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有句古话说：一个好汉三个帮。
有个现代词汇叫“共赢”。
两者的意思都是想说明，借助别人的帮助，懂得团结协作，才能最终成功。
曾经，我们喜欢强调商场如战场，而如今，随着市场规则的健全，越来越多的人开始明白，你死我活争夺的结果更多是两败俱伤，而心平气合的取长补短才能让大家都有更广阔的生存空间。
可是，合作一定意味着适当的退让与妥协，也许还要经过痛苦的彼此磨合、一次次降低心理的底线。
对一个企业领导者来说，要经过多少挣扎才会愿意与别人共同种植“合作”的幼苗，并一起去收获“合作”的硕果？在合作过程中，企业家又要做出怎样的调整与妥协？
是沟通的艺术，更是做人的艺术。合作体现的不仅是智慧，更反映心态。
不搞政商关系
口述|桑德集团有限公司董事长 文一波
说到合作，我有一个大前提：选择合作伙伴一定要“门当户对”。
这个“门当户对”并不是指资产、规模等，而是大家追求的理念一定要一样。如果理念不一样，很多创业时的想法就实现不了。所以，不管别人说什么，要先看自己能做什么，再去选择和谁一起做。
在大前提之外，过往的经验告诉我，寻求合作要遵循两个原则：一是不搞“政商关系”，二是不与大公司合资。
其实，桑德环保最初是100%的国有企业。但是一开始我就和国有投资人签订了协议，要求拥有绝对的控制权，任何人不能干涉我的管理决策和技术理念。合作的最初两年，大家相安无事，企业也得到了很好的发展。但是我逐渐发现，企业很优质，可是制度上不安全，如此长期发展下去，一定会有问题。所以后来，我干脆把企业私有化了。要知道，我之所以创业，就是因为我想做事，要实现自己的理想，所以我必须要选择一种更有利于把企业平台做强、做大的发展模式。
虽然有这样的特殊背景，但是在后来的企业发展过程中，我从不搞“政府关系”。桑德环保的很多项目是需要跟政府合作的，比如自来水处理工程。很多人觉得如果跟政府合作，项目做起来会很容易。其实，这是大家想简单了。政商关系是特别危险的一种关系。我可以肯定地说，靠搞政商关系的企业，短时间内可以挣到钱，也可能很容易做到一定规模，但只能是一时得意。这样的企业，一定是没有竞争力。更重要的是，搞政商关系风险很大。政府换一次届你就要重新搞一次关系，谁能确定哪条关系是福哪条关系是祸？
做环保这一行，竞争特别残酷。外资、国企、民企常常在一个区域内厮杀。我从不凑热闹，只按照自己的思路做好自己的事。而且，我也绝对不为一时的利益跟别人合资。为此，很多找我合资的外国公司都被我断然拒绝。坦白地讲，到目前为止，我们这行和外资企业做的合资企业，没有一家是成功的。
大部分外资进入中国市场的最初想法，一般是想先收购或者合资一家对中国市场了解的公司，且他们的资金投放对一些规模比较小的企业来说还很诱人。但别以为这种合资能占外国人的便宜。他们合资的目的很简单，就是把资源拿到，然后把合作者一脚踢开。对这些跨国公司来说，用一点钱换取市场资源是值得的，因为只要拿到市场资源他们就可以无限放大。
所以，对于那些看似充满诱惑的合资需要冷静的态度。而对于投资的人，我也有我的原则：如果你干涉我的经营，我坚持不要你的钱。
可以说，合作前我是一个非常难缠的人，但合作一旦开始，我自信我是一个非常值得信任的合作伙伴。
（采访|本刊记者 修思禹）
像谈一场当代恋爱
口述|搜房网董事长 莫天全
很幸运，我遇到的合作更多是毫无条件的信任与毫无保留的支持。
1999年，开始思考创业问题的我还身在美国。当时，我去找了同是清华经管学院毕业、比我高两届的林栋梁，他是IDG技术创业投资基金合伙人。
