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GTE成功的文化变革，是大规模企业文化变革的典范，这一成功使得我们不能不对一些传统的变革管理理论和实践进行怀疑。GTE文化变革是典型的“基层变革”，这种变革不是按照计划强制推行的，而是自然而然形成的。它揭示了，在一个企业巨大的官僚机构内自愿进行积极性变革的强大威力。希望读者能够从这一大规模、宽领域的企业变革中受到启发，并对积极性变革理念和正向思维变革实践有所了解。
GTE文化变革的成功，归因于所采用的正向思维方法。这一方法始终把基层彻底的文化变革作为焦点，并以下面四个原则为基础，形成文化变革的原动力，营造了适合变革的氛围，既确立了理想的企业文化愿景,同时把这一愿景转化为生动的实践。这些原则是：坚定不移地对一线员工负责；积极引入并创新合作模式；把“讲故事”作为一种企业文化模型；在企业整个文化变革过程中实施“正向思维”方法。
文化变革的背景
写这篇文章的时候，GTE已经与贝尔大西洋公司合并，组成美国维森通讯公司，成为美国最大的电话公司，从事商业和零售两方面服务，其服务涉及全球范围内众多地区，具有极大的潜力。像电信行业所有的企业一样，GTE在近几年几经风雨，发生了巨大变化。到1995年中，它已完成了重大的合并重组以及流程再造，并有效地压缩了规模。这时国家正准备出台新的电信法，种种迹象显示企业正面临着新的变革。但变革的前景如何，结果如何，谁也说不清楚。1995年夏，GTE高层领导召开年度会议时，接受了正向思维文化变革理念；1996年2月，成立企业内部变革管理领导小组，决定从一线员工开始实施文化变革。戴安娜·惠特尼和戴维·库珀里德作为企业外部的咨询专家，应邀参加文化变革管理领导小组，任务是从一线职工开始，在企业中导入正向思维方法，使全体员工进一步增强责任心和使命感，使企业取得更好的业绩。接下来面临的问题是：怎样调动企业64000名员工的积极性，把他们潜在的积极性聚焦到企业的变革上来。
创建积极性变革网络
积极性变革网络是在这次文化变革实践中诞生的，最初称作“狂热者计划”。开始时的具体内容是对一线员工进行为期两天的正面思维培训。GTE董事会主席汤姆·怀特谈到这一计划要达到的目的时说，"我希望每一名员工都成为GTE的狂热者—— 一个把满足客户需要作为自己事业的狂热者。我是GTE的头号狂热者，希望整个GTE狂热者济济。"尽管我们听到狂热者一词时不太舒服，但汤姆·怀特的热情深深打动了我们。我们相信，个人或集体中都蕴含着一种"积极的核心力量"—— 一种积极向上的潜能，这种潜在的资源通过问询调查而得到确认并激发出来，形成一种推动企业发展的活生生的力量。在这种认识指导下，我们进行了大胆的尝试。
当我们准备最初的培训时，问题出现了。如果员工问及以下问题，应怎样回答：“狂热者是一个什么样的概念？一个狂热者应该做什么？更进一步说，企业对狂热者的期望是什么？”面对这种情况，谈话的习惯一般是，一线员工询问，高级管理人员作答。但这样做不仅不利于调动一线员工潜在的积极向上的力量，而且容易落入官僚机构背景下的谈话模式。而我们的意图恰恰是要打破这种谈话思维和谈话模式，是要使一线员工挖掘和重新确认他们的自主意识。我们理想的最佳企业形象是这样的：在这个企业中，一线员工的自主意识得到充分体现。在这里，一线员工彼此之间，以及与管理人员之间，共同分享成功的实践经验；在这里，他们共同探索满足客户需要的种种方法；在这里，他们公开讨论，要更好地满足客户的需求，他们需要什么条件等。按照这一理想的愿景，我们开始了探索。当我们把管理人员和雇员之间传统的谈话模式倒转过来，让一线雇员告诉高层管理人员，一个狂热者意味着什么，狂热者需要什么条件才能使GTE取得繁荣和成功时，将会发生什么样的结果呢？
