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【摘要】本文在分析煤炭集团公司安全生产运营综合管理项目特征的基础上，提出对中国特色大型煤炭行业综合性信息化项目的管理规范与指引，准确高效的把控整个项目生命周期全过程的管理，提升项目质量与实施效果，从而为煤炭集团公司信息化建设与企业安全生产运营决策提供有力保障。
【关键词】生产安全调度指挥中心；集约型管理；体制创新；绩效报告
Abstract：Analysis Coal Corporation project characteristics of the integrated management of production safety operations on the basis of norms and guidelines on the management of information technology projects of the Chinese characteristics of large coal industry，accurate and efficient control of the entire project life cycle management of the whole process，improve project quality and implementation of the results，thus providing a powerful guarantee for the construction of information technology and corporate security in the coal Corporation to produce operational decisions.
Key words：Production safety dispatch command center；Intensive management；Institutional innovation；Performance Report
1.前言
2006年3月，国务院下发《关于加强煤矿安全生产工作规范煤炭资源整合若干意见》，次年又发布《煤炭工业发展“十一五”规划》，明确规定要以煤炭整合、有序开发为重点，对中小煤矿实施整合改造，实现资源、资产、技术、人力等生产要素的整合和重组，同时鼓励大型煤炭企业整合重组和上下游产业融合，提高产业集中度。
为增强煤炭企业的市场生存、竞争和持续发展能力，近年来，公司不断整合、扩张发展以及实施多元化发展战略，形成了跨地域、跨行业的多级管理架构，跨行业产业企业（如电力、化工、建材、生态等）成为公司的多元板块。
企业的生产、安全管理将如何跟进，如何在吸收各基层单位先进的、有效的生产安全管理经验的基础上，形成一种可推广、可复制的管理模式，以生产安全管理模式为核心的生产安全调度指挥管理平台作为了调度室信息化建设核心工作，成为提升公司管控水平、推广复制的有效手段之一。
2.平台定义与特征分析
安全生产运营指挥综合管理平台（以下简称为平台）是一套综合性高、开放性强的数字化、标准化、可视化的煤炭集团公司安全生产运营指挥管理信息平台，涵盖各基层单位（煤矿、洗选厂、非煤单位）的安全管理（安全监测监控、人员定位、安全隐患点检、应急救援指挥、厂区有害气体等）、生产管理（生产计划和调度管理、调度自动化办公、采掘衔接管理、图纸资料、大型设备档案与在线设备管理、地理地测管理、生产辅助等）、矿井生产过程管理（矿井产量监测、供电网络监测、提升/排水/主运输/风机、洗选装车外运等）、经营管理（煤场储量、成本管理、煤炭调运、煤质化验、产量、客户、财务结算、票据等）的各方面，通过自动化采集或者人工参与维护的方式，构建监控、空间、管理三大企业级数据中心，实现对基层单位的生产综合自动化、空间展示数字化、管理业务信息化的集约化管理，构建数字化煤炭企业集团公司，保证公司领导和调度人员在集团公司“安全生产调度指挥中心”直观地全面掌握全集团公司的安全生产经营状况，有预见性地组织、协调、监管各单位各生产环节的运作状况，保证安全生产平稳运行，降低事故发生，安全生产运营指挥系统平台结构图见图1。
由此分析，平台具有以下主要特性：
