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2010年，在总行党委和北京市委市政府的正确领导下，经过分行历届班子和全体干部员工的共同努力，我行的业务经营呈现持续向好的趋势。农行A+H股的成功上市，我们完全有信心、有能力、有条件进一步破除发展瓶颈。
“近两年来，农行北京分行在首都金融同业竞争加剧十分激烈的情况下，主体业务指标接近翻了一番，截止到2010年12月20日，全行各项存款余额比2008年底的2100亿元，增加2207.95亿元；各项贷款余额比2008年底的1014.52亿元增加833.49亿元，其增速之快、增幅之大是农行北京分行历史上绝无仅有的，是全国农行系统内绝无仅有的，也是在首都同业中绝无仅有的。”农行北京分行行长易映森的一席话，拉开了我们年终岁尾的独家专访。
业绩骄人深耕三农
《金融理财》：易行长您好，我们知道，今天的采访是您上任农行北京分行以来首次接受平面媒体专访，十分感谢您对《金融理财》的信任与支持。首都同业都知道，您是位金融工作经验丰富的专家，市场营销着力点找的准，管理精细。近两年来，北京分行业务发展势头迅猛，内部管理可圈可点，我们想先请您介绍一下，农行北京分行在2009年快速发展的基础上2010年又是如何加快发展的。
易映森：2010年，在总行党委和北京市委市政府的正确领导下，经过分行历届班子和全体干部员工的共同努力，我行的业务经营呈现持续向好的趋势。农行A+H股的成功上市，我们完全有信心、有能力、有条件进一步破除发展瓶颈。
我们的信心和力量来自对首都经济形势的科学判断和准确把握，来自恢复建行26年来创造的物质基础和内在条件，来自农行北京分行人自加压力、奋发有为的精神力量。
近年来，在经济增长放缓压力加大、同业竞争加剧的情况下，我行主体业务指标两年接近翻了一番，特别是2010年以来北京地区农行存款增加近千亿元，增量在同业中排第2位，贷款增加近700亿元，增量在同业中排第1位，这说明我们的队伍是有战斗力的。
在业务快速发展的同时，全行整体运行平稳，风险管理严密，没有发生大的案件和违规事件，内部控制评价连续两年处于一级行之列，这说明我们的队伍是有素质的。伴随我行价值创造能力的明显提升、社会形象的显著改善、同业地位的不断提高，队伍的思想认识高度统一，精神面貌焕然一新，说明我们的队伍是有希望为建设优秀大型上市银行做出更多贡献的。
《金融理财》：即将过去的2010年，农行北京分行以实际行动支持了首都经济的快速发展，特别是在支持新农村建设和服务“三农”方面，发挥了农行信贷优势，受到了市委、市政府和各区县政府的好评，请您谈一谈农行北京分行的具体做法。
易映森：2010年以来，农行北京市分行坚持把服务首都城乡一体化建设，作为一项重要工作，动员组织全行力量系统协调、整体推进。截止目前，为首都城乡一体化建设投放贷款106亿元，支持了石景山刘娘府、房山线长阳西站项目等北京市重点城中村改造项目的建设，在推动北京城乡统筹发展的同时，也为自身创造了良好的经济效益。北京市委常委、副市长牛有成对农行北京分行创造性的金融服务工作给予了肯定。
“城中村改造”是近年来北京市委、市政府加快推进城乡一体化建设的一个重要工程。根据工作规划，全市50个重点村建设将全面启动，范围遍布朝阳、大兴、丰台、顺义等北京市城、近、郊区。各区、县，包括市级委、办、局参与其中。面对如此众多的项目参与主体，农行北京分行先期成立了“金融支持50个重点村建设领导小组”，负责重点村改造金融服务的整体工作。又在此基础上，举全行之力成立了分、支行两级工作专班，分行级专班负责人由分行行长亲自出任，支行专班负责人也由相关支行行长担任，两级专班的组织结构加强了农行对北京市重点村城市化改造建设的系统跟进，极大地推动了金融支持城中村改造工作的效率，保证了相关服务工作优质高效的推进，在第一时间赢得了各项目参与方的信赖，为后续工作的开展打下了良好的基础。