培训第一阶段结束时，六个小组的狂热者围绕“什么是狂热者”等问题向高层领导进行汇报。第一组的汇报使我们十分震惊。他们询问了在场的每一个人，包括听取汇报的董事会主席，然后，他们通过朗诵自己创作的“狂热者誓言”，作为对“什么是狂热者”问题的回答。他们使每一个人确信，狂热者是工作在GTE并推动公司积极向上发展的人。誓言如下："GTE员工狂热者的行为谨遵从以下信条：热心、积极、负责、尊重领导、公开、信任。我庄严宣誓，以一个狂热者的方式每天坚持和实践我的这些诺言。"每一个小组的发言都把员工的热情推向一个新的高潮，GTE成为通过正面思维，解放员工"积极的核心力量"的企业典范。汤姆·怀特对第一阶段的学习作了总结，使这位头号狂热者感到震惊的是：一位参与者站起来低声问汤姆及其他在场的高级管理人员，他们对于这场刚刚诞生的积极性变革，是否已做好准备。这位参与者继续说：员工都希望自己的成就能够得到他人的认可，他们都需要从别人的成功实践中学到有益的东西，他们都希望GTE成为电信业中从容自如地成长而且绩效最佳的企业。现在，正向思维方法对我们潜在的优势进行研究，并把这些优势转化为推动企业发展的力量，所以，什么都不能阻止我们前进的脚步。
直到听完采用正向思维方法的第一组狂热者讲述的故事，以及看到正向思维方法对他们深刻的影响，我们才深深地舒了一口气。此前，我们对于结果到底会如何没有充分的把握。譬如，一位客户服务员自己发明了一种积极引导访问者的方法，她接待了200多名消费者，引导客户说出他们对GTE服务的评价及看法；另一位参与者请内部咨询小组为她大约300人的机构导入了正向思维方法；其他几个小组开始把服务中的成功做法作为关注的焦点，而不是把失败作为焦点。
显然，变革管理领导小组需要为狂热者搭建一个信息沟通系统，以保证文化变革在整个公司中顺利进行。狂热者之间也需要一种通讯工具，以分享彼此的故事，这样，可以促使他们从他人那里学到更多更好的做法，并逐渐养成一种相互合作的习惯。于是，关于狂热者的文章在公司的报纸上发表出来；一个供狂热者使用的局域网址注册下来；狂热者定期召开会议，为领导决策提供建议；公司为户外作业的狂热者配备了电脑，以便他们保持与其他狂热者的联络。
GTE数以千计的员工接受了正向思维培训，并学习了选择合适的话题、构思欣赏性问题、组织会谈等方面的基本技能。第一年，800名雇员参加了狂热者正向思维培训课程；数百名一线服务人员学习了正向思维方法。
企业内部开展了无数的正向思维问询调查。狂热者及其他学习过正向思维的人员，按照正向思维的方法，对联合作业、客户服务以及通讯等内容进行了问询调查。一个狂热者小组同时组织实施了在10个部门中的问询调查。所选择的调查问题涉及质量、协作、所有权、领导力以及工作的乐趣等。100余名狂热者参加了调查，共组织了400余次采访。通过调查，总结出来的好故事和成功的实践经验刊登在局域网上。显然，积极性变革正在不断成长，参与者的热情和成就感也在不断增强。
通过讲故事变革企业文化
正是通过我们讲述的关于一个企业、一个企业的员工、一个企业的领导、一个企业的客户以及一个企业的经营管理等方方面面的故事，人们才认识了企业。通过我们讲述和听到的故事，企业才真实地展现在我们的面前。当我们与其他员工谈论自己所在的企业，谈论企业的工作，谈论我们共同的愿景、工作计划以及客户时，我们就赋予企业一种生命和意义。
研究证明，我们讲述的关于自己的故事，不只是说明了自己的个性特征，或说明了自己过去的经历，而是实实在在地构成我们自己的识别系统。对于企业来说，也是如此。企业产生和存在于这样一些叙述性的过程之中，这些叙述性过程由企业员工之间、客户之间以及其他相关人士之间发生的问询、对话以及相互转告的故事构成。这种观点意味着，企业文化变革的关键是改造企业的语言叙事过程。企业内部关于企业自身的集体交谈可以看作一种“内部对话”，或企业的“自言自语”。研究表明，健康的人们、健康的婚姻以及健康的企业，都在从事着一种积极的内部对话。也就是说，在所有的谈话中，积极的肯定性的谈话与消极的否定性的谈话之间的比例是有规律可循的，肯定性与否定性之比,个人之间至少是2∶1,夫妻之间以及企业内部至少是5∶1。