（1）业务需求的复杂性
涵盖煤炭集团公司煤炭生产、煤炭洗选、煤炭运销、煤炭经营、非煤生产、企业ERP等不同板块业务，全面展示公司经营发展状况，使公司领导及调度人员能随时随地掌握公司安全生产现场工况和生产经营信息，实时监控各项重要指标，为生产运营管理者提供决策依据；涉及各个业务领域，需要了解每个业务领域内的信息及信息流向与了解业务领域之间的信息依赖关系，明确公司调度、执行单位现场调度的分工协作关系，建立穿透公司所有業务领域的综合调度体系。
（2）技术的多样性
涉及的技术包括GIS、数据库、视频、数据挖掘、移动终端、ESB、关联分析、预测等技术手段的综合运用、数据集成、应用集成、界面集成、自动化系统、ERP集成等多种技术集成手段的组合使用；需建立统一的通讯网关，支持多调度手段的综合使用，短信桌面消息、手机等。
（3）集成架构的灵活性和扩展性
考虑已有系统信息集成和在建系统、未来建设系统的介入等，在保证整体架构稳定的前提下，要求集成架构可扩展性高部分信息，相同信息在不同单位其集成协议、格式存在差异，集成架构灵活性要求高。
（4）参与方众多
涉及到多业务部门、组织层级业务人员，多个应用系统提供商，如何有效管理好各参与方，使得项目按照整体目标推进，是企业集成项目实施的难点。
3.项目过程管理
平台的项目管理过程是一个冗繁的管理过程，对外涉及到煤炭集团公司领导、调度中心、安全处、通风处、信息技术中心、设备处、物资处以及基层单位对应人员组织，财务、资源、设备的调配，对内涉及公司领导、销售人员、开发人员、实施人员，所要进行的业务包括调研、采购、设计、研发、实施等沟通与交流。而对于集团公司级平台来说属于首次建设，项目的管理过程没有可参看的经验模式，项目风险因素较多。因此，对于此类项目的过程管理要求者需要具有知识、经验、沟通能力、组织能力、团结协作精神、技术业务能力、责任心和果断决策的能力，且从事类似软件架构设计的人员组织参与该项目的管理工作，以降低自身因素所导致的项目风险。 项目的过程管理需要遵从信息化项目建设的“统一规划，逐步实施”的原则，进行进度的统一编排，不断地通过任务的激活、执行、反馈进行更迭细化，保障有序化进行。平台管理首先为一门科学，然后是一门艺术。
3.1 项目的组织管理
项目过程管理组织需要以项目经理为核心，以一个提供决策和分析诊断的领导团队为支撑团队，一个固定可靠、具有项目实施保障性的项目实施团队、一个严谨、产品质量保障严格的项目开发小组、质量控制组以及具有良好的沟通与汇报体系，降低因为自身组织而导致的不稳定因素。
3.2 项目的时间管理
平台建设属于类“交钥匙”工程，且项目的生命周期，由公司一把手而定。而作为煤炭行业公司一把手，对于项目、软件开发不是很了解，到什么点完成什么事情。项目周期一般定在3-5个月，对于平台建设来说，时间是项目的第一要素。
如何保证按时完成所必须的管理过程，首先需要确立项目的目标，从中标之日起，就需要进行项目启动、计划、执行、控制、收尾五个阶段进度的编排，而项目收尾日期已定，考虑到变更等因素导致的不可预见的计划延误，进度的编排过程需要按照截止日期的前半个月至进行进度倒排。
对于项目的资源进行充分剖析，包括企业环境因素、组织过程资产、项目的具体范围、互动资源需求以及资源日历进行项目活动历时的估算，对目标任务分解为可估算的工作包，标识每一个里程碑时间点，调整先后顺序、历时估算后，排出进度计划，同时找出项目建设的关键路径，通过赶工/快速跟进/外包/增加高效资源/缩小范围/提高资源利用率的方式缩短对关键路径的工期。在进度管理过程中需要对项目的计划与实际进度进行及时定时比较，并立即采取必要的纠正措施。
3.3 项目的成本管理
对于平台来说，施工企业往往处于被动的“弱势”地位，做好项目内部的成本管理和核算工作是提高经济效益的主要途径。要认知和坚持“以质取胜，尊重客户”的原则，项目部作为公司创造经济效益的基本平台，尽可能控制和降低施工及管理成本的角度，有理、有利、有节地处理好各种内外关系。成本控制强调项目的中间动态控制，要求让所有涉及到成本的人和事与项目经理面对面。