我说明了来意，他立刻回复我说：“没问题。你只要想做，我们肯定投钱，不管你做什么。”这句话在外人看来有点不负责任，答应的过于草率，但其实，林栋梁的承诺一点没有人情关系的色彩在内。内行人都明白：风险投资要不要投，一般是要看人的，创业者因素在其中占重要的比率。他对我比较了解，自然对创业的项目、方向、过程放心。要知道，当时我已经做到道琼斯Teleres的董事总经理，负责亚洲及中国业务。
随即，林栋梁又安排我跟他的另一位合伙人周全见面，那顿午餐给我留下了深刻的印象。
周全实际是当时IDG风险投资的总裁，我之前并不认识他。那时大家对创业计划书都不太重视，见面时很少有人拿方案、计划之类的文案在手，就是直接说。当然，并不是我不重视，而是因为那时我已经30出头，做过许多实际的案例，思想中的概念始终是“写东西是纸上谈兵”，不如来实际的。
整个见面过程，周全只问了我一件事：我有没有独立管理过一个企业，做过一把手，哪怕是一家只有三个人的小企业。继而，他进一步解释原因说：做一家企业的一把手，企业哪怕再小，也跟你在大企业做部门经理或者副总裁的感觉不一样。差别在哪儿？如果你做的是一把手，那公司里吃喝拉撒的一切东西，全要你一个人负责。最终，难题都会堆到你这儿来。这对一个人能力的锻炼和经验积累是很重要的。而做副职，无论企业有多大，你永远都感觉不到这些。我实言相告，说没有做过。但当时，我很认同他的说法。
那次见面基本确定了投资的意向。但后来我分析，尽管创业的规划起了很大作用，但最终促成具体合作的原因，还是交流的整个过程。首先，会面中我很坦率，没有做过就是没有做过。其次，大家都很认同“当老大的经验与众不同”的观点，在交流方面没有问题。最重要的是，那时候，我已经颇具职场经验，做过很多项目，并不是个初出茅庐、什么都不懂的毕业生。他们找到这么一个人已经很难了。后来，100万美元的投资很快到位了。
当然，跟股东方合作是最难的事。你既要尊重股东，又不可能永远跟着股东走。尤其是上市公司，创始人更要考虑公司的基本面和长期发展，而不能像股东那样，天天盯着股票价格。所以跟股东方的合作还真跟结婚不一样。结婚追求的是天长地久，但股东的投资追求是阶段性成果，最终他肯定是要离开的。特别是在一个公司碰到问题时，这种冲突听到的就太多了。 而且我感觉，合作就像当代社会的谈恋爱。以前谈恋爱是爱情至上，看对眼了就行，其他因素的作用较小。而现在谈恋爱，既要有房子，还要有感情。跟投资方合作也是这样，要他有钱你才会找他。当然，合作绝对不仅仅是钱的事情，还要讲感觉、讲诚信、讲原则……
十几年来，IDG帮我们一路走过来。搜房网曾经两度资金紧缺，两次都是IDG给我们调资金，虽然不多，每次100万，但是却救了我们的命。最难得的是，IDG给我们的帮助，纯粹没有任何担保，这个很难得。没有一定的信任和认同，人家是不会拿钱出来的。
（采访|本刊记者 赵福帅）
让对方了解你的弱点
口述|海星投资控股(集团)有限公司董事局主席 荣海
我经商多年，合作无数，但印象最深的还是当年跟美国康柏公司的合作。尽管今天，康柏公司已经没落，但那次毕竟是我赖以起家的一次合作。
20多年前，康柏是一家如日中天的全球电脑公司。与康柏合作前，海星仅仅和美国一些小的电脑公司有过合作。
在当时的中国市场，电脑产品整体质量不高，而且水货较多。彼时，康柏刚刚推出了一款新电脑，但由于价格较高，没能充分被中国市场接受。其实，这款电脑虽然价格很高，但品质特别好，所以我认定，这款新产品最终一定会以品质和功能，受到中国用户的欢迎。基于这种判断，海星下决心要参与康柏在中国的销售代理竞争。
当时，与我们一起参与竞争的有许多很有实力的大公司。但他们为了能在谈判中增加筹码，总是刻意贬低康柏电脑的产品质量，目的是想方设法对刚刚进入中国市场的康柏的产品压价，而对与产品销售、市场分析等要点关注不够。这些是康柏不能接受的。