在北京市重点村城市化改造的进程中，困扰项目实施方的一个难题是项目融资的瓶颈。北京市50个重点村改造项目存在主题资质不强、自有资金不足、担保价值不够、盈利模式不清等问题，影响了融资工作甚至后期开发建设工作的整体推进。
农行北京分行从把握项目推进的实际需求出发，认真分析、调研各村改造的特点，从项目改造的实际需求出发，整合、改进现有融资产品，构建起联通供需的桥梁，为改造项目建设的顺利推进创造了条件。农行北京分行设计开发的“城乡一体化综合建设贷款”，对重点村改造过程中的五大融资难题特别是自由资金不足、担保价值不够的项目融资瓶颈，在银行风险有效管控的前题下，设计了针对性的条款，破解了项目融资的难题。受到了北京市有关部门的好评。
今后，我们将继续对北京市新农村建设保持高度的关注，并研究制定更加具有针对性的服务方案、创新更具现实意义的金融产品，更好地服务首都城乡一体化建设。
创新为先客户至上
《金融理财》：文化创意产业是现代社会一种新兴产业，农行北京分行紧紧把握这个机会，与北京市文化创意产业中心积极开展合作，在社会产生了积极的影响，请问农行此举是出于什么考虑。
易映森：农行北京分行作为农行服务北京、服务首都的重要平台，长期以来服务首都文化产业，一直将支持文化创意产业视为重要经营发展战略之一，予以重点关注。
2010年8月，农总行与文化部签订了战略合作协议，11月农行北京分行与北京市文化创意产业促进中心签订战略合作协议，每年将提供200亿元的信用支持额度，重点支持优质文化创意企业、市文化创意产业聚集区和重点文化创意项目集群建设，推动北京市文化创意产业发展。目前已直接面向文化创意企业授信32亿元。
分行还将结合《北京市文化创意产业担保专项资金管理实施办法（试行）》，进一步完善对文化企业的信贷机制，通过加强与融资性担保公司的合作、依托国家级、市级文化产业园区和北京文化金融中介服务平台，创新完善中小文化企业联保联贷产品等方式重点支持一批文化创意企业做强做大。
农行北京市分行已专门成立了中小企业客户部，负责中小企业包括文化创意企业的金融服务，并从文化企业的经营特点出发，研究设计了内部评级指标体系和评级模型，建立和完善信用评级、授信机制，为优质文化创意企业提供“绿色审批通道”和便利融资条件。
农行北京分行将在北京市经济活跃地区设立中小企业信贷广场，坚持打造“信贷广场、组合金融”的服务品牌，形成中小企业金融一体化服务，构建支持中小企业发展的良性循环体系，更加快捷地解决中小企业客户融资过程中遇到的各类问题，更好地打通资金市场与资本市场之间的屏障，最大限度地降低中小企业融资成本。
《金融理财》：我们为农行北京分行近年来的发展感到由衷的高兴。我们知道，就在去年12月26日，北京分行召开了有史以来第一次全行客户建设工作会议，会上，您将客户建设工作提高到了农行北京分行发展战略的首要高度，我们想请您谈一谈，客户建设工作对于银行发展的重要意义，以及业界一直倡导的“以客户为中心”究竟有哪些着力点。
易映森：客户是我们的衣食父母。从银行兴衰存亡的历史看，谁拥有好的客户，谁就拥有市场的话语权，发展就会蒸蒸日上；反之，就难以有所作为。因此，客户建设是我行的安身立命之本、价值创造之源、持续发展之基、追求卓越之途，是我们落实“打造优秀大型上市银行”要求的根本出路，也是我行实现“市场入主流、同业创一流”目标的必然选择。