组织上：确保把钱用在刀刃上，用好用活人员。项目经理是第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；营销人员进行项目成本的监控，及时进行指定调整；研发人员做好产品本身的质量监控与测试，避免因为需求定义、设计、研发、测试导致反复；工程技术部是在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；项目实施人员是在完全责任心的状态下进行项目实施控制，避免返工。
技术上：项目的施工方案是否做到经济合理，是成本控制的关键之一，严把质量关，重点抓住作业过程中防止因操作人员无知、疏忽或过度自信而引起的返工。施工活动的关键是技术性活动，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。充分调动项目组成员的积极性：（1）制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。（2）施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新材料等，降低成本的技术措施。（3）严把质量关，杜绝返工现象，节省不必要的费用开支。
资金上：工程施工要投入“人、材、机”及资金。对于平台建设来说，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；要对团队在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果等。
3.4 项目的质量管理
平台属于多业务融合的大集团化平台项目，项目的质量是该项目的第二要素。作为集团公司信息化对外展示的窗口，质量是第一要务，作为领导陪同参观客户进行学习交流的平台，质量是“头上一把刀”。
项目又作为“面子工程”，稳定性、美观性、交互性是成为了质量的核心指标。以客户为中心，客户的满意度是质量的标尺，不但了解顾客当前的需求，而且要了解其未来潜在之需求，不但要尽力满足顾客的需求，并超越顾客的期望。
项目是一次性的。在质量计划中需要确定质量管理的组织机构、工作职责、工作程序、配置资源、阶段验证标准。而质量的过程控制是一个工作任务衔接的流程，识别和精简无效益的工作环节，理顺分工的接口，形成目标合力，减少扯皮内耗。在流程链条上建立相互监督机制，让每个工作环节的下游工序都变成上游工序的客户，依次对上游进行质量监督。如项目实施监督产品研发，质量监督实施。
质量管控需要引起管理层重视，强调出质量管理战略地位，动员全员参与，调動并配置资源，定期评审质量管理体系，驱动质量的持续改进。让团队的每个成员都要以主人翁的心态认识自己的工作使命，识别容易出现质量风险的职责边界，把质量责任落实到每一个具体的人头上，把提高工作质量变成员工一种自觉的行为。
3.5 项目的沟通管理
由于从事平台的项目经理一般在职能上比部门经理要低，不敢越级与高层直接沟通，担心不知如何与高层沟通、担心被拒绝因素，使得项目缺少沟通，缺少足够信息源等。高层的思维是较发散和概要的，要求项目经理要有很好的抽象归类能力。项目推进中，经常有一些想法建议，思考很久才敢提出来或不敢与项目干系人提出，害怕被拒绝，延误了好时机。
因此，项目经理必须清楚的认识到沟通是项目组成员之间的思想和信息的交换，是协作的途径，是分享信息，相互信任，互相支持的有利保障，也是项目潜在问题发现的根本，是项目决策的依据来源。
建立良好的项目沟通管理体系首先应构建项目组的沟通网络，决定项目各关系人的信息沟通需求；明确各干系人的职责和权限；建立沟通反馈机制，信息发送出去并接收到之后，双方须对理解情况做检查和反馈；建立定期检查项目沟通情况制度，保持信息沟通的顺畅和有效。
沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程。而信息的传递、过滤、甄别过程中经常碰到由于工作背景不同或语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等原因而造成对理解偏差或者沟通困难，平台需要保持畅通的沟通、反馈、复述渠道，“重复永远没有坏处”。 尽早沟通可及时发现当前问题和潜在问题，采取有效措施，避免项目实施中不必要的损失。主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明对项目的重视和参与，提高客户满意度，对整个项目有利。