而海星在谈判过程中，希望的是能够获得更多信任。所以，我们的立足点不是计较如何压低价格，如何争夺利益，而是想跟康柏站在同一阵营，去认同产品、分析市场。双方对市场的判断和理解上的高度契合，为合作建立了良好的前提。所以，尽管海星当时财力有限，公司规模也不大，但康柏最终仍然选择了与我们合作。而且，仅仅接触了很短的时间，康柏就给了我们很大的授信额度，在资金上给了我们很大的优惠条件。
由于国有企业基本不善于做代理销售业务，当时IT行业所有大的代理商，基本都是民营企业。国外公司在与民营企业的合作过程中，非常看中领导者的商业品格。
以我经商多年的经验来看，在合作过程中，你若想让合作者放心，不是要把自己的优点呈现给他，而应该更多让对方了解你的弱点、缺点。合作的前提是要清晰地知道可能面临的最大风险是什么。所以，在合作过程中，既要把优点告诉对方，更要坦诚地把不足明确告知合作者。
（采访|本刊记者 赵国瑞）
与大象共舞
口述|万事利集团总裁 李建华
15年前，中国民营企业开始在国际舞台上暂露头角，并尝试与外资企业合作。但很多企业刚刚起步，却因为对方苛刻的要求知难而止。
当时有些人说，外国公司太坏了，把标准定的那么高，就是为了扣中国企业的钱，让我们无利可图。但在我看来，问题的实质并不是这样。外资企业要求高，的确是事实。那是因为这些国际大公司是在按照成熟的国际标准来操作。在国际市场竞争，没有人会按照中国企业的习惯制定标准。
别人觉得这是坏事，但我却觉得这是好事。如果在这样的高标准要求下还能与国际大公司开展良好的合作，说明别人做不到的事情我们可以做到，从而证明我们的实力。所以当有机会与美国Gerber品牌的婴儿服装产品合作时，我毫不犹豫地接受了挑战。
尽管我有“难”的心理准备，但并没有预料到会“难”到哪样的度。最初，我们的大部分产品都达不到要求。更让我难以接受的是，在产品抽查中有一点瑕疵，哪怕衣服上有一个小小的线圈都要被扣钱；如果顾客退货，扣得更多。这样严苛的条件很快让我的心情从挣美元的兴奋跌为无休止赔钱的失落。
因为忍受不了苛刻的要求，那段时间，公司甚至流失了一半以上的员工和部分中层干部。
人财两伤，内忧外患，我头脑中出现的第一个想法就是抗争。但抗争是无力的。因为Gerber是一家百年公司，我们提出的任何问题都是他们以前遇到过、解决过的。而且，在市场面前，他们只强调自己的标准和游戏规则，并不听任何客观的理由。抗争的唯一结果是：对方让自己工厂的工人拍了一个教学片，教我们的工人怎么做，做成什么样，产品才算合格。后来看，这是最庆幸的一件事。
慢慢地我发现，他们的规则和标准是对的。之前的抗争是我们的理解不深刻。而且，按照高标准要求自己，可以修炼好企业的内功，让自身变得更强大。
与Gerber合作期间，经常有人问我：一件产品卖出去，Gerber挣那么多，你们只挣很少一部分，心里平衡吗？
其实，这种不平衡心理是很多企业失败的原因之一。商业是平等的，付出多少成本就会得到多大的回报。品牌经销商要做很多非常复杂的工作。比如大量的市场调研。而加工商只需根据品牌经销商的前期策划把衣服缝起来，这是最简单的事情。与强者合作的目的，是逼着自己向对方学东西。学艺不精时，不要指望和人家平起平坐，更别想着要坐到主角的位置。
如今，与Gerber合作了15年，我们的关系发生了微妙的变化。现在我去美国，Gerber公司的高层会请我吃饭、打球，有时候订单太多，我要减少产能确保质量，他们还会求我在保证质量的前提下，尽量增加产量。要知道，以前一直都是我去“求”他们的。
当然，我开始说“不”，不是因为想摆架子，而是我清醒地知道，一个健康的企业要做有能力、有精力的事情。如果贪图一时利益，接受了无法完成，或者无法保证质量的订单，这无疑是自砸招牌。
正如英国科学家牛顿所说：如果说我比别人看得更远些,那是因为我站在了巨人的肩上。如果想成为一家强大的企业，就要选择强大的合作伙伴，与大象共舞，总有一天你也会成为大象。（采访|本刊记者修思禹）