从世界先进银行的经营实践中我们看到，主流银行的一大标志就是拥有忠诚度高、价值回报大的主流客户。首都北京总部经济优势突出，目前拥有一级总部企业780多家，所控制的在京下属二级单位近4000家，是中央机关、军队四部一总、全国性行业协会、基金会和众多行业主管部门所在地，同时还有规模庞大的中小客户群体。
随着经济社会发展，首都总部特征将会更加突出。全行上下必须摒弃短期经营行为，将工作重心转移到抓客户、拓市场、优结构上来，切实增强业务可持续发展后劲。以强化客户关系管理为主线，完善营销体系，创新产品服务，加强队伍建设，强化科技支撑，进一步巩固和提高应对客户市场竞争的能力，积极打造价值优良的“哑铃型”客户结构，为建设优秀大型上市银行、实现北京分行又好又快发展奠定坚实的客户基础。
转变经营理念，优化体制机制，创新方法举措，实现业务经营由“做业务”向“做客户”转变，营销重心由传统业务向综合服务转变。紧紧围绕首都产业集群带、机关事业单位密集区、繁华商业区和中高档社区，以中心城区、重点新城、西部和南部两个产业发展带、六大高端功能区、特色专业集聚区、37条沟域为重点，尤其要充分把握首都经济发展由城区向郊区资源辐射带来的市场机遇，加大对郊区县中心镇、重点村镇以及各类经济园区的服务力度，大力拓展优质信贷业务和中间业务市场，积极开拓国际业务和农村金融市场，通过强化重点区域金融服务，谋求实现经济与金融的互动“双赢”；要选准重点介入行业。
一是现代服务业。二是文化创意产业。三是现代制造业。四是传统垄断行业。五是都市型现代农业；要瞄准重点目标客户。坚持“一总三大两优”的营销导向，严格按照核心客户营销管理标准优选目标客户，实行动态调整，着力扩大优质客户规模，不断提升在优质客户中的业务份额。“一总”就是总部客户。“三大”是大客户、大项目、大城建。“两优”就是优质中小企业和优质个人客户。
为客户搭建平台，高效运作，着力营造有效发展的增值链。要坚持“对公上收、零售下沉”的导向，下大力气完善分行、支行、网点三级营销平台，切实加强对优质客户的分层营销和管理，不断提高客户综合回报。
首先是完善三级营销平台建设。进一步完善直销体制，加大资源配置、责任约束和部门激励，着力提高对各层级优质客户的竞争能力。二是推进三大专营中心建设。中小企业专营机构要紧贴客户需求，积极开展产品、服务、流程方面的创新，不断提高服务优质中小企业客户的能力和水平。分行个贷中心要强化对支行个贷中心的服务职能，全面简化个贷业务流程，推行“三个一次”既一次调查、一次审查、一次审批，提高审查审批效率。私人银行分部要充分发挥在营销维护优质高端个人客户中的带头作用和指导职能，构建完善、高效的私人银行营销服务体系，同时建立多领域的专家团队和顾问团队，打造面向全行私人银行客户经理的专家支持平台。主动营销，优化结构，着力构建有效发展的客户群。立足“高端客户的好伙伴、企业发展的好助手、首都市民的好朋友”定位，做强大客户、做大中小客户、做精个人客户。不断完善机制，培养队伍，着力打造有效发展的加速器。加强客户建设是一项打基础、管长远的战略任务。因此，我们在客户建设工作上，必须牢牢掌握市场营销的主动权。
稳健行远 团队再造
《金融理财》：金融企业要想做大做强离不开科学高效的风险管控，尤其对于快速发展中的银行来讲，对风险的管理更是保证业务发展持续稳定的先决条件，请易行长谈谈在风险管理方面，农行北京分行是如何满足业务迅猛发展的需要的。
易映森：在过去两年的快速发展中，农行北京分行坚持把风险管理放在与业务发展同等重要的位置，大力推行了叫停问责制度、信贷年检制度、风险经理派驻制和信贷业务回访制度，全行的风险管控能力明显增强。