平台的沟通对象属于集团公司领导、处级干部，需要参与沟通的团队具有良好的沟通素质、领域业务知识、沟通技巧以及选择恰当的地点、时间、语言的选择。首先要保持端正的态度与心态的平衡，树立明确的沟通目标，做好充分的准备，采用诸如赞美对方、“移情入境”、幽默诙谐、坦荡诚恳、深入浅出等技巧以减少沟通时间、提升沟通效果标。
平台属于窗口式信息化工程，每一个角色的参与或者时间的更迭，均有可能产生业务需求、施工建设的更正与反复，考虑到平台的多变性，将每次沟通落实到纸面，进行签字确认与跟踪反馈。
3.6 项目的范围管理
根据以往类似项目经验，考虑由于“缺少类型项目参考、领导参与功能评审、业务科室具体应用等多方面原因，造成项目范围或多或少均有所更正，而作为集团化信息化示范工程建设因素以及项目后期的推广应用，作为项目实施领导团队多数会承诺用户需求，作为项目经理只能选择接受用户需求的更正”的弊端，平台的建设范围更正是必然的，而且是多变的。由此项目经理应该树立一个理念——“需求变更是必然的、可控的、有益的”，项目成败的因素不是范围多变的，而是整个过程是否可控。做好项目范围变更的控制，确保项目在按计划执行，做好对项目的整体变更控制，成为项目实施阶段的核心问题。
变更控制对项目成败有直接影响，项目开发之前要明确定义范围，开发实施过程中要严格控制范围。对变更目的进行管理，以便更好的处理变更，确保变更朝着有利于成功的方向有序进行。
首先要制定周密的范围说明书和范围管理计划。基准文件定义的范围越详细清晰，越能避免用户和项目经理扯皮的幌子。范围的变更，将会直接导致成本、质量、时间的变更。如果项目范围即既定的面积S不变，成本C、质量Q、时间T就固定为S，边界限制下的约束关系模型Cost=f（Quality，Time，Scope）。如果S的值并不固定，如图2所示出现边界模糊或者向外扩展时，C、Q、T就失去可依赖的边界限制，其间的约束关系就会变得复杂。在对项目范围进行控制时，一是要保证项目初期的S是准确可靠的，尽量减少边界的模糊性；二是要保证项目实施过程中S的稳定，尽量避免扩大化，或让扩大化受到合理的控制。
软件架构设计，尽可能采用组件式的软件结构提供快速适应需求变化的体系结构，数据层封装访问逻辑，业务层封装业务逻辑，表示层展现UI逻辑。设计实现过程遵循松耦合原则，减少对接口入口参数产生变化。如果业务逻辑封装好了，则表示层界面上的排列或减少信息的要求很容易适应。如果接口定义合理，业务流程有变化，也可快速适应变化。在成本影响的容许范围内降低需求的基线，可提高客户的满意度。
3.7 项目的绩效报告
绩效报告是收集和传播项目绩效信息的动态过程，定期发布平台的绩效信息，有利于相关干系人及时的获取项目具体信息，包括状态报告、进度报告、项目预测和变更请求等。状态报告从范围、时间和成本三个方面用量化的数据说明项目所处的状态；进度报告是某一特定时间段工作完成情况的报告；项目预测根据项目当前的情况和掌握的历史资料、数据，对将来状况进行的估计；变更请求是对需要或变化的情况做出的一种反应。通过绩效报告使得项目干系人及时的了解项目状态，迅速作出响应，及时进行项目调控，保障项目有的有序性进行。
4.结语
安全生产运营指挥综合管理平台是一个技术综合性强、业务应用范围广、项目建设风险大、系统高稳定可靠、人机交互强的多级应用综合型的煤炭信息化管理平台，项目的组织、进度、质量、成本、范围的有效控制以及持续沟通交流是项目实现的有效保障，严格按照项目经理管理体系结构，从项目的整体管理出发，抓住整个项目管理中的命脉，运用经验与团队决策去判断项目发展方向，进行目标管理的计划、实施、检查、处理循环（PDCA），定期进行项目“聚焦分析”，保证项目过程偏差在可控范围内。平台的应用与项目的成功实施，对于企业关于维系与客户长远合作发展关系，基层单位信息化、自动化子系统项目的承建，集团级综合型信息化建设的示范工程与项目的应用推广均具有较深远的意义。
参考文献
[1]李凌.软件项目管理中的进度控制问题研究[J].中国科技信息，2005（17）.
[2]张承彬.工程项目成本管理的监管控制[J].现代会计，2006，4.
[3]季成健，王建军.煤炭企业信息化与信息集成[J].电脑知识与技术，2011（06）.
