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摘要：教学质量是高职院校的生命线，教师教学水平则是决定教学质量最重要的因素之一。以信息沟通为核心，建立科学的绩效管理制度，可以实现教师教学质量评价由绩效考核走向绩效管理，并可以充分考虑到学生作为“教育消费者”主体的发展需求和利益。
关键词：教师；教学质量评价；绩效考核；绩效管理
为提高全体高职教师的教学水平，不断提升高职院校整体教学质量，有必要对绩效管理思想指导下的高职教师教学质量评价进行研究，以探索评价教师教学质量的有效方式。
对绩效管理思想的基本认识
为加深对绩效管理思想的认识，有必要结合高职院校管理情况，对绩效管理与绩效考核进行比较分析（见下表），明确两者之间的区别和联系。可以说，绩效考核最大的缺陷在于，高职院校管理者与教师在工作过程中缺乏必要的持续性沟通，从而使考核仅仅停留在一些量化的数字之上，没有形成对教师发展有效的信息；而绩效管理思想注重信息沟通，把评价考核活动纳入到高职院校管理体系中，能够协调好评价考核活动所体现的管理理念、管理功能与管理制度之间的一致性关系，避免评价与管理的“两张皮”现象，努力寻求有利于教师发展的各种信息。在高职院校管理实践中，正因为绩效考核必不可少，绩效管理活动中往往会因各种原因省略了其他活动，从而把绩效管理简化为绩效考核。
绩效考核与绩效管理比较表
基于绩效管理的教师教学质量评价的必要条件
教师教学质量评价是教学管理过程中不可缺少的一种检测与监督手段。它的根本目的在于根据高职教育培养目标，结合高职院校课程方案和一定的教学目标要求，制定科学的评价指标体系，通过系统地收集教师教学活动信息，全面地了解教师教学的实际情况，对影响教师课堂教学活动的诸因素及其发展变化做出科学分析与判断，为教师改进教学质量的工作提供真实可靠的依据。根据绩效管理的基本思想，若想客观地反映教师教学质量的真实情况，把教师教学质量评价工作做好，需要以信息沟通为核心把握三个必要条件：
第一，设立考核指标和目标值阶段的上下沟通。高职院校管理者可让教师本人根据专业发展目标及其工作职责自行设计一些考核指标，并提出各考核指标的目标值，然后在审核后约定时间与教师进行面对面沟通。在面谈前，管理者应根据学校绩效考核指标的设计要求，筛选出能对学校发展目标完成形成有力支持的个人考核指标，然后再根据以前的历史数据提出具有挑战性的目标值，从而保证面谈按照既定计划顺利进行。在有分歧的方面，管理者可通过设立基本值和挑战值来化解矛盾，基本值为学校对某考核指标的最低业绩要求，挑战值则是双方认为较有难度的目标值。当然，不同的目标值应有不同的奖励标准。
第二，教师教学过程中的上下沟通。主要是围绕工作中的具体问题和教学指导展开，教师在完成目标过程中总会遇到很多具体问题，有些通过努力能自己解决，有些则需学校管理者进行具体指导或出面协调。因此，一方面，教师要主动向高职院校管理者报告工作进度和自己无法解决的问题；另一方面，管理者要针对能力不足的教师加强具体指导与培训，双方共同努力以保证教学工作的正常进行。在本阶段，管理者可根据“工作能力——工作态度”构成的四项矩阵，对教师进行分类管理，依据他们各自归属的不同象限采取不同的管理方式和应对措施。
第三，绩效考核阶段的上下沟通。主要是围绕教师一个阶段或周期末的教学情况展开信息沟通，由于要对教师教学质量进行评价，并针对其不足之处提出改善建议与要求，因此，沟通技巧尤为重要。一般而言，高职院校管理者必须做到：（1）要整理并分析教师教学质量情况记录，了解教师各项指标的完成情况；（2）预约与教师进行教学质量情况面谈的日期，这既显示出对教师的尊重，又能给教师充分的准备时间；（3）面谈必须实事求是，围绕教师教学工作业绩与行为表现展开，既要肯定教师取得的成绩和出色表现，又要提出对教师教学工作的改善要求与期望。必要时，还要和教师一起制定教学质量改进计划，管理者以伙伴关系角色提出的要求更易被教师所接受。
教师教学质量评价要求建立科学化的绩效管理制度
真正科学的绩效管理制度是一个包含绩效目标设定、绩效指导、绩效考核和绩效奖励四个环节在内的动态过程。教师教学质量评价应该是这四个环节的灵活应用，促使教师共同努力达成既定目标，最终实现高职院校整体的自主发展。
首先，高职院校管理者应明确组织变革所需达成的整体目标，继而经过有效的信息沟通让所有教师理解自身工作和整体目标之间的关联程度，从而将整体目标层层分解到各个教师工作中去，让教师认识到教学质量评价的重要性。它是绩效管理至关重要的环节，在进行周密的目标分解的前提下，有效的信息沟通是不可缺少的手段。
