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1.2 人力资本尚可服务年限确定
确定人力资本的成新率，关键是确定人力资本尚可使用年限。企业人力资本价值的评估是对该企业主体在评估基准日所拥有的人力资本价值进行评估。因此，不论企业所拥有的人力资本具有多大的收益创造空间，这种企业人力资本价值必须是对所评估企业主体的收益，而不是其他企业主体的收益。所以，作为人力资本载体的人能够给所评估企业服务的年限才是人力资本尚可使用年限。
对人力资本的载体——企业的职工来说，在企业持续经营的前提下，其尚可为企业服务的年限受几种因素影响：一是与企业签订的合同期限长短。职工与企业签订合同期限越长，则说明该员工对企业的重要程度比较高，虽然存在该员工要离职违约的风险，但该员工的离职可能还应该是比较小的。二是员工本人的年龄和健康状况。职工年龄越小、健康状况越好，则可以为企业服务的年限越长。三是职工专业技能的专用性高低。职工专业技能专用性越高，为企业服务的年限可能越长。最极端的情况就是这种技能仅能为该企业所用。四是职工工作绩效的考评结果好坏。职工工作绩效越好，说明企业与该职工的相互认可程度都高，则该职工离职可能应较小。因此，笔者提出一个按职工年龄、健康状况、工作考评结果、合同期限等因素进行修正的尚可服务年限计算办法。
职工尚可服务年限＝（法定退休年龄－评估基准日该职工年龄）×健康状况修正系数×工作考评结果修正系数×技能专用程度修正系数×合同期限修正系数（0﹤修正系数1）
各修正系数可取基数为1，按5个别级进行分类。如工作考评结果的修正系数可进行以下的分类：
表4 工作考评修正系数
当然，系数的设定具有一定的主观性，在具体操作中，评估人员一定要与企业沟通，并征求职工们的意见，把各种影响因素考虑周全，把主观影响因素降低到最小。
采用成本法进行人力资本价值评估的优点是现行各种费用标准相对容易取得，因此各成本参数的确定也比较客观。但数据采集与评估计算工作量都很大。
2 人力资本价值评估的收益法
企业可以看作是人力资本占有者与企业资本所有者所订立的一种不完全契约。组成企业的成员都是企业的“利益相关者”签订“企业”这一契约的各利益相关者”，可以分为两大类：一类是人力资本要素的占有者，包括企业的职工、经理等，当然，他们也可以同时是非人力资本的所有者；另一类是仅提供非人力资本要素且与人力资本具体支配使用权相脱离的资本所有者，包括股东和企业的债权人等。
“企业”契约的执行所带来的风险，自然要由企业资本所有者和人力资本占有者共同来承担。同样，从契约的平等原则和事前的应有权利要求来看，人力资本占有者与企业资本所有者都有平等的权利要求参与企业收益剩余的分配和获得企业的控制权。
当然，人力资本参与收益分配和获得企业的控制权状况是由社会生产力发展水平所决定的。目前在我国不同的地区、行业与企业中，人力资本与非人力资本根据各自的资本份额共同参与收益分配和分享企业控制权状况是大不相同的。
人力资本的价值，是指人力资本要素在企业价值创造中的贡献份额。因此，人力资本价值的评估适宜通过收益途径进行。但是由于我国目前物质资本的稀缺程度还很高，物质资本与人力资本的博弈中在大部分企业还是物质资本处于支配地位。对于没有商誉的企业来说，要想使人力资本参与收益分配基本上没有可能。人力资本投资额大部分情况下会低于物质资本投资，因此完全按照投资比例确定人力资本价值显然不够恰当。以下是笔者认为可以采取的人力资本价值的评估思路。
2.1. 对商誉进行分割的思路
对于存在商誉的企业，在评估企业整体价值的基础上，先将有形资产和可确指无形资产价值从企业的整体价值中分割出去，得到包括人力资本在内的剩余无形资产的价值，然后运用适当的方法将分割得出人力资本的整体价值，再采用适当的方法对人力资本整体价值进行分割，最终得出人力资本个体价值。基本过程可通过下图列示（见图1）：
2.2 评估过程
（一）企业整体价值评估
对企业整体价值评估的方法采用收益法，在此不再详述。
（二）商誉及无形资产价值评估——直接割差
剩余无形资产价值=收益法计算的企业整体资产价值－Σ有形资产和可确指无形资产的价值
（三）人力资本整体价值评估——AHP法间接割差
对无形资产进行AHP法分割已有比较多的介绍，在此不再详述，只是方案层设置为人力资本项目。
人力资本整体价值＝α×剩余无形资产价值
（四）人力资本个体价值评估
对人力资本个体价值的评估可以采用下面两种方法：
AHP法间接割差
人力资本整体价值是企业人力资本个体组合的价值，是企业员工相互合作、相互影响后产生的价值。人力资本整体价值的高低受企业组织结构的合理性、激励机制的科学性、员工知识经验的丰富程度和学习能力高低、团队精神以及企业文化等多种因素的影响。因此，可以建立人力资本价值层次结构模型，通过AHP法进行第三次割差，实现对人力资本个体价值的评估。此时，“A：人力资本整体价值”作为目标层；准则层B包含6个因素，分别是：“B1：组织结构”、“B2：激励机制”、“B3：知识经验”、“B4：学习能力”、“B5：团队建设”、“B6：企业文化”。每个人力资本所有者个体作为方案层的因素。人力资本整体价值层次结构模型如下（见图2）：
判断矩阵建立过程中，采取“去掉最高分和最低分，然后算术平均”的方法。判断矩阵的建立既要考虑企业目前经营情况，但也要有适当的预期性。
人力资本个体价值k′=βk×人力资本整体价值
