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[摘 要]绩效考核是我们煤炭企业普遍采用的一种管理手断，期望用此来提升企业业绩。然而，事实并非如此。考核普遍流于形式，许多企业越考越糟。
[关键词]企业绩效；考核；缺失
中图分类号：TU914 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）04-0073-01
造成考核流于形势的原因很多，关键的原因是，对考核认识错误，理解模糊，从而导致了不科学的做法和失望的结果。现在很多厂矿仍是月初各部门忙着做计划，月末打分，根据分数扣发奖金工资。考核完，也就没人关心考核了，没人分析考核结果不佳的原因，也没有人跟踪改进考核结果。在过程实施阶段，更无人问津，只等临近考核了，手忙脚乱，填表打分忙活一阵子，平时考核成了与工作无关的事情，这样的考核能提高业绩吗？
事实上，完整的绩效考核体系应该包括计划制定、过程管理、考核打分、绩效改进四大过程。然而在我们煤炭企业只注重计划制定，考核打分二项工作上，忽略了过程管理绩效改进二大环节。由于这种缺失，使考核工作无法提高企业绩效。
造成煤炭企业绩效考核工作缺失的主要成因是
（1）只要结果，不管过程
现在许多厂矿绩效考评时，总是将结果作为首要因素，因为考核结果决定员工的工资奖金以及福利待遇。许多问题就由此产生，员工是以牺牲企业长远利益为代价，采取饮鸩止渴的方式完成指标，获取利益，并没有尽心尽力克服困难，解决问题，实现目标。
比如，煤矿煤炭生产，甲矿为了追求产量，放弃掘进，本期虽完成指标，确导致长远采掘失调，无煤可采。乙矿为保后劲，抓掘进，虽本期未完成原煤产量，但长远看后劲十足。但我们通常奖励的是甲而不是乙，我们是否奖错了呢？
重视结果而忽视过程，就容易导致只看表面现象，导致错误的奖励形为，错误的奖励会传递给人错误的信号，造成员工急功近利，只看现在不看将来，影响煤炭企业可持续发展的工作就没人关心。
（2）只考核打分，没绩效改进
绩效考核时，厂矿没有完成任务，是什么原因？人、环境、设备、管理等，是组织因素还是制度因素，还有态度问题，这些都需要分析，应该组织座谈，查出绩效好与差的真正原因，同时也会发现影响绩效完成的内部、外部原因及问题。主管部门应根据提高绩效不足的因素，组织辅导、解决困难、提升技能，员工个人得到提升，就会促进绩效的完成，又增加了员工的工作热情，企业绩效呈现良性循环。
但很多厂矿并没有做这些有价值、有影响、能持久提升绩效的工作。至于为什么，无人问津。另一方面，对发现的问题，又没人落实相应的解决方案。只是扣工資和奖金，大会批小会讲。这样的考核会引起员工的极大不满，工作积极性下降，造成越考越糟的情况。
事实上，这样的考核打分，不需要高等专业水平，没文化都可以，可见考核水平有待提升。
如何解决这些问题，能使绩效考核管理体系能够有效地在企业内部得到实施，我认为可以在考核体系四个过程去分析寻找解决方案。
（1）从计划制定看，它是绩效管理的起点，是绩效考核成功的基础，也是至关重要的环节。它是确认问题、防止问题的方法和手段，并不是在规定表格上添上答案。它应该建立在厂矿整体管理的平台上，进行分析分解，应该是有效性、具体性、统一性、目的性，并且具有引导性。这样才是绩效管理体系合理评价的首要工作步骤。
（2）从过程管理来看，它是厂矿管理部门辅导员工完成绩效计划的主要工作。连接绩效计划与绩效评价，做好绩效过程辅导，必须要在做好数据收集和记录的基础上，保持好管理部门与员工的沟通、分析整理管理数据，从中找出不足。绩效考核不是简单的结果评价，而是二项过程管理工作，而过程管理最主要方式就是沟通。在考核实施过程中，主管部门要注意掌握工作的进度，及时对下属工作中出现的偏差给予纠正和指导。其次主管部门要及时做出绩效反馈，通过面谈共同查找问题产生的原因和寻求解决的方法。可以说上下沟通，主管部门的指导，是绩效管理在厂矿实施的成功保障。
（3）从考核打分看，它是绩效考核工作的一个关键而又倍受关注的过程。如果只是机械的套用评价办法，很容易使考核过程成为与被考者之间的博弈游戏。后果使主要部门与被考核者产生矛盾，影响被考核者工作积极性，使考核成为填表游戏，结果流于形势。企业要使绩效体系顺利实施和有效进行，就必须先建立企业文化氛围。如：鼓励员工学习、重视培训、奖惩分明、制度完善、提倡良性竞争、重视沟通等。所以考核要慎重考虑公司的文化和各考核者的素质和厂矿特有的因素，才能保证员工参与，才能激励员工发挥长处
和潜能，才能保证员工行为与企业价值观一致，才能在定量定性之间寻求公正公平管理的平衡点。
（4）从绩效改进看，绩效改进是绩效改革的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环目标制定的关键环节。它的目的应该是主管部门和被考核单位，共同分析，找出双方有待改进的地方，共同确定下一期绩效计划和改进工作。这是绩效管理的一个重要环节，也是容易被忽视的过程。绩效改进能否成功关键在于是否能控制改进的过程。只有各级主管部门在过程中给予指导和帮助，共同改进方案，才能保证绩效改进的效果。
越来越多的企业试图努力找到一种与其文化和实情最适合和最有效的管理方法，但是这往往是不能实现的，重要的是企业要不停地去学习，并坚信每种改进方法的理念、内容对企业是有价值的。对企业的挑战不是选择什么样的改进方法而是不管用什么样的方法都要帮助企业及员工提高自身的绩效表现。