其次，绩效目标设定之后，需要在组织变革过程中不断强化绩效目标对教师工作的具体要求。高职院校各级管理层不仅要让教师清楚地了解绩效指标，更应在工作中不断指导、帮助教师，促使其不断达到目标。这一点看来容易，但管理者往往不易做到。因为在变革过程中，由于外界环境变化和学校自身的不断发展，管理者自身也需要适应，可能会忽略对教师的绩效指导。但是，要想让整个组织变革达到效果，必须强调从上到下的绩效目标强化与指导，有序促进高职院校自主发展。
再次，运用科学化的绩效考核工具督促教师不断进步。通常情况下，高职院校管理者根据预设绩效目标，对教师教学质量进行考核并检查其完成情况。同时，必须充分考虑学生作为“教育消费者”的需求和利益，让他们参与教师教学质量评价。如上海农林职业技术学院从教学态度、教学内容、教学方法和教学效果四个方面，让学生对教师课堂教学质量进行评价，提出教师的突出优点或特色以及需要改进的方面。这是教师非常关注的环节，也最易引起教师在学校内部的不平衡情绪。管理者应当充分意识到，绩效考核旨在发现问题，找到教师行为或工作方式和组织变革目标不一致的地方，从而督促和指导他们进行改进，不断提升教学质量水平。
最后，在制定健全的绩效管理与发展制度后，还须具备与其方向一致的策略性绩效奖励计划，才能有指导和激励的实际效果。绩效奖励是绩效管理中最能产生效果的环节，通过设定绩效奖励机制，奖励那些在组织变革中达到绩效目标、行为转变与组织变革强调的方向一致的教师，以激励他们日后更努力地工作，成为其他教师的表率。绩效奖励范围很广，包括物质的、非现金奖励，如福利及培训发展机会等。从一定意义说，对教师激励作用最大的是管理者和教师之间针对下一步提升教学质量而进行的沟通与反馈。
参考文献：
[1]彭红，陈晓彬，林文弢，等.课堂教学质量监控与学生评教问题研究[J].高教发展与评估，2007，（2）.
[2]何添锦.高职院校学生评教工作探析[J].高教发展与评估，2005，（3）.
[3]张延明.建设卓越学校：领导层、管理层、教师的职业发展[M].北京：北京大学出版社，2004.
[4]韩延明.论高等教育面向市场背景下大学精神的铸就[J].教育研究，2007，（5）.
[5]曾晓东.对中小学教师绩效评价过程的梳理[J].教师教育研究，2004，（1）.
[6]王斌华.教师评价：绩效考评法[J].全球教育展望，2005，（5）.
作者简介：
贾慧（1978—），女，上海农林职业技术学院教务科研处讲师，主要从事教育教学、职业教育理论及比较教育的研究。
关键词：教师；教学质量评价；绩效考核；绩效管理
为提高全体高职教师的教学水平，不断提升高职院校整体教学质量，有必要对绩效管理思想指导下的高职教师教学质量评价进行研究，以探索评价教师教学质量的有效方式。
对绩效管理思想的基本认识
为加深对绩效管理思想的认识，有必要结合高职院校管理情况，对绩效管理与绩效考核进行比较分析（见下表），明确两者之间的区别和联系。可以说，绩效考核最大的缺陷在于，高职院校管理者与教师在工作过程中缺乏必要的持续性沟通，从而使考核仅仅停留在一些量化的数字之上，没有形成对教师发展有效的信息；而绩效管理思想注重信息沟通，把评价考核活动纳入到高职院校管理体系中，能够协调好评价考核活动所体现的管理理念、管理功能与管理制度之间的一致性关系，避免评价与管理的“两张皮”现象，努力寻求有利于教师发展的各种信息。在高职院校管理实践中，正因为绩效考核必不可少，绩效管理活动中往往会因各种原因省略了其他活动，从而把绩效管理简化为绩效考核。
绩效考核与绩效管理比较表
基于绩效管理的教师教学质量评价的必要条件
教师教学质量评价是教学管理过程中不可缺少的一种检测与监督手段。它的根本目的在于根据高职教育培养目标，结合高职院校课程方案和一定的教学目标要求，制定科学的评价指标体系，通过系统地收集教师教学活动信息，全面地了解教师教学的实际情况，对影响教师课堂教学活动的诸因素及其发展变化做出科学分析与判断，为教师改进教学质量的工作提供真实可靠的依据。根据绩效管理的基本思想，若想客观地反映教师教学质量的真实情况，把教师教学质量评价工作做好，需要以信息沟通为核心把握三个必要条件：
第一，设立考核指标和目标值阶段的上下沟通。高职院校管理者可让教师本人根据专业发展目标及其工作职责自行设计一些考核指标，并提出各考核指标的目标值，然后在审核后约定时间与教师进行面对面沟通。在面谈前，管理者应根据学校绩效考核指标的设计要求，筛选出能对学校发展目标完成形成有力支持的个人考核指标，然后再根据以前的历史数据提出具有挑战性的目标值，从而保证面谈按照既定计划顺利进行。在有分歧的方面，管理者可通过设立基本值和挑战值来化解矛盾，基本值为学校对某考核指标的最低业绩要求，挑战值则是双方认为较有难度的目标值。当然，不同的目标值应有不同的奖励标准。