另外需要说明的是，如果企业的规模很大，则在建立上述层次结构模型时，人力资本个体数量也很大，那么无论是在判断矩阵建立，还是进行层次排序与一致性检验时都会遇到麻烦。因此在实际操作中可以先对企业人力资本个体进行适当分类（比如按部门或级别进行分类），以每一类别作为方案层的因素，分割出该类别人力资本整体价值，然后再采用相同的方法在类别内进行分割，最后得到人力资本个体价值。
海氏评价法
人力资本个体价值评估还可以采取海氏评价法进行。
美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年根据标尺评分法的思路，开发出“指导图表——形状构成法”。此方法是将赋酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合算出各个工作职位的分值。我们可以借助通过此方法得出企业中各个岗位人力资本个体的分值，然后根据此分值汇总得出整个企业的总得分。每个人的分值占企业总分的比例就是其相对分值，某人的相对分值与前面得出的人力资本整体价值之积就是该人力资本个体的价值。
以下对智能水平、解决问题能力和风险责任三个要素分别作分析。
1）、智能水平，是指使工作绩效达到一定层次所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能（见表5初等业务与中等业务的智能水平分值）具体包含三个层面：
① 科学知识、专门技术及业务操作的等级（表中用T表示），可分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；
② 有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍（表中用M表示），分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；
③ 有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧（表中用H表示），分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个层面的每一种组合分值，即为该工作职位智能水平的分值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学中15%的韦伯分级定律。
表5 海氏工作职位评价指导图表: 初等业务与中等业务的智能水平
2) 解决问题能力（用Q表示，见表6）。海氏评价法将之看作是智能水平的具体运用，因此以智能水平利用率（%）来测量。评价分为两个层面：
① 等级，可分为高度常规的、常规的、半常规的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；
② 问题难度，分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的、无先例的等五等级。
表6 海氏工作职位评价指导图表: 三个级别的解决问题能力(%)
3) 风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小（见表7）。
表7 海氏工作职位评价指导图表: 风险责任
① 行动自由度（表中用F表示）是工作职位受指导和控制的程度，可分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级。表7为标准化的与一般性规范两个自由度的风险责任。
② 行为后果影响（表中用I表示）分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、四个级别。
③ 风险责任（表中用R表示）分为微小、少量、中级和重大四个等级。
人力资本个体价值计算公式为：
Wi=γ[fi (T，M，H)·Q]+β[fi（F，I，R）]
式中，Wi表示第i种工作职位的相对分值；γ与β分别表示第i种工作职位人力资本存量两种分值的权重，γ+β=1。一般情况下，γ、β的取值大致有三种情况：
γ=β，如会计、技工等工作职位；
γ>β，如工程师、营销员等工作职位；
γ<β，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位。
例如某工作职位fi (T，M，H)=200，Q=20%，fi（F，I，R）=100，若取γ=β=50%，则有：
Wi = 50%×200×20 % + 50 %×100=70（分）
对于具体的评估项目，γ与β值需要评估师和企业有关方面共同确定。
评估中需要设计打分表和给出打分标准，并且，每个劳动力价值个体需要接受自己周围上下左右等多个方位的同事的打分。
（五）年限修正
需要注意的是，上述人力资本整体价值一般是基于企业长期持续经营甚至是永继经营假设下进行评估的。而一个人力资本个体在企业中工作时间是受限制的。因此，人力资本个体价值需要进行以下修正，即：
修正后的人力资本个体价值＝根据上述过程评估得出的人力资本个体价值×（该职工尚可服务年限/企业经营期限）
人力资本价值评估是一项具有挑战性的工作。不仅目前缺乏政策支持，而且企业的收益预测、员工调查评价、收益分割等工作都需要大量细致的工作。一些评估人员的主观判断，也面临着道德风险。但市场经济的发展显示出了对人力资本价值评估的需求，本文的目的在于希望能够对广大同仁有所启示。
参考文献：
[1]〔美〕德斯勒.人力资源管理（第6版）,中国人民大学出版社,1999.