有个现代词汇叫“共赢”。
两者的意思都是想说明，借助别人的帮助，懂得团结协作，才能最终成功。
曾经，我们喜欢强调商场如战场，而如今，随着市场规则的健全，越来越多的人开始明白，你死我活争夺的结果更多是两败俱伤，而心平气合的取长补短才能让大家都有更广阔的生存空间。
可是，合作一定意味着适当的退让与妥协，也许还要经过痛苦的彼此磨合、一次次降低心理的底线。
对一个企业领导者来说，要经过多少挣扎才会愿意与别人共同种植“合作”的幼苗，并一起去收获“合作”的硕果？在合作过程中，企业家又要做出怎样的调整与妥协？
是沟通的艺术，更是做人的艺术。合作体现的不仅是智慧，更反映心态。
不搞政商关系
口述|桑德集团有限公司董事长 文一波
说到合作，我有一个大前提：选择合作伙伴一定要“门当户对”。
这个“门当户对”并不是指资产、规模等，而是大家追求的理念一定要一样。如果理念不一样，很多创业时的想法就实现不了。所以，不管别人说什么，要先看自己能做什么，再去选择和谁一起做。
在大前提之外，过往的经验告诉我，寻求合作要遵循两个原则：一是不搞“政商关系”，二是不与大公司合资。
其实，桑德环保最初是100%的国有企业。但是一开始我就和国有投资人签订了协议，要求拥有绝对的控制权，任何人不能干涉我的管理决策和技术理念。合作的最初两年，大家相安无事，企业也得到了很好的发展。但是我逐渐发现，企业很优质，可是制度上不安全，如此长期发展下去，一定会有问题。所以后来，我干脆把企业私有化了。要知道，我之所以创业，就是因为我想做事，要实现自己的理想，所以我必须要选择一种更有利于把企业平台做强、做大的发展模式。
虽然有这样的特殊背景，但是在后来的企业发展过程中，我从不搞“政府关系”。桑德环保的很多项目是需要跟政府合作的，比如自来水处理工程。很多人觉得如果跟政府合作，项目做起来会很容易。其实，这是大家想简单了。政商关系是特别危险的一种关系。我可以肯定地说，靠搞政商关系的企业，短时间内可以挣到钱，也可能很容易做到一定规模，但只能是一时得意。这样的企业，一定是没有竞争力。更重要的是，搞政商关系风险很大。政府换一次届你就要重新搞一次关系，谁能确定哪条关系是福哪条关系是祸？
做环保这一行，竞争特别残酷。外资、国企、民企常常在一个区域内厮杀。我从不凑热闹，只按照自己的思路做好自己的事。而且，我也绝对不为一时的利益跟别人合资。为此，很多找我合资的外国公司都被我断然拒绝。坦白地讲，到目前为止，我们这行和外资企业做的合资企业，没有一家是成功的。
大部分外资进入中国市场的最初想法，一般是想先收购或者合资一家对中国市场了解的公司，且他们的资金投放对一些规模比较小的企业来说还很诱人。但别以为这种合资能占外国人的便宜。他们合资的目的很简单，就是把资源拿到，然后把合作者一脚踢开。对这些跨国公司来说，用一点钱换取市场资源是值得的，因为只要拿到市场资源他们就可以无限放大。
所以，对于那些看似充满诱惑的合资需要冷静的态度。而对于投资的人，我也有我的原则：如果你干涉我的经营，我坚持不要你的钱。
可以说，合作前我是一个非常难缠的人，但合作一旦开始，我自信我是一个非常值得信任的合作伙伴。
（采访|本刊记者 修思禹）
像谈一场当代恋爱
口述|搜房网董事长 莫天全
很幸运，我遇到的合作更多是毫无条件的信任与毫无保留的支持。
1999年，开始思考创业问题的我还身在美国。当时，我去找了同是清华经管学院毕业、比我高两届的林栋梁，他是IDG技术创业投资基金合伙人。
我说明了来意，他立刻回复我说：“没问题。你只要想做，我们肯定投钱，不管你做什么。”这句话在外人看来有点不负责任，答应的过于草率，但其实，林栋梁的承诺一点没有人情关系的色彩在内。内行人都明白：风险投资要不要投，一般是要看人的，创业者因素在其中占重要的比率。他对我比较了解，自然对创业的项目、方向、过程放心。要知道，当时我已经做到道琼斯Teleres的董事总经理，负责亚洲及中国业务。