在动员一线员工进行文化变革时，GTE人力资源部副主任助理丹·扬，请大家谈了对企业文化的理解。参与者从两个方面进行描述，有的从行为方面进行界定，提出"企业文化就是我们在这里做事的方式"；其他的从决定人们行为的深层价值观方面进行界定，提出"企业文化就是我们的核心价值观，以及我们运用核心价值观进行决策的方式。它是处理员工之间以及员工与客户之间关系的价值尺度。" 丹·扬说:不错，这些都是关于企业文化的一般概念。接着，他问："在座的有多少人认为，我们能够真正改变自己的核心价值观以及我们的举止行为？进一步说，有多少人想改变我们的核心价值观和举止行为？"结果，没有多少人举手赞同。丹·扬说："我想我们不能或者没有必要改变自己的价值观，但我们能够改变我们讲述的关于自己的故事，这就是我们理解的企业文化。"他进而强调，我们是多么经常地讲述企业存在的问题，是多么经常地讲述自己的不满和抱怨，而又多么少地讲述我们成功的故事，多么少地讲述客户满意的故事，多么少地讲述某项工作做得如此之好。他挑战性地向在场的员工问道：大家能不能改变自己讲述的关于GTE、关于自己的同事以及关于自己的故事? 并向大家保证，果真能做到这一点，GTE的文化就能发生真正的变革。
创造、改革以及积极性变革起源于一个内涵丰富的肯定性的叙述环境。在目前的很多企业中，人与人之间的沟通只剩下了备忘录、报告，而最好的情况也只不过是谈判。所有的沟通形式正在向贫乏、单调的趋势发展。而像讲故事和问询调查等叙述性方式的沟通，不仅可以引发员工积极探索的能力，而且可以启发员工的想象力，满足人们相互沟通的需要，以及培育人们相互合作的意识。
我们变革GTE文化叙事过程的目标，就是营造一个内涵丰富的叙事性文化环境，其中肯定性与否定性故事的比例至少达到5:1。为此，我们采取了一系列的措施。首先，我们教给员工正向思维方法，并把讲故事作为重点进行培训。我们开发出一种特色模块，把否定性的谈话转换为肯定性的谈话。其次，编制计划，收集和分享"好消息"。第三，把讲故事这种文化形式深深植入公司的各项工作过程之中。第四，在企业雇员调查中设计一些关于企业未来的问题，并计算出员工所作的肯定性回答与否定性回答的比例。第五，把正向思维改编故事集，作为培训所有员工的教材。
GTE文化变革的启示
通过实施正向思维文化变革，GTE获得了巨大成功。由此，我们感受到了正向思维方法在实践中的强大力量。
释放员工潜能的力量。正向思维文化变革，是一个释放企业各阶层人员的能量，调动他们积极性的变革过程。它把人们从担心做错事或担心受谴责的恐惧中解放出来，把人们从尝试做某事而又怕失误的担心中解放出来，把人们从一个吹毛求疵者的角色中解放出来，并为人们提供了一种对待工作以及处理工作关系的方法，即愉快、满足和务实。同时，它培育员工用积极的肯定的眼光看待他人，并请员工讲述自己处于最佳状态时的故事，增强了员工参与集体活动的主动性，以及沿着积极的方向影响周围工作环境的能动性。
积极提问的力量。积极提问可以使人们放弃那些有争议而又不相干的问题，当人们有机会探索企业“积极的核心力量”时，人们就会热情地参与到关于企业美好未来的对话中。每一个企业成功的机会，往往都被日常分析问题和解决问题的消极的谈话习惯所吞噬，正向思维方法把企业的成功放到最突出的位置，激励人们积极行动。
把谈话作为中心的力量。正向思维是通过改变叙述方法，实现企业文化变革的，这样就把焦点放在了讲故事以及谈话上，而不是像传统的做法一样把焦点放在人身上，于是企业的故事成为问询和变革关注的焦点，人们之间相互联系、相互交谈的方式，变得比参与人员的个性特征更重要。通过焦点的转移，参与者认识到信息沟通在影响他人、客户以及整个企业方面所产生的强大力量。而关键是提高从愤世疾俗的谈话向着眼未来的谈话转换的能力，以及在一线员工中培育积极向上的士气的能力。