[4]刘丽静.综合信息管理系统在煤炭生產集团中的应用[J].工矿自动化，2011（10）.
[5]楚依，张竞.大型煤炭建工集团管理信息系统[J].工矿自动化，2011（08）.
[6]刘国亮，王东，王勇.基于项目管理视角的科技论文网络发表学术质量控制研究[J].情报杂志，2008（5）.
作者简介：熊发龙（1983—），男，江西南昌人，主要从事煤炭行业管理信息化系统集成的研究。
【关键词】生产安全调度指挥中心；集约型管理；体制创新；绩效报告
Abstract：Analysis Coal Corporation project characteristics of the integrated management of production safety operations on the basis of norms and guidelines on the management of information technology projects of the Chinese characteristics of large coal industry，accurate and efficient control of the entire project life cycle management of the whole process，improve project quality and implementation of the results，thus providing a powerful guarantee for the construction of information technology and corporate security in the coal Corporation to produce operational decisions.
Key words：Production safety dispatch command center；Intensive management；Institutional innovation；Performance Report
1.前言
2006年3月，国务院下发《关于加强煤矿安全生产工作规范煤炭资源整合若干意见》，次年又发布《煤炭工业发展“十一五”规划》，明确规定要以煤炭整合、有序开发为重点，对中小煤矿实施整合改造，实现资源、资产、技术、人力等生产要素的整合和重组，同时鼓励大型煤炭企业整合重组和上下游产业融合，提高产业集中度。
为增强煤炭企业的市场生存、竞争和持续发展能力，近年来，公司不断整合、扩张发展以及实施多元化发展战略，形成了跨地域、跨行业的多级管理架构，跨行业产业企业（如电力、化工、建材、生态等）成为公司的多元板块。
企业的生产、安全管理将如何跟进，如何在吸收各基层单位先进的、有效的生产安全管理经验的基础上，形成一种可推广、可复制的管理模式，以生产安全管理模式为核心的生产安全调度指挥管理平台作为了调度室信息化建设核心工作，成为提升公司管控水平、推广复制的有效手段之一。
2.平台定义与特征分析
安全生产运营指挥综合管理平台（以下简称为平台）是一套综合性高、开放性强的数字化、标准化、可视化的煤炭集团公司安全生产运营指挥管理信息平台，涵盖各基层单位（煤矿、洗选厂、非煤单位）的安全管理（安全监测监控、人员定位、安全隐患点检、应急救援指挥、厂区有害气体等）、生产管理（生产计划和调度管理、调度自动化办公、采掘衔接管理、图纸资料、大型设备档案与在线设备管理、地理地测管理、生产辅助等）、矿井生产过程管理（矿井产量监测、供电网络监测、提升/排水/主运输/风机、洗选装车外运等）、经营管理（煤场储量、成本管理、煤炭调运、煤质化验、产量、客户、财务结算、票据等）的各方面，通过自动化采集或者人工参与维护的方式，构建监控、空间、管理三大企业级数据中心，实现对基层单位的生产综合自动化、空间展示数字化、管理业务信息化的集约化管理，构建数字化煤炭企业集团公司，保证公司领导和调度人员在集团公司“安全生产调度指挥中心”直观地全面掌握全集团公司的安全生产经营状况，有预见性地组织、协调、监管各单位各生产环节的运作状况，保证安全生产平稳运行，降低事故发生，安全生产运营指挥系统平台结构图见图1。