一是启动了信贷叫停问责制度。进一步规范信贷业务各环节的经营行为和管理责任，对支行授信项下信用业务形成不良的相关责任人进行责任警示或责任追究；对超过风险容忍度的支行，责令其停止办理该类别信贷业务。2010年已对2家支行进行了问责，并明确指出：三个月未全部收回的，支行管户客户经理、公司业务部负责人离岗清收，支行分管公司业务部门的副行长进行责任清收；六个月仍未全部收回的，支行分管公司业务部的副行长离岗清收。
二是推行了信贷年检制度。采取现场与非现场检查相结合的方式，每年对已审批业务逐行进行操作风险和信用风险的全面检查和评价。三是在支行层面实施了风险经理派驻制。在支行层面配备风险经理21人，定期对支行信贷风险管控情况和信贷经营管理水平进行客观评价，切实履行风险把关责任。
四是推行已审批信贷业务回访制度。强化贷后管理工作，及时总结分析审查、审议、审批工作中的经验和不足，全行的审查工作质量和信贷决策水平有所提高。
基于合规创造价值的理念，以强化内部控制、创建两个“三化”、推动管理创新为重点，分行着力提高全行基础管理水平。一是健全内部控制体系。加大真实性审计、管理审计力度，组织开展了内控评价和自评估工作，及时发现和纠正内控体系中存在的重大缺陷和问题，内控水平进一步提高。加大了责任追究力度，严肃查处违规违纪行为。二是深入推进“两个创建”活动。修订完善了“三化三铁”、“三化三无”创建活动管理办法，根据业务发展和主要风险点调整细化验收标准、改进验收工作方式，推动形成全行、全年、全过程创建，全行操作风险和信用风险管控能力有了新的提升。
《金融理财》易行长，同业人都知道您特别重视队伍能力建设，您上任农行北京分行行长之后，专门召开了机关干部工作作风建设大会，在全系统产生了很大的影响，我们想请您谈一谈，您是如何在业务快速发展的同时加强全行员工队伍建设的。
易映森：看一个班子如何，关键在控制力和执行力。要以提高控制力和执行力为重点，完善领导干部业绩考核评价体系，加强领导班子、领导干部思想作风和工作作风建设，切实解决部分领导干部思想、工作、生活作风中存在的问题。
2011年我们要对支行行长、分管行长、网点负责人加大总体考核和单项考核力度，充分发挥领导干部的表率作用。同时要加大领导班子调整优化力度和后备干部选拔培养力度，加强各层面的干部交流，给年轻干部创造多岗位锻炼机会，提高各级领导干部的执行能力。同时要进一步加强基层党组织建设，不断探索新模式，发挥基层党组织推动发展、服务群众、凝聚人心、促进和谐的堡垒作用。
严格执行党风廉政建设责任制，保持惩治腐败的高压态势。要以定岗定编和薪酬分配为抓手，全面实施两级机关“瘦身计划”和网点劳动组合优化工作。要将提高员工能力素质与优化人员结构结合起来，把队伍建设当作一项长期战略任务来抓。要突出重点、科学规划，集中做好专业队伍和普通员工的培训工作，提高老员工适应新体制、新机制、新岗位、新业务的综合素质和专业能力。
认真做好新进大学生的跟踪培养工作，严格落实好大学生职业生涯规划的各阶段工作，通过轮岗磨练、基层锻炼、专业锤炼等途径和方式，促其成长成才。进一步加强企业文化建设，继承和发扬农行人吃苦耐劳、甘于奉献的工作精神，积极吸收先进的企业文化元素，摒弃不适应现代商业银行要求的传统文化，增强企业凝聚力，进一步提升农业银行社会形象。
人物介绍易 映 森
硕士研究生学历、高级经济师
现任中国农业银行北京市分行党委书记、行长
历任中国农业银行广西壮族自治区分行、湖北省分行党委书记、行长
从业以来，多次被评为先进工作者、劳动模范。2005年被评为“全国民族团结进步模范个人”受到国务院表彰。
2006年获得广西壮族自治区“五一”劳动奖章
2008年被授予“第七届湖北经济年度十大风云人物”光荣称号。
后记：
“易行长，很忙。”
这是前几次预约采访易映森，该行办公室给我们的官方回复。
心生怀疑，但又无法去考证，只能空留遗憾。因为，创刊三年多来，养成了一个“不良”习惯——大凡在京主流银行来了新行长，我们都会发出采访邀请，且多数能一一如愿。