聚焦企业的力量。当要求人们参与企业文化变革，并以改变自己的行为作为改革的目标时，员工一般非常矛盾，不知所措。而当要求员工为企业的利益努力工作时，员工一般会积极参与并自豪地去做。所以，企业文化不是人们行为的总和，而是由观念、理想、信念等构成的，这些都包含在人们讲述的关于自己以及他人的故事中。正向思维为企业各方面的人士积极参与企业未来的设想提供了理想的舞台。
GTE文化变革的成功，归因于所采用的正向思维方法。这一方法始终把基层彻底的文化变革作为焦点，并以下面四个原则为基础，形成文化变革的原动力，营造了适合变革的氛围，既确立了理想的企业文化愿景,同时把这一愿景转化为生动的实践。这些原则是：坚定不移地对一线员工负责；积极引入并创新合作模式；把“讲故事”作为一种企业文化模型；在企业整个文化变革过程中实施“正向思维”方法。
文化变革的背景
写这篇文章的时候，GTE已经与贝尔大西洋公司合并，组成美国维森通讯公司，成为美国最大的电话公司，从事商业和零售两方面服务，其服务涉及全球范围内众多地区，具有极大的潜力。像电信行业所有的企业一样，GTE在近几年几经风雨，发生了巨大变化。到1995年中，它已完成了重大的合并重组以及流程再造，并有效地压缩了规模。这时国家正准备出台新的电信法，种种迹象显示企业正面临着新的变革。但变革的前景如何，结果如何，谁也说不清楚。1995年夏，GTE高层领导召开年度会议时，接受了正向思维文化变革理念；1996年2月，成立企业内部变革管理领导小组，决定从一线员工开始实施文化变革。戴安娜·惠特尼和戴维·库珀里德作为企业外部的咨询专家，应邀参加文化变革管理领导小组，任务是从一线职工开始，在企业中导入正向思维方法，使全体员工进一步增强责任心和使命感，使企业取得更好的业绩。接下来面临的问题是：怎样调动企业64000名员工的积极性，把他们潜在的积极性聚焦到企业的变革上来。
创建积极性变革网络
积极性变革网络是在这次文化变革实践中诞生的，最初称作“狂热者计划”。开始时的具体内容是对一线员工进行为期两天的正面思维培训。GTE董事会主席汤姆·怀特谈到这一计划要达到的目的时说，"我希望每一名员工都成为GTE的狂热者—— 一个把满足客户需要作为自己事业的狂热者。我是GTE的头号狂热者，希望整个GTE狂热者济济。"尽管我们听到狂热者一词时不太舒服，但汤姆·怀特的热情深深打动了我们。我们相信，个人或集体中都蕴含着一种"积极的核心力量"—— 一种积极向上的潜能，这种潜在的资源通过问询调查而得到确认并激发出来，形成一种推动企业发展的活生生的力量。在这种认识指导下，我们进行了大胆的尝试。
当我们准备最初的培训时，问题出现了。如果员工问及以下问题，应怎样回答：“狂热者是一个什么样的概念？一个狂热者应该做什么？更进一步说，企业对狂热者的期望是什么？”面对这种情况，谈话的习惯一般是，一线员工询问，高级管理人员作答。但这样做不仅不利于调动一线员工潜在的积极向上的力量，而且容易落入官僚机构背景下的谈话模式。而我们的意图恰恰是要打破这种谈话思维和谈话模式，是要使一线员工挖掘和重新确认他们的自主意识。我们理想的最佳企业形象是这样的：在这个企业中，一线员工的自主意识得到充分体现。在这里，一线员工彼此之间，以及与管理人员之间，共同分享成功的实践经验；在这里，他们共同探索满足客户需要的种种方法；在这里，他们公开讨论，要更好地满足客户的需求，他们需要什么条件等。按照这一理想的愿景，我们开始了探索。当我们把管理人员和雇员之间传统的谈话模式倒转过来，让一线雇员告诉高层管理人员，一个狂热者意味着什么，狂热者需要什么条件才能使GTE取得繁荣和成功时，将会发生什么样的结果呢？