由此分析，平台具有以下主要特性：
（1）业务需求的复杂性
涵盖煤炭集团公司煤炭生产、煤炭洗选、煤炭运销、煤炭经营、非煤生产、企业ERP等不同板块业务，全面展示公司经营发展状况，使公司领导及调度人员能随时随地掌握公司安全生产现场工况和生产经营信息，实时监控各项重要指标，为生产运营管理者提供决策依据；涉及各个业务领域，需要了解每个业务领域内的信息及信息流向与了解业务领域之间的信息依赖关系，明确公司调度、执行单位现场调度的分工协作关系，建立穿透公司所有業务领域的综合调度体系。
（2）技术的多样性
涉及的技术包括GIS、数据库、视频、数据挖掘、移动终端、ESB、关联分析、预测等技术手段的综合运用、数据集成、应用集成、界面集成、自动化系统、ERP集成等多种技术集成手段的组合使用；需建立统一的通讯网关，支持多调度手段的综合使用，短信桌面消息、手机等。
（3）集成架构的灵活性和扩展性
考虑已有系统信息集成和在建系统、未来建设系统的介入等，在保证整体架构稳定的前提下，要求集成架构可扩展性高部分信息，相同信息在不同单位其集成协议、格式存在差异，集成架构灵活性要求高。
（4）参与方众多
涉及到多业务部门、组织层级业务人员，多个应用系统提供商，如何有效管理好各参与方，使得项目按照整体目标推进，是企业集成项目实施的难点。
3.项目过程管理
平台的项目管理过程是一个冗繁的管理过程，对外涉及到煤炭集团公司领导、调度中心、安全处、通风处、信息技术中心、设备处、物资处以及基层单位对应人员组织，财务、资源、设备的调配，对内涉及公司领导、销售人员、开发人员、实施人员，所要进行的业务包括调研、采购、设计、研发、实施等沟通与交流。而对于集团公司级平台来说属于首次建设，项目的管理过程没有可参看的经验模式，项目风险因素较多。因此，对于此类项目的过程管理要求者需要具有知识、经验、沟通能力、组织能力、团结协作精神、技术业务能力、责任心和果断决策的能力，且从事类似软件架构设计的人员组织参与该项目的管理工作，以降低自身因素所导致的项目风险。 项目的过程管理需要遵从信息化项目建设的“统一规划，逐步实施”的原则，进行进度的统一编排，不断地通过任务的激活、执行、反馈进行更迭细化，保障有序化进行。平台管理首先为一门科学，然后是一门艺术。
3.1 项目的组织管理
项目过程管理组织需要以项目经理为核心，以一个提供决策和分析诊断的领导团队为支撑团队，一个固定可靠、具有项目实施保障性的项目实施团队、一个严谨、产品质量保障严格的项目开发小组、质量控制组以及具有良好的沟通与汇报体系，降低因为自身组织而导致的不稳定因素。
3.2 项目的时间管理
平台建设属于类“交钥匙”工程，且项目的生命周期，由公司一把手而定。而作为煤炭行业公司一把手，对于项目、软件开发不是很了解，到什么点完成什么事情。项目周期一般定在3-5个月，对于平台建设来说，时间是项目的第一要素。
如何保证按时完成所必须的管理过程，首先需要确立项目的目标，从中标之日起，就需要进行项目启动、计划、执行、控制、收尾五个阶段进度的编排，而项目收尾日期已定，考虑到变更等因素导致的不可预见的计划延误，进度的编排过程需要按照截止日期的前半个月至进行进度倒排。
对于项目的资源进行充分剖析，包括企业环境因素、组织过程资产、项目的具体范围、互动资源需求以及资源日历进行项目活动历时的估算，对目标任务分解为可估算的工作包，标识每一个里程碑时间点，调整先后顺序、历时估算后，排出进度计划，同时找出项目建设的关键路径，通过赶工/快速跟进/外包/增加高效资源/缩小范围/提高资源利用率的方式缩短对关键路径的工期。在进度管理过程中需要对项目的计划与实际进度进行及时定时比较，并立即采取必要的纠正措施。
3.3 项目的成本管理
对于平台来说，施工企业往往处于被动的“弱势”地位，做好项目内部的成本管理和核算工作是提高经济效益的主要途径。要认知和坚持“以质取胜，尊重客户”的原则，项目部作为公司创造经济效益的基本平台，尽可能控制和降低施工及管理成本的角度，有理、有利、有节地处理好各种内外关系。成本控制强调项目的中间动态控制，要求让所有涉及到成本的人和事与项目经理面对面。