[关键词]企业绩效；考核；缺失
中图分类号：TU914 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）04-0073-01
造成考核流于形势的原因很多，关键的原因是，对考核认识错误，理解模糊，从而导致了不科学的做法和失望的结果。现在很多厂矿仍是月初各部门忙着做计划，月末打分，根据分数扣发奖金工资。考核完，也就没人关心考核了，没人分析考核结果不佳的原因，也没有人跟踪改进考核结果。在过程实施阶段，更无人问津，只等临近考核了，手忙脚乱，填表打分忙活一阵子，平时考核成了与工作无关的事情，这样的考核能提高业绩吗？
事实上，完整的绩效考核体系应该包括计划制定、过程管理、考核打分、绩效改进四大过程。然而在我们煤炭企业只注重计划制定，考核打分二项工作上，忽略了过程管理绩效改进二大环节。由于这种缺失，使考核工作无法提高企业绩效。
造成煤炭企业绩效考核工作缺失的主要成因是
（1）只要结果，不管过程
现在许多厂矿绩效考评时，总是将结果作为首要因素，因为考核结果决定员工的工资奖金以及福利待遇。许多问题就由此产生，员工是以牺牲企业长远利益为代价，采取饮鸩止渴的方式完成指标，获取利益，并没有尽心尽力克服困难，解决问题，实现目标。
比如，煤矿煤炭生产，甲矿为了追求产量，放弃掘进，本期虽完成指标，确导致长远采掘失调，无煤可采。乙矿为保后劲，抓掘进，虽本期未完成原煤产量，但长远看后劲十足。但我们通常奖励的是甲而不是乙，我们是否奖错了呢？
重视结果而忽视过程，就容易导致只看表面现象，导致错误的奖励形为，错误的奖励会传递给人错误的信号，造成员工急功近利，只看现在不看将来，影响煤炭企业可持续发展的工作就没人关心。
（2）只考核打分，没绩效改进
绩效考核时，厂矿没有完成任务，是什么原因？人、环境、设备、管理等，是组织因素还是制度因素，还有态度问题，这些都需要分析，应该组织座谈，查出绩效好与差的真正原因，同时也会发现影响绩效完成的内部、外部原因及问题。主管部门应根据提高绩效不足的因素，组织辅导、解决困难、提升技能，员工个人得到提升，就会促进绩效的完成，又增加了员工的工作热情，企业绩效呈现良性循环。
但很多厂矿并没有做这些有价值、有影响、能持久提升绩效的工作。至于为什么，无人问津。另一方面，对发现的问题，又没人落实相应的解决方案。只是扣工資和奖金，大会批小会讲。这样的考核会引起员工的极大不满，工作积极性下降，造成越考越糟的情况。
事实上，这样的考核打分，不需要高等专业水平，没文化都可以，可见考核水平有待提升。
如何解决这些问题，能使绩效考核管理体系能够有效地在企业内部得到实施，我认为可以在考核体系四个过程去分析寻找解决方案。
（1）从计划制定看，它是绩效管理的起点，是绩效考核成功的基础，也是至关重要的环节。它是确认问题、防止问题的方法和手段，并不是在规定表格上添上答案。它应该建立在厂矿整体管理的平台上，进行分析分解，应该是有效性、具体性、统一性、目的性，并且具有引导性。这样才是绩效管理体系合理评价的首要工作步骤。
（2）从过程管理来看，它是厂矿管理部门辅导员工完成绩效计划的主要工作。连接绩效计划与绩效评价，做好绩效过程辅导，必须要在做好数据收集和记录的基础上，保持好管理部门与员工的沟通、分析整理管理数据，从中找出不足。绩效考核不是简单的结果评价，而是二项过程管理工作，而过程管理最主要方式就是沟通。在考核实施过程中，主管部门要注意掌握工作的进度，及时对下属工作中出现的偏差给予纠正和指导。其次主管部门要及时做出绩效反馈，通过面谈共同查找问题产生的原因和寻求解决的方法。可以说上下沟通，主管部门的指导，是绩效管理在厂矿实施的成功保障。
（3）从考核打分看，它是绩效考核工作的一个关键而又倍受关注的过程。如果只是机械的套用评价办法，很容易使考核过程成为与被考者之间的博弈游戏。后果使主要部门与被考核者产生矛盾，影响被考核者工作积极性，使考核成为填表游戏，结果流于形势。企业要使绩效体系顺利实施和有效进行，就必须先建立企业文化氛围。如：鼓励员工学习、重视培训、奖惩分明、制度完善、提倡良性竞争、重视沟通等。所以考核要慎重考虑公司的文化和各考核者的素质和厂矿特有的因素，才能保证员工参与，才能激励员工发挥长处
和潜能，才能保证员工行为与企业价值观一致，才能在定量定性之间寻求公正公平管理的平衡点。
（4）从绩效改进看，绩效改进是绩效改革的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环目标制定的关键环节。它的目的应该是主管部门和被考核单位，共同分析，找出双方有待改进的地方，共同确定下一期绩效计划和改进工作。这是绩效管理的一个重要环节，也是容易被忽视的过程。绩效改进能否成功关键在于是否能控制改进的过程。只有各级主管部门在过程中给予指导和帮助，共同改进方案，才能保证绩效改进的效果。
越来越多的企业试图努力找到一种与其文化和实情最适合和最有效的管理方法，但是这往往是不能实现的，重要的是企业要不停地去学习，并坚信每种改进方法的理念、内容对企业是有价值的。对企业的挑战不是选择什么样的改进方法而是不管用什么样的方法都要帮助企业及员工提高自身的绩效表现。