第二，教师教学过程中的上下沟通。主要是围绕工作中的具体问题和教学指导展开，教师在完成目标过程中总会遇到很多具体问题，有些通过努力能自己解决，有些则需学校管理者进行具体指导或出面协调。因此，一方面，教师要主动向高职院校管理者报告工作进度和自己无法解决的问题；另一方面，管理者要针对能力不足的教师加强具体指导与培训，双方共同努力以保证教学工作的正常进行。在本阶段，管理者可根据“工作能力——工作态度”构成的四项矩阵，对教师进行分类管理，依据他们各自归属的不同象限采取不同的管理方式和应对措施。
第三，绩效考核阶段的上下沟通。主要是围绕教师一个阶段或周期末的教学情况展开信息沟通，由于要对教师教学质量进行评价，并针对其不足之处提出改善建议与要求，因此，沟通技巧尤为重要。一般而言，高职院校管理者必须做到：（1）要整理并分析教师教学质量情况记录，了解教师各项指标的完成情况；（2）预约与教师进行教学质量情况面谈的日期，这既显示出对教师的尊重，又能给教师充分的准备时间；（3）面谈必须实事求是，围绕教师教学工作业绩与行为表现展开，既要肯定教师取得的成绩和出色表现，又要提出对教师教学工作的改善要求与期望。必要时，还要和教师一起制定教学质量改进计划，管理者以伙伴关系角色提出的要求更易被教师所接受。
教师教学质量评价要求建立科学化的绩效管理制度
真正科学的绩效管理制度是一个包含绩效目标设定、绩效指导、绩效考核和绩效奖励四个环节在内的动态过程。教师教学质量评价应该是这四个环节的灵活应用，促使教师共同努力达成既定目标，最终实现高职院校整体的自主发展。
首先，高职院校管理者应明确组织变革所需达成的整体目标，继而经过有效的信息沟通让所有教师理解自身工作和整体目标之间的关联程度，从而将整体目标层层分解到各个教师工作中去，让教师认识到教学质量评价的重要性。它是绩效管理至关重要的环节，在进行周密的目标分解的前提下，有效的信息沟通是不可缺少的手段。
其次，绩效目标设定之后，需要在组织变革过程中不断强化绩效目标对教师工作的具体要求。高职院校各级管理层不仅要让教师清楚地了解绩效指标，更应在工作中不断指导、帮助教师，促使其不断达到目标。这一点看来容易，但管理者往往不易做到。因为在变革过程中，由于外界环境变化和学校自身的不断发展，管理者自身也需要适应，可能会忽略对教师的绩效指导。但是，要想让整个组织变革达到效果，必须强调从上到下的绩效目标强化与指导，有序促进高职院校自主发展。
再次，运用科学化的绩效考核工具督促教师不断进步。通常情况下，高职院校管理者根据预设绩效目标，对教师教学质量进行考核并检查其完成情况。同时，必须充分考虑学生作为“教育消费者”的需求和利益，让他们参与教师教学质量评价。如上海农林职业技术学院从教学态度、教学内容、教学方法和教学效果四个方面，让学生对教师课堂教学质量进行评价，提出教师的突出优点或特色以及需要改进的方面。这是教师非常关注的环节，也最易引起教师在学校内部的不平衡情绪。管理者应当充分意识到，绩效考核旨在发现问题，找到教师行为或工作方式和组织变革目标不一致的地方，从而督促和指导他们进行改进，不断提升教学质量水平。
最后，在制定健全的绩效管理与发展制度后，还须具备与其方向一致的策略性绩效奖励计划，才能有指导和激励的实际效果。绩效奖励是绩效管理中最能产生效果的环节，通过设定绩效奖励机制，奖励那些在组织变革中达到绩效目标、行为转变与组织变革强调的方向一致的教师，以激励他们日后更努力地工作，成为其他教师的表率。绩效奖励范围很广，包括物质的、非现金奖励，如福利及培训发展机会等。从一定意义说，对教师激励作用最大的是管理者和教师之间针对下一步提升教学质量而进行的沟通与反馈。
参考文献：
[1]彭红，陈晓彬，林文弢，等.课堂教学质量监控与学生评教问题研究[J].高教发展与评估，2007，（2）.
[2]何添锦.高职院校学生评教工作探析[J].高教发展与评估，2005，（3）.
[3]张延明.建设卓越学校：领导层、管理层、教师的职业发展[M].北京：北京大学出版社，2004.
[4]韩延明.论高等教育面向市场背景下大学精神的铸就[J].教育研究，2007，（5）.
[5]曾晓东.对中小学教师绩效评价过程的梳理[J].教师教育研究，2004，（1）.
[6]王斌华.教师评价：绩效考评法[J].全球教育展望，2005，（5）.
作者简介：
贾慧（1978—），女，上海农林职业技术学院教务科研处讲师，主要从事教育教学、职业教育理论及比较教育的研究。