[2]〔美〕特纳.管理者的管理工具.企业管理出版社,2002.
[3]〔美〕蒙迪,诺埃,普雷梅克斯.人力资源管理（第8版）.经济科学出版社,2003.
[4]〔美〕露西亚,莱普辛格.胜任——员工胜任能力模型应用手册.北京大学出版社,2004.
[5]张文贤.管理入股——人力资本定价.立信会计出版社,2001.
[6]冯子标等.人力资本参与企业收益分配研究.经济科学出版社,2003.
[7]李宝元.战略性激励：现代企业人力资源管理精要.经济科学出版社,2002.
[8]谌新民,刘善敏.人力资源会计.广东经济出版社,2002.
[9]莫志宏.人力资本的经济学分析.经济管理出版社,2004.
[10]沈利生,朱运法.人力资本与经济增长分析.社会科学文献出版社,1999.
[11]韩伯棠.管理运筹学.高等教育出版社,2000.
[12]王化成,刘俊勇,孙薇.企业业绩评价.中国人民大学出版社,2004.
[13]汪海粟,王毅.无形资产评估实务.中国财政经济出版社,2002.
[14]姜楠.关于资产评估方法及其选择的研究与探讨.中国资产评估,2004(6).
[15]王益明.人员素质评测.山东人民出版社2004.
[16]马广林,孙平.人力资源价值评估方法新探：连续割差法——割差原理与AHP法在人力资源价值评估中的综合运用.中国经济评论,2003(8).
[17]尉京红,王淑珍,郭丽华.人力资源的无形资产特性分析.河北农业大学学报，2002(3).
[18]王健民.论人力资本产权的特殊性.财经科学, 2001(6).
[19]钟庆才.人力资本产权与实现机制分析.暨南大学博士论文,2002.
（作者单位：南阳方圆会计师事务所）
确定人力资本的成新率，关键是确定人力资本尚可使用年限。企业人力资本价值的评估是对该企业主体在评估基准日所拥有的人力资本价值进行评估。因此，不论企业所拥有的人力资本具有多大的收益创造空间，这种企业人力资本价值必须是对所评估企业主体的收益，而不是其他企业主体的收益。所以，作为人力资本载体的人能够给所评估企业服务的年限才是人力资本尚可使用年限。
对人力资本的载体——企业的职工来说，在企业持续经营的前提下，其尚可为企业服务的年限受几种因素影响：一是与企业签订的合同期限长短。职工与企业签订合同期限越长，则说明该员工对企业的重要程度比较高，虽然存在该员工要离职违约的风险，但该员工的离职可能还应该是比较小的。二是员工本人的年龄和健康状况。职工年龄越小、健康状况越好，则可以为企业服务的年限越长。三是职工专业技能的专用性高低。职工专业技能专用性越高，为企业服务的年限可能越长。最极端的情况就是这种技能仅能为该企业所用。四是职工工作绩效的考评结果好坏。职工工作绩效越好，说明企业与该职工的相互认可程度都高，则该职工离职可能应较小。因此，笔者提出一个按职工年龄、健康状况、工作考评结果、合同期限等因素进行修正的尚可服务年限计算办法。
职工尚可服务年限＝（法定退休年龄－评估基准日该职工年龄）×健康状况修正系数×工作考评结果修正系数×技能专用程度修正系数×合同期限修正系数（0﹤修正系数1）
各修正系数可取基数为1，按5个别级进行分类。如工作考评结果的修正系数可进行以下的分类：
表4 工作考评修正系数
当然，系数的设定具有一定的主观性，在具体操作中，评估人员一定要与企业沟通，并征求职工们的意见，把各种影响因素考虑周全，把主观影响因素降低到最小。
采用成本法进行人力资本价值评估的优点是现行各种费用标准相对容易取得，因此各成本参数的确定也比较客观。但数据采集与评估计算工作量都很大。
2 人力资本价值评估的收益法
企业可以看作是人力资本占有者与企业资本所有者所订立的一种不完全契约。组成企业的成员都是企业的“利益相关者”签订“企业”这一契约的各利益相关者”，可以分为两大类：一类是人力资本要素的占有者，包括企业的职工、经理等，当然，他们也可以同时是非人力资本的所有者；另一类是仅提供非人力资本要素且与人力资本具体支配使用权相脱离的资本所有者，包括股东和企业的债权人等。
“企业”契约的执行所带来的风险，自然要由企业资本所有者和人力资本占有者共同来承担。同样，从契约的平等原则和事前的应有权利要求来看，人力资本占有者与企业资本所有者都有平等的权利要求参与企业收益剩余的分配和获得企业的控制权。
当然，人力资本参与收益分配和获得企业的控制权状况是由社会生产力发展水平所决定的。目前在我国不同的地区、行业与企业中，人力资本与非人力资本根据各自的资本份额共同参与收益分配和分享企业控制权状况是大不相同的。
