，又称赢得值或挣值。
1.3 "赢得值"法的四个评价指标
（1）进度绩效SPI =已完工作量预算费用（BCWP）/计划工程量预算费（BCWS）
该指标考核项目进度控制情况，SPI>1，表示进度提前；SPI<1，表示进度延误。
（2）费用绩效（CPI）=已完工作量预算费用（BCWP ）/已完工作量实际费用（ACWP）
该指标考核项目费用控制情况，CPI>1，表示费用节约；SPI<1，表示费用超支。
（3）费用偏差CV：CV=BCWP-ACWP
当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之，则表示实际费用没有超出预算费用。
（4）进度偏差SV：SV=BCWP-BCWS
预算定额不变，计划进度与实际进度的差异造成的进度的差异。当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
2 进度/成本实时监测
2.1度量基准的建立
要评估费用和进度的完成情况，首先要确定一个测量基准去计算完成情况，即拟定不同时间段工程预期达到的进度及费用，以便于和同期实际成本完成情况进行对比。
（1）建立工作分解结构图
工作分解结构图是将项目的各项工作按其逻辑关系进行分解，直到分解为若干个相对独立、内容单一的工序为止，并用树形图把各工序在整个项目中的地位、相对关系直观的表示出来，它是项目计划和控制的基础，可以使项目各方从整体上了解自己承担的工作与全局的关系，WBS中最底层的基本单元一般称为"工作包"。在电力施工企业中，利用工作分解后的成本任务，必须适合企业项目管理成本需要，可以进行管理，进行定量的检查。WBS图是实施项目必须进行的全部活动的一张清单，是项目各方之间进行活动、交换信息和共同工作的基础，也是各项计划的基础。加强投资协调控制，建设方和承包方应建立统一的工作分解结构。
（2）编制进度计划，设定控制点
根据项目分解结构图，可对各工序的费用和时间进行估算，编制进度控制计划。管理中常用的传统方法是甘特图，又称为横道图，甘特图绘制简单，能清晰地表达活动的开始时间、结束时间和持续时间，简单明了，易于被项目各层次管理人员所理解和运用。但是甘特图不能正确反映项目活动之间的逻辑关系，即项目活动之间的前后顺序及其搭接网络关系不能确定，项目活动的提前推迟，持续时间的变化会影响哪些活动也不能表达出来；不能决定哪些活动是关键的，哪些活动是非关键的；不能对一个复杂的项目进行工期计划和方案的优化。
和甘特图相比，网络图具有一些明显优点：将项目各有關的工作组成一个有机的整体，能全面明确地反映出它们之间的依存和制约关系；网络图通过时间参数的计算，可以反映出整个工程的全貌，指出对全局有影响的关键线路，便于在施工中抓住主要矛盾，确保施工进度和避免盲目抢工；在计划执行过程中，知道从哪里下手去缩短工期，如何更好地使用人力和设备，一旦某项工作因故拖后能在网络计划中预见到它对后续工作的影响程度，便于采取措施，消除不利因素，保证对计划实行有效的控制。但是一般的网络计划各工序的作业持续时间与其箭线的长短无关，不能一目了然地从网络图上直接看出工序的开始和完成时间。为了克服这点不足，出现了时标网络计划。它是以时间为横坐标，并以此为基准绘制各工序的箭线，使箭线的长短能直接反映相应工序的持续时间，而且能在图上直接显示出各工序的开始和完成时间，显示出工序的时差和整个网络计划的关键线路，可利用时标网络计划直接统计资源需要量，以便进行资源优化和调整。
（3）建立预算分解结构
在工作分解结构WBS的基础上，可建立成本分解结构，即把项目成本逐级分解到WBS的各级工作包上，使成本发生的部位更加明确，是建立成本一进度联合控制的基础。建立预算分解结构之后，便可将各工序的预算与进度计划联系起来，按时间进行分配，建立费用进度表。从而计算出"赢得值"法的四个传统评价指标情况，并以此对项目进展情况进行评价。 但是在运用赢得值法进行工程施工进度控制的过程中，发现传统的赢得值评价方法并没有区分已完成工作预算费用BCWP 是来自于关键路径还是非关键路径，这样在进度偏差分析过程中就有可能产生误导信息，因为非关键路径上延误并不能造成施工工期的延误，它的超前也并不能造成工期的提前，有可能非关键工作进度超前，取得挣值较多，而关键工作没有及时完成，则非关键路径上的挣值就有可能掩盖关键路径上的进度延误，依此做出的决策可能就是错误的。为了很好地运用赢得值方法，并能更客观地反映项目进度，本文引入了关键路径的赢得值法。