培训第一阶段结束时，六个小组的狂热者围绕“什么是狂热者”等问题向高层领导进行汇报。第一组的汇报使我们十分震惊。他们询问了在场的每一个人，包括听取汇报的董事会主席，然后，他们通过朗诵自己创作的“狂热者誓言”，作为对“什么是狂热者”问题的回答。他们使每一个人确信，狂热者是工作在GTE并推动公司积极向上发展的人。誓言如下："GTE员工狂热者的行为谨遵从以下信条：热心、积极、负责、尊重领导、公开、信任。我庄严宣誓，以一个狂热者的方式每天坚持和实践我的这些诺言。"每一个小组的发言都把员工的热情推向一个新的高潮，GTE成为通过正面思维，解放员工"积极的核心力量"的企业典范。汤姆·怀特对第一阶段的学习作了总结，使这位头号狂热者感到震惊的是：一位参与者站起来低声问汤姆及其他在场的高级管理人员，他们对于这场刚刚诞生的积极性变革，是否已做好准备。这位参与者继续说：员工都希望自己的成就能够得到他人的认可，他们都需要从别人的成功实践中学到有益的东西，他们都希望GTE成为电信业中从容自如地成长而且绩效最佳的企业。现在，正向思维方法对我们潜在的优势进行研究，并把这些优势转化为推动企业发展的力量，所以，什么都不能阻止我们前进的脚步。
直到听完采用正向思维方法的第一组狂热者讲述的故事，以及看到正向思维方法对他们深刻的影响，我们才深深地舒了一口气。此前，我们对于结果到底会如何没有充分的把握。譬如，一位客户服务员自己发明了一种积极引导访问者的方法，她接待了200多名消费者，引导客户说出他们对GTE服务的评价及看法；另一位参与者请内部咨询小组为她大约300人的机构导入了正向思维方法；其他几个小组开始把服务中的成功做法作为关注的焦点，而不是把失败作为焦点。
显然，变革管理领导小组需要为狂热者搭建一个信息沟通系统，以保证文化变革在整个公司中顺利进行。狂热者之间也需要一种通讯工具，以分享彼此的故事，这样，可以促使他们从他人那里学到更多更好的做法，并逐渐养成一种相互合作的习惯。于是，关于狂热者的文章在公司的报纸上发表出来；一个供狂热者使用的局域网址注册下来；狂热者定期召开会议，为领导决策提供建议；公司为户外作业的狂热者配备了电脑，以便他们保持与其他狂热者的联络。
GTE数以千计的员工接受了正向思维培训，并学习了选择合适的话题、构思欣赏性问题、组织会谈等方面的基本技能。第一年，800名雇员参加了狂热者正向思维培训课程；数百名一线服务人员学习了正向思维方法。
企业内部开展了无数的正向思维问询调查。狂热者及其他学习过正向思维的人员，按照正向思维的方法，对联合作业、客户服务以及通讯等内容进行了问询调查。一个狂热者小组同时组织实施了在10个部门中的问询调查。所选择的调查问题涉及质量、协作、所有权、领导力以及工作的乐趣等。100余名狂热者参加了调查，共组织了400余次采访。通过调查，总结出来的好故事和成功的实践经验刊登在局域网上。显然，积极性变革正在不断成长，参与者的热情和成就感也在不断增强。
通过讲故事变革企业文化
正是通过我们讲述的关于一个企业、一个企业的员工、一个企业的领导、一个企业的客户以及一个企业的经营管理等方方面面的故事，人们才认识了企业。通过我们讲述和听到的故事，企业才真实地展现在我们的面前。当我们与其他员工谈论自己所在的企业，谈论企业的工作，谈论我们共同的愿景、工作计划以及客户时，我们就赋予企业一种生命和意义。
研究证明，我们讲述的关于自己的故事，不只是说明了自己的个性特征，或说明了自己过去的经历，而是实实在在地构成我们自己的识别系统。对于企业来说，也是如此。企业产生和存在于这样一些叙述性的过程之中，这些叙述性过程由企业员工之间、客户之间以及其他相关人士之间发生的问询、对话以及相互转告的故事构成。这种观点意味着，企业文化变革的关键是改造企业的语言叙事过程。企业内部关于企业自身的集体交谈可以看作一种“内部对话”，或企业的“自言自语”。研究表明，健康的人们、健康的婚姻以及健康的企业，都在从事着一种积极的内部对话。也就是说，在所有的谈话中，积极的肯定性的谈话与消极的否定性的谈话之间的比例是有规律可循的，肯定性与否定性之比,个人之间至少是2∶1,夫妻之间以及企业内部至少是5∶1。