人力资本的价值，是指人力资本要素在企业价值创造中的贡献份额。因此，人力资本价值的评估适宜通过收益途径进行。但是由于我国目前物质资本的稀缺程度还很高，物质资本与人力资本的博弈中在大部分企业还是物质资本处于支配地位。对于没有商誉的企业来说，要想使人力资本参与收益分配基本上没有可能。人力资本投资额大部分情况下会低于物质资本投资，因此完全按照投资比例确定人力资本价值显然不够恰当。以下是笔者认为可以采取的人力资本价值的评估思路。
2.1. 对商誉进行分割的思路
对于存在商誉的企业，在评估企业整体价值的基础上，先将有形资产和可确指无形资产价值从企业的整体价值中分割出去，得到包括人力资本在内的剩余无形资产的价值，然后运用适当的方法将分割得出人力资本的整体价值，再采用适当的方法对人力资本整体价值进行分割，最终得出人力资本个体价值。基本过程可通过下图列示（见图1）：
2.2 评估过程
（一）企业整体价值评估
对企业整体价值评估的方法采用收益法，在此不再详述。
（二）商誉及无形资产价值评估——直接割差
剩余无形资产价值=收益法计算的企业整体资产价值－Σ有形资产和可确指无形资产的价值
（三）人力资本整体价值评估——AHP法间接割差
对无形资产进行AHP法分割已有比较多的介绍，在此不再详述，只是方案层设置为人力资本项目。
人力资本整体价值＝α×剩余无形资产价值
（四）人力资本个体价值评估
对人力资本个体价值的评估可以采用下面两种方法：
AHP法间接割差
人力资本整体价值是企业人力资本个体组合的价值，是企业员工相互合作、相互影响后产生的价值。人力资本整体价值的高低受企业组织结构的合理性、激励机制的科学性、员工知识经验的丰富程度和学习能力高低、团队精神以及企业文化等多种因素的影响。因此，可以建立人力资本价值层次结构模型，通过AHP法进行第三次割差，实现对人力资本个体价值的评估。此时，“A：人力资本整体价值”作为目标层；准则层B包含6个因素，分别是：“B1：组织结构”、“B2：激励机制”、“B3：知识经验”、“B4：学习能力”、“B5：团队建设”、“B6：企业文化”。每个人力资本所有者个体作为方案层的因素。人力资本整体价值层次结构模型如下（见图2）：
判断矩阵建立过程中，采取“去掉最高分和最低分，然后算术平均”的方法。判断矩阵的建立既要考虑企业目前经营情况，但也要有适当的预期性。
人力资本个体价值k′=βk×人力资本整体价值
另外需要说明的是，如果企业的规模很大，则在建立上述层次结构模型时，人力资本个体数量也很大，那么无论是在判断矩阵建立，还是进行层次排序与一致性检验时都会遇到麻烦。因此在实际操作中可以先对企业人力资本个体进行适当分类（比如按部门或级别进行分类），以每一类别作为方案层的因素，分割出该类别人力资本整体价值，然后再采用相同的方法在类别内进行分割，最后得到人力资本个体价值。
海氏评价法
人力资本个体价值评估还可以采取海氏评价法进行。
美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年根据标尺评分法的思路，开发出“指导图表——形状构成法”。此方法是将赋酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合算出各个工作职位的分值。我们可以借助通过此方法得出企业中各个岗位人力资本个体的分值，然后根据此分值汇总得出整个企业的总得分。每个人的分值占企业总分的比例就是其相对分值，某人的相对分值与前面得出的人力资本整体价值之积就是该人力资本个体的价值。
以下对智能水平、解决问题能力和风险责任三个要素分别作分析。
1）、智能水平，是指使工作绩效达到一定层次所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能（见表5初等业务与中等业务的智能水平分值）具体包含三个层面：
① 科学知识、专门技术及业务操作的等级（表中用T表示），可分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；
② 有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍（表中用M表示），分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；
③ 有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧（表中用H表示），分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个层面的每一种组合分值，即为该工作职位智能水平的分值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学中15%的韦伯分级定律。