2.2 关键路径赢得值法
为使赢得值法能更客观的反映项目的实际进度情况，必须同时对关键路径上的三个基本参数进行分析。关键路径赢得值法就是在赢得值法的基础上引入另外两个参数，BCWScp（ 关键路径计划值） 与BCWPcp （ 关键路径已完工程预算值） ，SVcp = BCWPcp -BCWScp 表示关键路径上的进度偏差，SPIcp = BCWPcp /BCWScp 表示关键路径进度绩效指标，在对项目进行进度偏差分析时，除要分析整个项目的BCWP外，还要分析关键路径上的BCWPcp，以此判断实际进度情况。但如果非关键路径上工作的拖延超出其总时差，非关键工作会转为关键工作，同样会影响项目总体进度目标，所以非关键路径上工作的进度执行状况也要分析。对项目赢得值指标和关键工作赢得值指标出现的多种情况加以分析如下：
（1）当SPI > 1，同时SVcp > 0、SPIcp > 1 时，整个项目和关键工作都超前，项目进度正常或提前。
（2）当SPI > 1，同时SVcp < 0、SPIcp < 1 时，如果仅分析项目赢得值指标，项目进度属于正常或提前状态，但实际上关键路径上的工作有延误，项目总体进度受关键路径影响必然会延误，通过关键路径赢得值指标的分析掌握到工程的实际进度情况，及时从非关键路径上调出人员和设备确保关键路径上延误的工作按时完成。
（3）当SV SPI < 1，同时SVcp > 0、SPIcp > 1 时，从项目赢得值指标来看，工程进度出现了延误，但关键路径赢得值指标却表明施工进度提前，表明非关键路径上工作出现了进度拖后现象。需分两种情况进行分析，一种是当非关键路径上的工作进度延后未超出其总时差时，要在确保关键路径工作施工进度不受影响的前提下，适当调集资源加快非关键工作进度，避免非关键工作转成关键工作；另一种是当非关键路径上的工作进度延后超出其总时差时，非关键工作已变成关键工作，要加大资源缩短现有关键路径上的工作施工进度，确保项目进度目标的完成。
（4）当SPI < 1，同时SVcp < 0、SPIcp < 1 时，项目总体进度和关键线路进度都出现了延误，就需要采取有效措施，加大人员、设备投入，集中力量缩短关键路线上的工期，使整个工程进度不延误。
由于时标网络图具有上文提到的各种优点，通过时标网络图的绘制可以清晰地看出关键路线。而时标网络的前锋线比较法又可以直观地判定实际进度与计划进度的偏差，从而准确、快速地判断工程的真实进度情况。
3.关键路径赢得值法在电力工程项目进度管理中的应用
某输变电工程项目施工合同于2014 年10 月签订，约定的合同工期为18个月，2014 年11月正式施工，按照合同工期要求施工单位编制了施工进度时标网络图计划，经过监理工程师审核批准后实施。假设该项目该项目各工作每月均衡完成工作量，均按照最早时间开始工作，现工程已实施了9个月，检查项目进展，进度情况如下图所示。单位：月、万元
从赢得值指标结果来看，项目总体进度滞后，但关键线路上的工作进度与计划进度相一致，非关键线路出现了延误现象，但是从时标网络图中可以看出，非關键线路均有足够的总时差，非关键工作的延误并不会造成总工期的滞后，在项目管理中不需要特意增加人力、物力去加快施工进度，只需在后期的工程管理中注意关键工作及非关键工作的正常施工即可。
以赢得值原理为基础的关键路径赢得值法对项目的进度控制具有先进性，能够对电网工程项目实现有效的控制，可以克服传统项目管理进度管控的缺点。在将该原理推广至整个电网工程建设系统后，有效地提高了我们的项目管理水平，提升电网企业的经济效益。而改进后的赢得值分析方法更有助于项目的精准管控。
参考文献：
[1]聂洪磊. 基于关键路径挣值法进行工程项目进度与成本集成控制研究[D]. 西安： 西安建筑科技大学， 2008.
[2]王力群.巧用前锋线比较法解实际进度与计划进度差异[D].安徽： 安徽建筑， 2008.
[3]方志凉，陈向东.基于关键路径的项目进度正值分析[J].山西建筑，2008（6）.
[4]叶玉萍.关键路径在项目时间管理上的应用[J].电脑开发与应用，2010（9）.