摒弃投机分子的手忙脚乱，危机公关
　　战略家应当有准备、利用并转危为机！
　　
　　每一次危机中，总是存在着“战术家”和战略家之间的激烈竞争。“战术家”其实是战术投机分子，他们不停地从一个危机奔向另一个危机，以此来试图控制危机。而有准备的战略家们则主张应当采取综合性措施来解决危机暴露的问题。
　　好的危机公关技巧各异，但坏的危机公关都差不多。正如杰克•韦尔奇所说，无论是一个国家还是一个城市，都是一个组织。大大小小的组织众多，但愚蠢的处理方式并无二致，大多数组织在爆发危机之后，总是用战术投机分子的思维方式保护自己的利益。这么做显然是不明智的，这种被我们称为“糟糕的危机公关”通常都有五个阶段。
　　
　　最常见的错误
　　
　　第一个阶段是否认事实。比如：试图糊弄公众，告知他们问题并不那么严重，真正坏的事情不会发生到我们身上。第二步则是甩开责任。一般来讲，公司的领袖，即便是非常有能力的领袖，也总是希望，这件事情最好能够和自己和公司摆脱关系，完全消失。以至于，很少有领袖愿意随时站出来，即便有，也很少选择传递出正确的信息。第三个阶段是自我辩护，这跟第二步是紧密相连的。第四阶段是事态越来越严重，然后是惨痛的事实败露。而最后一个阶段则是，危机之下，要么走向毁灭，要么世界照样转，甚至因此带来知名度，并且变得更好。
　　比如：绵延了整个秋天的三鹿毒奶粉事件，它的典型做法就是：掩盖事实、试图控制媒体尤其是网络来控制舆论。危机发生之后，几乎没有一步得到主动权，更别提解决问题了。
　　企业领袖们应该如何正确地面对危机呢？首先要摒弃投机分子的思维方式，而要成为一个真正意义上的“战略家”。战略家思维第一要义是，要有准备。这样能够在危机爆发的关键时间，即最开始的几个小时内，将损害——这包括对公司本身，更重要的是对社会的损害，减到最低。犯错就要承认，并且要用正确的态度和传播技巧承认错误。这并不是说，要像一家大公司那样，拿出大笔预算，雇用最好的公关团队，拥有成熟的流程应对机制，人手一本的危机公关手册——这个准备计划实际上可以非常简单。
　　
　　并不复杂的未雨绸缪
　　
　　戴文•布莱恩是总部位于洛杉矶的公关公司Blain Group的CEO。他参与过多起由FDA主导的美国制药公司产品召回事件。他给出的准备方案很简单，是一个几页纸就能囊括的计划。首先，你得确定，哪些律师和公关专家是在危机发生时，你可以随时联系到，并能获得帮助的。然后由你的一位高管负责此事。而这些人，在危机发生之前，就应该见过面，并达成基本的了解。
　　这些人能够在危机发生之后最重要的几小时之内发挥重要作用。
　　在最近一个案例中，他的一个客户面临着出口到中国的产品召回的危机公关。棘手的是，和拥有成熟应对机制的大公司不同，这家公司根本没有过危机公关的经验。但好在他们事先跟法律专家、公关专家已经有过接触。这些专家利用自己的资源帮助这家公司获得了FDA的同意，即由FDA来发布召回信息，实施召回，并控制召回的传播过程。
　　这一点至关重要。如果该公司自己发布召回信息，那么蜂拥而至的媒体传递出的声音将很难控制。但如果由官方发布，就至少能让这些声音有统一口径。此外，由官方出面，就传递出这样的信息：该企业的做法是悔过的、站在公众角度的。
　　这家公司CEO并不想接受采访，因此他们拟定了一个正式的公司声明，并得到了FDA的批准，发布在了FDA的网站上。而这一系列重要决定都发生在一天半之内。
　　当公司获得解决危机的主动权之后，便能有效地解决问题。这家公司让所有询问的电话进入语音信箱，然后逐一回答这些留言，一一道歉并告知处理程序。这家公司并没有将时间浪费在承诺上，而是指导消费者去FDA网站上，那里有召回的实际操作流程。
　　
　　千万别隐瞒
　　
　　不过，说起来容易，做起来难。很多大公司也曾在这方面犯过不可饶恕的错误。
　　2006年3月2日，当英国石油公司（以下简称BP）试图铲开北阿拉斯加油田普拉霍湾的积雪时，他们看到石油管道上开了一个连1/4英尺都不到的口。BP美国负责该油田，他们很快发现，这个小口将成为史上最严重的石油泄漏事件，大概27万加仑原油已蔓延至北阿拉斯加。
　　这次事件爆发之后，BP的CEO鲍勃•马龙只是道了个歉，并声称这是意外，此前BP并不知情。并且关闭了这个日产40万桶原油的管道。接下来大量的报道奔涌而出：事实上，泄露已经存在很久了，而且也有员工上报，却一直被高层压着，而且也没有采取动作修复裂缝。当这些被报道出来的时候，马龙的话简直就是自打耳光。
　　这是一个典型的战术投机分子所为：他的动机在于，首先考虑到自己的短期利益，而非公司的长远命运。著名美国足球教练Bear Bryant对危机自有一套看法，他说：“危机一旦爆发，你就别想瞒住任何实情，因为他们总是会发现的。”
　　“他们”实际上就是指公众和以用信息饲养公众为生的大众媒体。当站在行业和公众的角度行动时，你就从问题的制造者变成了问题的解决者。这是挽回形象的开始。更高明的战略者会将危机的影响变成更长远的积极影响。
　　
　　可以利用的危机
　　
　　这也就是说，战略家应该懂得“利用”危机。利用危机并不意味着违背危机公关的正确原则，如：真诚道歉，告知真相，用组织流程确保真实信息畅通，解决问题并让解决问题的过程透明。利用危机是说，更好地做到这些内容的技巧。
　　在三鹿毒奶粉事件中，美国惠氏、日本明治等外资品牌将之变成一个抢占市场的好机会。可显然后者更加高明，来自“日本销量第一”的明治奶粉的广告马上登上淘宝网的头版和母婴频道头版，接下来一系列新闻标题为“外国人都喝什么奶粉”的报道也陆续登上头版。这为明治奶粉迅速打开了中国市场。
　　在上文中提到的那家制药公司的CEO，在危机过后开始不断在公众面前露面——赞助药品食品交易展，让自己成为各种活动的演讲嘉宾，他不遗余力地将召回事件之后这家公司的实际行动传播了出去。后来这家公司吸引了很多财富1000强的客户。这家公司的“丑闻”竟然让它一举成名。
　　责任编辑：李 源