组织上：确保把钱用在刀刃上，用好用活人员。项目经理是第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；营销人员进行项目成本的监控，及时进行指定调整；研发人员做好产品本身的质量监控与测试，避免因为需求定义、设计、研发、测试导致反复；工程技术部是在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；项目实施人员是在完全责任心的状态下进行项目实施控制，避免返工。
技术上：项目的施工方案是否做到经济合理，是成本控制的关键之一，严把质量关，重点抓住作业过程中防止因操作人员无知、疏忽或过度自信而引起的返工。施工活动的关键是技术性活动，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。充分调动项目组成员的积极性：（1）制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。（2）施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新材料等，降低成本的技术措施。（3）严把质量关，杜绝返工现象，节省不必要的费用开支。
资金上：工程施工要投入“人、材、机”及资金。对于平台建设来说，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；要对团队在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果等。
3.4 项目的质量管理
平台属于多业务融合的大集团化平台项目，项目的质量是该项目的第二要素。作为集团公司信息化对外展示的窗口，质量是第一要务，作为领导陪同参观客户进行学习交流的平台，质量是“头上一把刀”。
项目又作为“面子工程”，稳定性、美观性、交互性是成为了质量的核心指标。以客户为中心，客户的满意度是质量的标尺，不但了解顾客当前的需求，而且要了解其未来潜在之需求，不但要尽力满足顾客的需求，并超越顾客的期望。
项目是一次性的。在质量计划中需要确定质量管理的组织机构、工作职责、工作程序、配置资源、阶段验证标准。而质量的过程控制是一个工作任务衔接的流程，识别和精简无效益的工作环节，理顺分工的接口，形成目标合力，减少扯皮内耗。在流程链条上建立相互监督机制，让每个工作环节的下游工序都变成上游工序的客户，依次对上游进行质量监督。如项目实施监督产品研发，质量监督实施。
质量管控需要引起管理层重视，强调出质量管理战略地位，动员全员参与，调動并配置资源，定期评审质量管理体系，驱动质量的持续改进。让团队的每个成员都要以主人翁的心态认识自己的工作使命，识别容易出现质量风险的职责边界，把质量责任落实到每一个具体的人头上，把提高工作质量变成员工一种自觉的行为。
3.5 项目的沟通管理
由于从事平台的项目经理一般在职能上比部门经理要低，不敢越级与高层直接沟通，担心不知如何与高层沟通、担心被拒绝因素，使得项目缺少沟通，缺少足够信息源等。高层的思维是较发散和概要的，要求项目经理要有很好的抽象归类能力。项目推进中，经常有一些想法建议，思考很久才敢提出来或不敢与项目干系人提出，害怕被拒绝，延误了好时机。
因此，项目经理必须清楚的认识到沟通是项目组成员之间的思想和信息的交换，是协作的途径，是分享信息，相互信任，互相支持的有利保障，也是项目潜在问题发现的根本，是项目决策的依据来源。
建立良好的项目沟通管理体系首先应构建项目组的沟通网络，决定项目各关系人的信息沟通需求；明确各干系人的职责和权限；建立沟通反馈机制，信息发送出去并接收到之后，双方须对理解情况做检查和反馈；建立定期检查项目沟通情况制度，保持信息沟通的顺畅和有效。
沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程。而信息的传递、过滤、甄别过程中经常碰到由于工作背景不同或语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等原因而造成对理解偏差或者沟通困难，平台需要保持畅通的沟通、反馈、复述渠道，“重复永远没有坏处”。 尽早沟通可及时发现当前问题和潜在问题，采取有效措施，避免项目实施中不必要的损失。主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明对项目的重视和参与，提高客户满意度，对整个项目有利。
