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“搞企业，如果你悟不出来，没用；别人告诉你也没用。真的，就像禅宗说的，借来的火点不亮自己的心灵。只有靠自己。”
与共和国同岁的张瑞敏第一次出国的最大收获是“你们中国在德国最畅销的商品是烟花和爆竹”。他成为青岛冰箱总厂一年内的第四任厂长的“军令状”不过是“只干两年、（实现）工人能发工资”。后来的故事人所共知。二十几年，“我每天的感觉是在挑战极限，这是非常痛苦的”。“骑虎难下”的张瑞敏是通过阅读大量管理图书、国外的企业家传记以及中国的古代哲学成就了海尔，并“生产”了许多经营管理名言。比起老柳这样的“政治家”，他更偏好于管理模式试验和设计。他把韦尔奇当标杆，但当许多人去“朝圣”时，他却在青岛与国内管理学者“论道”。
在张瑞敏的谈话里，同时出现德鲁克和老子的言论很平常。
这个创造了“日事日毕，日清日高”“斜坡球体论”“赛马不相马”等理论的山东人被质疑走进了招致灭亡的“宽门”。那些财经观察家怀疑张瑞敏过去的成功已经使得他“骑着正确的虎难下”，换句话说，张瑞敏的冒险精神收敛了。
尽管如此，张瑞敏仍然是中国企业界教父级人物。他被视为东方管理的挖掘者和实践者之一，但是他对所谓的“中国的管理体系”持保留态度：“好像是没个定型吧！”张的言论充满了辩证法精神，但偶尔他也会“感叹”一回：“中国企业不像外国的企业，经过泰罗的时代，然后经过马斯洛的那套理论，逐渐发展到了今天。中国人即便现在生活水平提高了，也没有人家那个素质。企业也是这样。现在中国企业最大的问题是，你还没经过那样的阶段就突然发展得很大。”
作为孔子的老乡，张瑞敏言行根深蒂固于“思而不学则殆，学而不思则罔”。他是不懈的学习者，更是勤奋的思考者。在大陆出版《世界是平的》之前，他的桌子上摆着该书的台湾版。
他如此评价当年的许多企业家趋杰克·韦尔奇若鹜：“这应是好事。但是，企业管理绝非一蹴而就。这就像你把贝克汉姆请来给中国足球队讲上三天三夜，中国足球的水平也不会迅速提高到哪儿去。最重要的是必须自立自强！没有这种精神，想通过听听课就解决问题，那是天方夜谭！”
的确，张瑞敏推崇企业家悟“道”：“搞企业，如果你悟不出来，没用；别人告诉你也没用。真的，就像禅宗说的，借来的火点不亮自己的心灵。只有靠自己。”他并不欢迎德高望重的经济学家为企业支招：“他其实根本不了解企业运作的真实情况，会误导企业。”这种有点“怀疑主义”的姿态使得一直愿意“摸着石头过河”的张瑞敏，“只能自己在那儿不停地摸索，有的时候会比较困惑”。
不过，张瑞敏对自己与世界领先企业的差距洞若观火，他还把企业差距分解到每一个人，让每个人都看到差距。他坦诚海尔当前的国际化不过是在国外“利基”。尽管早就登上了哈佛的讲台，瑞士洛桑国际管理学院把海尔做的市场链案例纳入欧盟案例，张瑞敏仍然相信被反复参考的海尔管理体系“还不行”。张瑞敏清楚地知道变革对海尔的意义。因此，当青岛海尔要成为中国海尔的时候，他变革了企业文化；当中国海尔想打造世界海尔的时候，他早在1998年就打算用十年来再造流程。有分析指出，儒商张瑞敏在执行上使用的完全是兵家手法，这似乎与李嘉诚之“中式做人、西式做事”异曲同工。“与其说是企业流程的再造，倒不如说是对人的再造。”流程再造并没有一开始就得到广泛支持，包括本公司部长级别的“高官”均不服气，这种抵制情绪持续了五年。后来，这些人逐渐明白了张瑞敏的良苦用心。（编辑/燕子）