人就是怪，越是办不成的事、见不着的人，却越是牵挂。
后来打听到，易映森不但是位金融工作经验丰富的专家，历任过农行广西、湖北分行行长，而且还是系统里难得的“劳动模范”。
作为一名与银行打过10来年交道的记者，我也难免好奇。幸运的是，在农总行接连举行的几次新闻发布会上，我终于见到了他。尽管每次都是匆匆而过，但其“儒雅、低调务实”的风格已深深印在我的脑海里。
的确，作为农行“桥头堡”的分行行长，更需要全身心的投入，并承担更多的责任。因为，A+H股的成功上市，标志着农行全新时代的开始。而北京分行的市场地位、服务水平、发展质量和社会形象，对整个农行都有至关重要的影响。
为此，北京分行进行了一系列自上而下的深层变革，进而探索出一条与自身相吻合的发展路径。
如2010年“组合金融、信贷广场”理念的推出，使得该分行中小企业金融服务迈入一个全新的发展阶段。并由此获得了由社科院金融研究所与《金融理财》杂志社所评选的“2010年首届‘金牌理财’TOP10最佳中小企业银行”大奖！
岁末，采访成行，真是情也陶然，意也陶然。
问及变革，身为掌舵人的易映森仍然异常谨慎与低调。
“因势而变，顺势而为”。北京农行这艘巨型战舰已在推动经营模式转型的航道上悄然启航，不远的前方就是更为广阔的海域，那里的某一片水域，海水湛蓝、波光荡漾，也许那就是整个中国银行业苦苦寻找的“蓝海”……
“近两年来，农行北京分行在首都金融同业竞争加剧十分激烈的情况下，主体业务指标接近翻了一番，截止到2010年12月20日，全行各项存款余额比2008年底的2100亿元，增加2207.95亿元；各项贷款余额比2008年底的1014.52亿元增加833.49亿元，其增速之快、增幅之大是农行北京分行历史上绝无仅有的，是全国农行系统内绝无仅有的，也是在首都同业中绝无仅有的。”农行北京分行行长易映森的一席话，拉开了我们年终岁尾的独家专访。
业绩骄人深耕三农
《金融理财》：易行长您好，我们知道，今天的采访是您上任农行北京分行以来首次接受平面媒体专访，十分感谢您对《金融理财》的信任与支持。首都同业都知道，您是位金融工作经验丰富的专家，市场营销着力点找的准，管理精细。近两年来，北京分行业务发展势头迅猛，内部管理可圈可点，我们想先请您介绍一下，农行北京分行在2009年快速发展的基础上2010年又是如何加快发展的。
易映森：2010年，在总行党委和北京市委市政府的正确领导下，经过分行历届班子和全体干部员工的共同努力，我行的业务经营呈现持续向好的趋势。农行A+H股的成功上市，我们完全有信心、有能力、有条件进一步破除发展瓶颈。
我们的信心和力量来自对首都经济形势的科学判断和准确把握，来自恢复建行26年来创造的物质基础和内在条件，来自农行北京分行人自加压力、奋发有为的精神力量。
近年来，在经济增长放缓压力加大、同业竞争加剧的情况下，我行主体业务指标两年接近翻了一番，特别是2010年以来北京地区农行存款增加近千亿元，增量在同业中排第2位，贷款增加近700亿元，增量在同业中排第1位，这说明我们的队伍是有战斗力的。
在业务快速发展的同时，全行整体运行平稳，风险管理严密，没有发生大的案件和违规事件，内部控制评价连续两年处于一级行之列，这说明我们的队伍是有素质的。伴随我行价值创造能力的明显提升、社会形象的显著改善、同业地位的不断提高，队伍的思想认识高度统一，精神面貌焕然一新，说明我们的队伍是有希望为建设优秀大型上市银行做出更多贡献的。
《金融理财》：即将过去的2010年，农行北京分行以实际行动支持了首都经济的快速发展，特别是在支持新农村建设和服务“三农”方面，发挥了农行信贷优势，受到了市委、市政府和各区县政府的好评，请您谈一谈农行北京分行的具体做法。
