我们常常看到这样的现象，同一个部门里的同事，关系很融洽，工作上沟通顺畅，互相帮助，业余时间也常一起活动，一切平静而惬意。但是忽然有一天，有一个人升了职。原来的平衡被打破，大家有了新的角色，从前是朋友，现在是上下级，彼此间关系变得尴尬起来。在某些极端的情况下，由于没得到提升的人心里不平衡，对升为上司的同事采取不合作的态度，于是彼此互相埋怨，关系越闹越僵。工作干不好，产品质量下降，客户不满意，投诉增加。笔者在一家大型外资企业已工作五年。四年前被升职为部门主管，从一开始就面临类似挑战。并花费了近三年的时间才解决这个问题，和谐的人际关系才又重新回到笔者身边。虽然工作上依然有问题，但是大家已经能够坦诚地沟通。这三年的实践提醒笔者，也许可以总结一些具有普遍意义的处理这类问题的经验。
　　
　　真诚守信赢得爱戴与支持
　　
　　为人真诚、守信是一个好的经理人最重要、最基本的品质，是做好一切工作的前提条件。就像一坐大厦的基石。因为这是与别人特别是下属建立信任关系的基础。有了信任才会有顺畅的沟通、相互的支持和良好的团队合作氛围。(论语》里，孔子就不止一次地阐述他关于为人处事讲诚信的观点。如果领导者没有诚信作为前提，就不大可能在员工中建立影响力。另外，有心理学家对在校大学生进行的测试表明，真诚、诚实、诚恳的人最可爱。著名的培训公司富兰克林柯维也曾在一些企业当中做过类似调查，即在员工心目中什么样的领导者最受欢迎，结果显示，为人诚实、讲信用的领导最得人心。与之相比，诸如能力、魄力、效率、外貌等则较为次要。因此我们说要成就一件事，先要做好一个人。而做人的根本是诚实守信，这同时也是良好道德价值观的核心内容。意识到这一点能保证一个人不管在任何时候都不会有隐患。
　　在实际的工作情境当中，能普遍地让员工感觉到领导者为人公正至关重要。虽然我们很难对公平、公正之类的概念进行准确的定量甚至定性的描述，但通常情况下，每个人心目中对于公平的知觉相差不大却是事实。特别是在分配工作量、绩效评估、协调员工之间的争端、为员工争取有关福利待遇等活动中，领导者应以一颗公平的心，做好相关统计、数据分析和事实真相、背景信息的调查研究工作，然后告诉员工为什么做出这样的决定，为什么有这样的评价，依据是什么等等，一一表述清楚。员工基本都会心服口服。归结到一点就是，要做到公正、公平，主要是要以客观事实为依据，在做决定之前广泛听取员工意见，就能获得理解和支持。
　　
　　以重视换来尊重
　　
　　以人为本的思想越来越引起人们的关注。因为技术越是进步，越是需要发挥人的主观能动性和积极性，人才是实现组织目标的根本所在。以人为本意味着站在团队成员的立场去考虑他们想要什么，他们的感受如何，并为他们实现自身价值创造条件和途径。形成组织和个人双赢的局面。一个部门是否运行良好，效率和产品质量是否很高，直接取决于员工对工作的投入程度。为了使他们乐于贡献自己的热情和努力，领导者可以与员工建立一种类似朋友般平等的关系，即彼此将对方看成是自己人，经常分享有关工作或个人的信息，领导者给予团队成员更多个人关注，随时了解他们的所感、所想以及在工作中碰到的困难和挫折，并随时准备提供资源上和心理上的支持。总之将对方看做一个完整的人，一个有着丰富情感，有着自己独特价值观的个体，而不仅仅是完成任务的工具。领导者只有对团队成员表示了充分的尊重和重视，才能相应获得对方的尊重以及全心全意的支持和帮助。尤其在需要高度创造力的组织当中，这一点显得特别重要。因为员工对他所从事的工作、领导风格的满意程度，以及他的需要是否获得足够的重视等因素将直接影响他的绩效。
　　在日常工作中，管理者应尽量弱化自己作为上司的角色。个人的力量永远小于群体优势，领导者应视自己为一系列人力和技术资源的管家，使这些资源实现最佳组合，随时准备给团队成员提供支持。上下级之间是平等的、提供服务和接受服务的关系。领导视团队成员为顾客，确保自己给他们指派的任务清楚而又容易理解。如果下属在接受这些任务时面带难色或表示推脱，多数情况下不是他不愿意，而是因为他不知道怎么去做，管理者不能把自己都不懂的东西推给下属，而应当自己首先做充分的研究，然后为员工指明实现目标的途径。另一方面，为了让下属自身成长起来，除了充分的授权之外，仅单方面地提供解决方案还不够，还要告诉团队成员形成这些方案的知识、技能、经验是怎样获得的，就像一个教练训练一个队员，目的是帮助他去取得好成绩，最终使其能力得到增长并能独当一面。
　　
　　用乐观的人格特质激发员工
　　
　　乐观是领导者的一个很重要的人格特质，它对鼓舞士气、激发员工的积极性、创造性有着举足轻重的作用。乐观的领导对人有着正面的内在假设，他们认为人都喜欢工作、乐于担负责任，每个人身上都有闪光点，都有其独特的价值。因此偏向于去挖掘、强调别人身上的优势，充分发挥其潜力并使其不断保持强烈的自我效能感。他们在给下属指出错误和缺点时，也尽量只描述事实本身并提出改进意见，避免没有事实依据的主观评价。对于接受过良好教育的下属，尤其需要向他表达这样一种积极的态度。如果一个管理者对人持比较悲观的看法，只关注他人的不足之处并认为人人都可能在行骗，人人都懒惰、逃避责任，他可能不愿意给下属授权、不信任他们，事无巨细都亲力亲为。这样一来不但自己的压力大、办事效率低，而且还使他的团队成员感觉十分压抑，逐渐变得疏远、躲避他。上下级关系可能会非常紧张。
　　
　　应急能力造就信服感
　　
　　管理者的学习能力、处理问题以及应对紧急事件的能力也能使员工产生信服感。同样一个新事物，大家学习的机会均等，管理者必须比下属想得更周到，学得更深入，并且充分估计新做法在实际运用当中可能出现的问题，出了问题以后该怎么应对。这样当下属碰到困难时，才会求助于你并得到切实的帮助。人与人之间的信任关系事实上是由事件一件件不断累积起来形成的。其次，不光要有丰富的经验，理论知识也同样重要。作为领导者不但需要不断总结经验，而且要加强管理理论的学习和实践。不断更新自己的知识结构以适应新的环境和挑战，本身就是学习型组织的基本要求。管理者只有通过知识经验的不断积累、各方面能力的不断加强，并把它发挥出来，才有资格和可能随时给下属提供指导和支持。
　　然而，答案远不止这些，因为不同的人在不同的情境下采用的领导方式可能存在差异。这些可能的情境是：第一，你的员工是什么样的人，他们的价值观及教育背景怎样、他们的人格特点是什么；第二，员工有哪些需求，他们最想得到的是什么；第三，在员工眼里，领导者的什么素质和风格最为重要；第四，你的部门所从事的工作的性质怎样，是高度结构化的还是极富创造性的等等。所有这些因素都将影响领导行为是否有效。因此作为一个成功的领导必须对这些因素充分考虑，并乐于通过各种方法和途径掌握这些信息，随时调整自己的风格，做一个情境的领导，权变的领导。