与共和国同岁的张瑞敏第一次出国的最大收获是“你们中国在德国最畅销的商品是烟花和爆竹”。他成为青岛冰箱总厂一年内的第四任厂长的“军令状”不过是“只干两年、（实现）工人能发工资”。后来的故事人所共知。二十几年，“我每天的感觉是在挑战极限，这是非常痛苦的”。“骑虎难下”的张瑞敏是通过阅读大量管理图书、国外的企业家传记以及中国的古代哲学成就了海尔，并“生产”了许多经营管理名言。比起老柳这样的“政治家”，他更偏好于管理模式试验和设计。他把韦尔奇当标杆，但当许多人去“朝圣”时，他却在青岛与国内管理学者“论道”。
在张瑞敏的谈话里，同时出现德鲁克和老子的言论很平常。
这个创造了“日事日毕，日清日高”“斜坡球体论”“赛马不相马”等理论的山东人被质疑走进了招致灭亡的“宽门”。那些财经观察家怀疑张瑞敏过去的成功已经使得他“骑着正确的虎难下”，换句话说，张瑞敏的冒险精神收敛了。
尽管如此，张瑞敏仍然是中国企业界教父级人物。他被视为东方管理的挖掘者和实践者之一，但是他对所谓的“中国的管理体系”持保留态度：“好像是没个定型吧！”张的言论充满了辩证法精神，但偶尔他也会“感叹”一回：“中国企业不像外国的企业，经过泰罗的时代，然后经过马斯洛的那套理论，逐渐发展到了今天。中国人即便现在生活水平提高了，也没有人家那个素质。企业也是这样。现在中国企业最大的问题是，你还没经过那样的阶段就突然发展得很大。”
作为孔子的老乡，张瑞敏言行根深蒂固于“思而不学则殆，学而不思则罔”。他是不懈的学习者，更是勤奋的思考者。在大陆出版《世界是平的》之前，他的桌子上摆着该书的台湾版。
他如此评价当年的许多企业家趋杰克·韦尔奇若鹜：“这应是好事。但是，企业管理绝非一蹴而就。这就像你把贝克汉姆请来给中国足球队讲上三天三夜，中国足球的水平也不会迅速提高到哪儿去。最重要的是必须自立自强！没有这种精神，想通过听听课就解决问题，那是天方夜谭！”
的确，张瑞敏推崇企业家悟“道”：“搞企业，如果你悟不出来，没用；别人告诉你也没用。真的，就像禅宗说的，借来的火点不亮自己的心灵。只有靠自己。”他并不欢迎德高望重的经济学家为企业支招：“他其实根本不了解企业运作的真实情况，会误导企业。”这种有点“怀疑主义”的姿态使得一直愿意“摸着石头过河”的张瑞敏，“只能自己在那儿不停地摸索，有的时候会比较困惑”。
不过，张瑞敏对自己与世界领先企业的差距洞若观火，他还把企业差距分解到每一个人，让每个人都看到差距。他坦诚海尔当前的国际化不过是在国外“利基”。尽管早就登上了哈佛的讲台，瑞士洛桑国际管理学院把海尔做的市场链案例纳入欧盟案例，张瑞敏仍然相信被反复参考的海尔管理体系“还不行”。张瑞敏清楚地知道变革对海尔的意义。因此，当青岛海尔要成为中国海尔的时候，他变革了企业文化；当中国海尔想打造世界海尔的时候，他早在1998年就打算用十年来再造流程。有分析指出，儒商张瑞敏在执行上使用的完全是兵家手法，这似乎与李嘉诚之“中式做人、西式做事”异曲同工。“与其说是企业流程的再造，倒不如说是对人的再造。”流程再造并没有一开始就得到广泛支持，包括本公司部长级别的“高官”均不服气，这种抵制情绪持续了五年。后来，这些人逐渐明白了张瑞敏的良苦用心。（编辑/燕子）