易映森：2010年以来，农行北京市分行坚持把服务首都城乡一体化建设，作为一项重要工作，动员组织全行力量系统协调、整体推进。截止目前，为首都城乡一体化建设投放贷款106亿元，支持了石景山刘娘府、房山线长阳西站项目等北京市重点城中村改造项目的建设，在推动北京城乡统筹发展的同时，也为自身创造了良好的经济效益。北京市委常委、副市长牛有成对农行北京分行创造性的金融服务工作给予了肯定。
“城中村改造”是近年来北京市委、市政府加快推进城乡一体化建设的一个重要工程。根据工作规划，全市50个重点村建设将全面启动，范围遍布朝阳、大兴、丰台、顺义等北京市城、近、郊区。各区、县，包括市级委、办、局参与其中。面对如此众多的项目参与主体，农行北京分行先期成立了“金融支持50个重点村建设领导小组”，负责重点村改造金融服务的整体工作。又在此基础上，举全行之力成立了分、支行两级工作专班，分行级专班负责人由分行行长亲自出任，支行专班负责人也由相关支行行长担任，两级专班的组织结构加强了农行对北京市重点村城市化改造建设的系统跟进，极大地推动了金融支持城中村改造工作的效率，保证了相关服务工作优质高效的推进，在第一时间赢得了各项目参与方的信赖，为后续工作的开展打下了良好的基础。
在北京市重点村城市化改造的进程中，困扰项目实施方的一个难题是项目融资的瓶颈。北京市50个重点村改造项目存在主题资质不强、自有资金不足、担保价值不够、盈利模式不清等问题，影响了融资工作甚至后期开发建设工作的整体推进。
农行北京分行从把握项目推进的实际需求出发，认真分析、调研各村改造的特点，从项目改造的实际需求出发，整合、改进现有融资产品，构建起联通供需的桥梁，为改造项目建设的顺利推进创造了条件。农行北京分行设计开发的“城乡一体化综合建设贷款”，对重点村改造过程中的五大融资难题特别是自由资金不足、担保价值不够的项目融资瓶颈，在银行风险有效管控的前题下，设计了针对性的条款，破解了项目融资的难题。受到了北京市有关部门的好评。
今后，我们将继续对北京市新农村建设保持高度的关注，并研究制定更加具有针对性的服务方案、创新更具现实意义的金融产品，更好地服务首都城乡一体化建设。
创新为先客户至上
《金融理财》：文化创意产业是现代社会一种新兴产业，农行北京分行紧紧把握这个机会，与北京市文化创意产业中心积极开展合作，在社会产生了积极的影响，请问农行此举是出于什么考虑。
易映森：农行北京分行作为农行服务北京、服务首都的重要平台，长期以来服务首都文化产业，一直将支持文化创意产业视为重要经营发展战略之一，予以重点关注。
2010年8月，农总行与文化部签订了战略合作协议，11月农行北京分行与北京市文化创意产业促进中心签订战略合作协议，每年将提供200亿元的信用支持额度，重点支持优质文化创意企业、市文化创意产业聚集区和重点文化创意项目集群建设，推动北京市文化创意产业发展。目前已直接面向文化创意企业授信32亿元。
分行还将结合《北京市文化创意产业担保专项资金管理实施办法（试行）》，进一步完善对文化企业的信贷机制，通过加强与融资性担保公司的合作、依托国家级、市级文化产业园区和北京文化金融中介服务平台，创新完善中小文化企业联保联贷产品等方式重点支持一批文化创意企业做强做大。
农行北京市分行已专门成立了中小企业客户部，负责中小企业包括文化创意企业的金融服务，并从文化企业的经营特点出发，研究设计了内部评级指标体系和评级模型，建立和完善信用评级、授信机制，为优质文化创意企业提供“绿色审批通道”和便利融资条件。
农行北京分行将在北京市经济活跃地区设立中小企业信贷广场，坚持打造“信贷广场、组合金融”的服务品牌，形成中小企业金融一体化服务，构建支持中小企业发展的良性循环体系，更加快捷地解决中小企业客户融资过程中遇到的各类问题，更好地打通资金市场与资本市场之间的屏障，最大限度地降低中小企业融资成本。