随即，林栋梁又安排我跟他的另一位合伙人周全见面，那顿午餐给我留下了深刻的印象。
周全实际是当时IDG风险投资的总裁，我之前并不认识他。那时大家对创业计划书都不太重视，见面时很少有人拿方案、计划之类的文案在手，就是直接说。当然，并不是我不重视，而是因为那时我已经30出头，做过许多实际的案例，思想中的概念始终是“写东西是纸上谈兵”，不如来实际的。
整个见面过程，周全只问了我一件事：我有没有独立管理过一个企业，做过一把手，哪怕是一家只有三个人的小企业。继而，他进一步解释原因说：做一家企业的一把手，企业哪怕再小，也跟你在大企业做部门经理或者副总裁的感觉不一样。差别在哪儿？如果你做的是一把手，那公司里吃喝拉撒的一切东西，全要你一个人负责。最终，难题都会堆到你这儿来。这对一个人能力的锻炼和经验积累是很重要的。而做副职，无论企业有多大，你永远都感觉不到这些。我实言相告，说没有做过。但当时，我很认同他的说法。
那次见面基本确定了投资的意向。但后来我分析，尽管创业的规划起了很大作用，但最终促成具体合作的原因，还是交流的整个过程。首先，会面中我很坦率，没有做过就是没有做过。其次，大家都很认同“当老大的经验与众不同”的观点，在交流方面没有问题。最重要的是，那时候，我已经颇具职场经验，做过很多项目，并不是个初出茅庐、什么都不懂的毕业生。他们找到这么一个人已经很难了。后来，100万美元的投资很快到位了。
当然，跟股东方合作是最难的事。你既要尊重股东，又不可能永远跟着股东走。尤其是上市公司，创始人更要考虑公司的基本面和长期发展，而不能像股东那样，天天盯着股票价格。所以跟股东方的合作还真跟结婚不一样。结婚追求的是天长地久，但股东的投资追求是阶段性成果，最终他肯定是要离开的。特别是在一个公司碰到问题时，这种冲突听到的就太多了。 而且我感觉，合作就像当代社会的谈恋爱。以前谈恋爱是爱情至上，看对眼了就行，其他因素的作用较小。而现在谈恋爱，既要有房子，还要有感情。跟投资方合作也是这样，要他有钱你才会找他。当然，合作绝对不仅仅是钱的事情，还要讲感觉、讲诚信、讲原则……
十几年来，IDG帮我们一路走过来。搜房网曾经两度资金紧缺，两次都是IDG给我们调资金，虽然不多，每次100万，但是却救了我们的命。最难得的是，IDG给我们的帮助，纯粹没有任何担保，这个很难得。没有一定的信任和认同，人家是不会拿钱出来的。
（采访|本刊记者 赵福帅）
让对方了解你的弱点
口述|海星投资控股(集团)有限公司董事局主席 荣海
我经商多年，合作无数，但印象最深的还是当年跟美国康柏公司的合作。尽管今天，康柏公司已经没落，但那次毕竟是我赖以起家的一次合作。
20多年前，康柏是一家如日中天的全球电脑公司。与康柏合作前，海星仅仅和美国一些小的电脑公司有过合作。
在当时的中国市场，电脑产品整体质量不高，而且水货较多。彼时，康柏刚刚推出了一款新电脑，但由于价格较高，没能充分被中国市场接受。其实，这款电脑虽然价格很高，但品质特别好，所以我认定，这款新产品最终一定会以品质和功能，受到中国用户的欢迎。基于这种判断，海星下决心要参与康柏在中国的销售代理竞争。
当时，与我们一起参与竞争的有许多很有实力的大公司。但他们为了能在谈判中增加筹码，总是刻意贬低康柏电脑的产品质量，目的是想方设法对刚刚进入中国市场的康柏的产品压价，而对与产品销售、市场分析等要点关注不够。这些是康柏不能接受的。