表5 海氏工作职位评价指导图表: 初等业务与中等业务的智能水平
2) 解决问题能力（用Q表示，见表6）。海氏评价法将之看作是智能水平的具体运用，因此以智能水平利用率（%）来测量。评价分为两个层面：
① 等级，可分为高度常规的、常规的、半常规的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；
② 问题难度，分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的、无先例的等五等级。
表6 海氏工作职位评价指导图表: 三个级别的解决问题能力(%)
3) 风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小（见表7）。
表7 海氏工作职位评价指导图表: 风险责任
① 行动自由度（表中用F表示）是工作职位受指导和控制的程度，可分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级。表7为标准化的与一般性规范两个自由度的风险责任。
② 行为后果影响（表中用I表示）分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、四个级别。
③ 风险责任（表中用R表示）分为微小、少量、中级和重大四个等级。
人力资本个体价值计算公式为：
Wi=γ[fi (T，M，H)·Q]+β[fi（F，I，R）]
式中，Wi表示第i种工作职位的相对分值；γ与β分别表示第i种工作职位人力资本存量两种分值的权重，γ+β=1。一般情况下，γ、β的取值大致有三种情况：
γ=β，如会计、技工等工作职位；
γ>β，如工程师、营销员等工作职位；
γ<β，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位。
例如某工作职位fi (T，M，H)=200，Q=20%，fi（F，I，R）=100，若取γ=β=50%，则有：
Wi = 50%×200×20 % + 50 %×100=70（分）
对于具体的评估项目，γ与β值需要评估师和企业有关方面共同确定。
评估中需要设计打分表和给出打分标准，并且，每个劳动力价值个体需要接受自己周围上下左右等多个方位的同事的打分。
（五）年限修正
需要注意的是，上述人力资本整体价值一般是基于企业长期持续经营甚至是永继经营假设下进行评估的。而一个人力资本个体在企业中工作时间是受限制的。因此，人力资本个体价值需要进行以下修正，即：
修正后的人力资本个体价值＝根据上述过程评估得出的人力资本个体价值×（该职工尚可服务年限/企业经营期限）
人力资本价值评估是一项具有挑战性的工作。不仅目前缺乏政策支持，而且企业的收益预测、员工调查评价、收益分割等工作都需要大量细致的工作。一些评估人员的主观判断，也面临着道德风险。但市场经济的发展显示出了对人力资本价值评估的需求，本文的目的在于希望能够对广大同仁有所启示。
参考文献：
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[6]冯子标等.人力资本参与企业收益分配研究.经济科学出版社,2003.
[7]李宝元.战略性激励：现代企业人力资源管理精要.经济科学出版社,2002.
[8]谌新民,刘善敏.人力资源会计.广东经济出版社,2002.
[9]莫志宏.人力资本的经济学分析.经济管理出版社,2004.
[10]沈利生,朱运法.人力资本与经济增长分析.社会科学文献出版社,1999.
[11]韩伯棠.管理运筹学.高等教育出版社,2000.
[12]王化成,刘俊勇,孙薇.企业业绩评价.中国人民大学出版社,2004.
[13]汪海粟,王毅.无形资产评估实务.中国财政经济出版社,2002.
[14]姜楠.关于资产评估方法及其选择的研究与探讨.中国资产评估,2004(6).
[15]王益明.人员素质评测.山东人民出版社2004.
[16]马广林,孙平.人力资源价值评估方法新探：连续割差法——割差原理与AHP法在人力资源价值评估中的综合运用.中国经济评论,2003(8).
[17]尉京红,王淑珍,郭丽华.人力资源的无形资产特性分析.河北农业大学学报，2002(3).
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（作者单位：南阳方圆会计师事务所）