在动员一线员工进行文化变革时，GTE人力资源部副主任助理丹·扬，请大家谈了对企业文化的理解。参与者从两个方面进行描述，有的从行为方面进行界定，提出"企业文化就是我们在这里做事的方式"；其他的从决定人们行为的深层价值观方面进行界定，提出"企业文化就是我们的核心价值观，以及我们运用核心价值观进行决策的方式。它是处理员工之间以及员工与客户之间关系的价值尺度。" 丹·扬说:不错，这些都是关于企业文化的一般概念。接着，他问："在座的有多少人认为，我们能够真正改变自己的核心价值观以及我们的举止行为？进一步说，有多少人想改变我们的核心价值观和举止行为？"结果，没有多少人举手赞同。丹·扬说："我想我们不能或者没有必要改变自己的价值观，但我们能够改变我们讲述的关于自己的故事，这就是我们理解的企业文化。"他进而强调，我们是多么经常地讲述企业存在的问题，是多么经常地讲述自己的不满和抱怨，而又多么少地讲述我们成功的故事，多么少地讲述客户满意的故事，多么少地讲述某项工作做得如此之好。他挑战性地向在场的员工问道：大家能不能改变自己讲述的关于GTE、关于自己的同事以及关于自己的故事? 并向大家保证，果真能做到这一点，GTE的文化就能发生真正的变革。
创造、改革以及积极性变革起源于一个内涵丰富的肯定性的叙述环境。在目前的很多企业中，人与人之间的沟通只剩下了备忘录、报告，而最好的情况也只不过是谈判。所有的沟通形式正在向贫乏、单调的趋势发展。而像讲故事和问询调查等叙述性方式的沟通，不仅可以引发员工积极探索的能力，而且可以启发员工的想象力，满足人们相互沟通的需要，以及培育人们相互合作的意识。
我们变革GTE文化叙事过程的目标，就是营造一个内涵丰富的叙事性文化环境，其中肯定性与否定性故事的比例至少达到5:1。为此，我们采取了一系列的措施。首先，我们教给员工正向思维方法，并把讲故事作为重点进行培训。我们开发出一种特色模块，把否定性的谈话转换为肯定性的谈话。其次，编制计划，收集和分享"好消息"。第三，把讲故事这种文化形式深深植入公司的各项工作过程之中。第四，在企业雇员调查中设计一些关于企业未来的问题，并计算出员工所作的肯定性回答与否定性回答的比例。第五，把正向思维改编故事集，作为培训所有员工的教材。
GTE文化变革的启示
通过实施正向思维文化变革，GTE获得了巨大成功。由此，我们感受到了正向思维方法在实践中的强大力量。
释放员工潜能的力量。正向思维文化变革，是一个释放企业各阶层人员的能量，调动他们积极性的变革过程。它把人们从担心做错事或担心受谴责的恐惧中解放出来，把人们从尝试做某事而又怕失误的担心中解放出来，把人们从一个吹毛求疵者的角色中解放出来，并为人们提供了一种对待工作以及处理工作关系的方法，即愉快、满足和务实。同时，它培育员工用积极的肯定的眼光看待他人，并请员工讲述自己处于最佳状态时的故事，增强了员工参与集体活动的主动性，以及沿着积极的方向影响周围工作环境的能动性。
积极提问的力量。积极提问可以使人们放弃那些有争议而又不相干的问题，当人们有机会探索企业“积极的核心力量”时，人们就会热情地参与到关于企业美好未来的对话中。每一个企业成功的机会，往往都被日常分析问题和解决问题的消极的谈话习惯所吞噬，正向思维方法把企业的成功放到最突出的位置，激励人们积极行动。
把谈话作为中心的力量。正向思维是通过改变叙述方法，实现企业文化变革的，这样就把焦点放在了讲故事以及谈话上，而不是像传统的做法一样把焦点放在人身上，于是企业的故事成为问询和变革关注的焦点，人们之间相互联系、相互交谈的方式，变得比参与人员的个性特征更重要。通过焦点的转移，参与者认识到信息沟通在影响他人、客户以及整个企业方面所产生的强大力量。而关键是提高从愤世疾俗的谈话向着眼未来的谈话转换的能力，以及在一线员工中培育积极向上的士气的能力。
聚焦企业的力量。当要求人们参与企业文化变革，并以改变自己的行为作为改革的目标时，员工一般非常矛盾，不知所措。而当要求员工为企业的利益努力工作时，员工一般会积极参与并自豪地去做。所以，企业文化不是人们行为的总和，而是由观念、理想、信念等构成的，这些都包含在人们讲述的关于自己以及他人的故事中。正向思维为企业各方面的人士积极参与企业未来的设想提供了理想的舞台。