而海星在谈判过程中，希望的是能够获得更多信任。所以，我们的立足点不是计较如何压低价格，如何争夺利益，而是想跟康柏站在同一阵营，去认同产品、分析市场。双方对市场的判断和理解上的高度契合，为合作建立了良好的前提。所以，尽管海星当时财力有限，公司规模也不大，但康柏最终仍然选择了与我们合作。而且，仅仅接触了很短的时间，康柏就给了我们很大的授信额度，在资金上给了我们很大的优惠条件。
由于国有企业基本不善于做代理销售业务，当时IT行业所有大的代理商，基本都是民营企业。国外公司在与民营企业的合作过程中，非常看中领导者的商业品格。
以我经商多年的经验来看，在合作过程中，你若想让合作者放心，不是要把自己的优点呈现给他，而应该更多让对方了解你的弱点、缺点。合作的前提是要清晰地知道可能面临的最大风险是什么。所以，在合作过程中，既要把优点告诉对方，更要坦诚地把不足明确告知合作者。
（采访|本刊记者 赵国瑞）
与大象共舞
口述|万事利集团总裁 李建华
15年前，中国民营企业开始在国际舞台上暂露头角，并尝试与外资企业合作。但很多企业刚刚起步，却因为对方苛刻的要求知难而止。
当时有些人说，外国公司太坏了，把标准定的那么高，就是为了扣中国企业的钱，让我们无利可图。但在我看来，问题的实质并不是这样。外资企业要求高，的确是事实。那是因为这些国际大公司是在按照成熟的国际标准来操作。在国际市场竞争，没有人会按照中国企业的习惯制定标准。
别人觉得这是坏事，但我却觉得这是好事。如果在这样的高标准要求下还能与国际大公司开展良好的合作，说明别人做不到的事情我们可以做到，从而证明我们的实力。所以当有机会与美国Gerber品牌的婴儿服装产品合作时，我毫不犹豫地接受了挑战。
尽管我有“难”的心理准备，但并没有预料到会“难”到哪样的度。最初，我们的大部分产品都达不到要求。更让我难以接受的是，在产品抽查中有一点瑕疵，哪怕衣服上有一个小小的线圈都要被扣钱；如果顾客退货，扣得更多。这样严苛的条件很快让我的心情从挣美元的兴奋跌为无休止赔钱的失落。
因为忍受不了苛刻的要求，那段时间，公司甚至流失了一半以上的员工和部分中层干部。
人财两伤，内忧外患，我头脑中出现的第一个想法就是抗争。但抗争是无力的。因为Gerber是一家百年公司，我们提出的任何问题都是他们以前遇到过、解决过的。而且，在市场面前，他们只强调自己的标准和游戏规则，并不听任何客观的理由。抗争的唯一结果是：对方让自己工厂的工人拍了一个教学片，教我们的工人怎么做，做成什么样，产品才算合格。后来看，这是最庆幸的一件事。
慢慢地我发现，他们的规则和标准是对的。之前的抗争是我们的理解不深刻。而且，按照高标准要求自己，可以修炼好企业的内功，让自身变得更强大。
与Gerber合作期间，经常有人问我：一件产品卖出去，Gerber挣那么多，你们只挣很少一部分，心里平衡吗？
其实，这种不平衡心理是很多企业失败的原因之一。商业是平等的，付出多少成本就会得到多大的回报。品牌经销商要做很多非常复杂的工作。比如大量的市场调研。而加工商只需根据品牌经销商的前期策划把衣服缝起来，这是最简单的事情。与强者合作的目的，是逼着自己向对方学东西。学艺不精时，不要指望和人家平起平坐，更别想着要坐到主角的位置。
如今，与Gerber合作了15年，我们的关系发生了微妙的变化。现在我去美国，Gerber公司的高层会请我吃饭、打球，有时候订单太多，我要减少产能确保质量，他们还会求我在保证质量的前提下，尽量增加产量。要知道，以前一直都是我去“求”他们的。
当然，我开始说“不”，不是因为想摆架子，而是我清醒地知道，一个健康的企业要做有能力、有精力的事情。如果贪图一时利益，接受了无法完成，或者无法保证质量的订单，这无疑是自砸招牌。
正如英国科学家牛顿所说：如果说我比别人看得更远些,那是因为我站在了巨人的肩上。如果想成为一家强大的企业，就要选择强大的合作伙伴，与大象共舞，总有一天你也会成为大象。（采访|本刊记者修思禹）