平台的沟通对象属于集团公司领导、处级干部，需要参与沟通的团队具有良好的沟通素质、领域业务知识、沟通技巧以及选择恰当的地点、时间、语言的选择。首先要保持端正的态度与心态的平衡，树立明确的沟通目标，做好充分的准备，采用诸如赞美对方、“移情入境”、幽默诙谐、坦荡诚恳、深入浅出等技巧以减少沟通时间、提升沟通效果标。
平台属于窗口式信息化工程，每一个角色的参与或者时间的更迭，均有可能产生业务需求、施工建设的更正与反复，考虑到平台的多变性，将每次沟通落实到纸面，进行签字确认与跟踪反馈。
3.6 项目的范围管理
根据以往类似项目经验，考虑由于“缺少类型项目参考、领导参与功能评审、业务科室具体应用等多方面原因，造成项目范围或多或少均有所更正，而作为集团化信息化示范工程建设因素以及项目后期的推广应用，作为项目实施领导团队多数会承诺用户需求，作为项目经理只能选择接受用户需求的更正”的弊端，平台的建设范围更正是必然的，而且是多变的。由此项目经理应该树立一个理念——“需求变更是必然的、可控的、有益的”，项目成败的因素不是范围多变的，而是整个过程是否可控。做好项目范围变更的控制，确保项目在按计划执行，做好对项目的整体变更控制，成为项目实施阶段的核心问题。
变更控制对项目成败有直接影响，项目开发之前要明确定义范围，开发实施过程中要严格控制范围。对变更目的进行管理，以便更好的处理变更，确保变更朝着有利于成功的方向有序进行。
首先要制定周密的范围说明书和范围管理计划。基准文件定义的范围越详细清晰，越能避免用户和项目经理扯皮的幌子。范围的变更，将会直接导致成本、质量、时间的变更。如果项目范围即既定的面积S不变，成本C、质量Q、时间T就固定为S，边界限制下的约束关系模型Cost=f（Quality，Time，Scope）。如果S的值并不固定，如图2所示出现边界模糊或者向外扩展时，C、Q、T就失去可依赖的边界限制，其间的约束关系就会变得复杂。在对项目范围进行控制时，一是要保证项目初期的S是准确可靠的，尽量减少边界的模糊性；二是要保证项目实施过程中S的稳定，尽量避免扩大化，或让扩大化受到合理的控制。
软件架构设计，尽可能采用组件式的软件结构提供快速适应需求变化的体系结构，数据层封装访问逻辑，业务层封装业务逻辑，表示层展现UI逻辑。设计实现过程遵循松耦合原则，减少对接口入口参数产生变化。如果业务逻辑封装好了，则表示层界面上的排列或减少信息的要求很容易适应。如果接口定义合理，业务流程有变化，也可快速适应变化。在成本影响的容许范围内降低需求的基线，可提高客户的满意度。
3.7 项目的绩效报告
绩效报告是收集和传播项目绩效信息的动态过程，定期发布平台的绩效信息，有利于相关干系人及时的获取项目具体信息，包括状态报告、进度报告、项目预测和变更请求等。状态报告从范围、时间和成本三个方面用量化的数据说明项目所处的状态；进度报告是某一特定时间段工作完成情况的报告；项目预测根据项目当前的情况和掌握的历史资料、数据，对将来状况进行的估计；变更请求是对需要或变化的情况做出的一种反应。通过绩效报告使得项目干系人及时的了解项目状态，迅速作出响应，及时进行项目调控，保障项目有的有序性进行。
4.结语
安全生产运营指挥综合管理平台是一个技术综合性强、业务应用范围广、项目建设风险大、系统高稳定可靠、人机交互强的多级应用综合型的煤炭信息化管理平台，项目的组织、进度、质量、成本、范围的有效控制以及持续沟通交流是项目实现的有效保障，严格按照项目经理管理体系结构，从项目的整体管理出发，抓住整个项目管理中的命脉，运用经验与团队决策去判断项目发展方向，进行目标管理的计划、实施、检查、处理循环（PDCA），定期进行项目“聚焦分析”，保证项目过程偏差在可控范围内。平台的应用与项目的成功实施，对于企业关于维系与客户长远合作发展关系，基层单位信息化、自动化子系统项目的承建，集团级综合型信息化建设的示范工程与项目的应用推广均具有较深远的意义。
参考文献
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作者简介：熊发龙（1983—），男，江西南昌人，主要从事煤炭行业管理信息化系统集成的研究。