《金融理财》：我们为农行北京分行近年来的发展感到由衷的高兴。我们知道，就在去年12月26日，北京分行召开了有史以来第一次全行客户建设工作会议，会上，您将客户建设工作提高到了农行北京分行发展战略的首要高度，我们想请您谈一谈，客户建设工作对于银行发展的重要意义，以及业界一直倡导的“以客户为中心”究竟有哪些着力点。
易映森：客户是我们的衣食父母。从银行兴衰存亡的历史看，谁拥有好的客户，谁就拥有市场的话语权，发展就会蒸蒸日上；反之，就难以有所作为。因此，客户建设是我行的安身立命之本、价值创造之源、持续发展之基、追求卓越之途，是我们落实“打造优秀大型上市银行”要求的根本出路，也是我行实现“市场入主流、同业创一流”目标的必然选择。
从世界先进银行的经营实践中我们看到，主流银行的一大标志就是拥有忠诚度高、价值回报大的主流客户。首都北京总部经济优势突出，目前拥有一级总部企业780多家，所控制的在京下属二级单位近4000家，是中央机关、军队四部一总、全国性行业协会、基金会和众多行业主管部门所在地，同时还有规模庞大的中小客户群体。
随着经济社会发展，首都总部特征将会更加突出。全行上下必须摒弃短期经营行为，将工作重心转移到抓客户、拓市场、优结构上来，切实增强业务可持续发展后劲。以强化客户关系管理为主线，完善营销体系，创新产品服务，加强队伍建设，强化科技支撑，进一步巩固和提高应对客户市场竞争的能力，积极打造价值优良的“哑铃型”客户结构，为建设优秀大型上市银行、实现北京分行又好又快发展奠定坚实的客户基础。
转变经营理念，优化体制机制，创新方法举措，实现业务经营由“做业务”向“做客户”转变，营销重心由传统业务向综合服务转变。紧紧围绕首都产业集群带、机关事业单位密集区、繁华商业区和中高档社区，以中心城区、重点新城、西部和南部两个产业发展带、六大高端功能区、特色专业集聚区、37条沟域为重点，尤其要充分把握首都经济发展由城区向郊区资源辐射带来的市场机遇，加大对郊区县中心镇、重点村镇以及各类经济园区的服务力度，大力拓展优质信贷业务和中间业务市场，积极开拓国际业务和农村金融市场，通过强化重点区域金融服务，谋求实现经济与金融的互动“双赢”；要选准重点介入行业。
一是现代服务业。二是文化创意产业。三是现代制造业。四是传统垄断行业。五是都市型现代农业；要瞄准重点目标客户。坚持“一总三大两优”的营销导向，严格按照核心客户营销管理标准优选目标客户，实行动态调整，着力扩大优质客户规模，不断提升在优质客户中的业务份额。“一总”就是总部客户。“三大”是大客户、大项目、大城建。“两优”就是优质中小企业和优质个人客户。
为客户搭建平台，高效运作，着力营造有效发展的增值链。要坚持“对公上收、零售下沉”的导向，下大力气完善分行、支行、网点三级营销平台，切实加强对优质客户的分层营销和管理，不断提高客户综合回报。
首先是完善三级营销平台建设。进一步完善直销体制，加大资源配置、责任约束和部门激励，着力提高对各层级优质客户的竞争能力。二是推进三大专营中心建设。中小企业专营机构要紧贴客户需求，积极开展产品、服务、流程方面的创新，不断提高服务优质中小企业客户的能力和水平。分行个贷中心要强化对支行个贷中心的服务职能，全面简化个贷业务流程，推行“三个一次”既一次调查、一次审查、一次审批，提高审查审批效率。私人银行分部要充分发挥在营销维护优质高端个人客户中的带头作用和指导职能，构建完善、高效的私人银行营销服务体系，同时建立多领域的专家团队和顾问团队，打造面向全行私人银行客户经理的专家支持平台。主动营销，优化结构，着力构建有效发展的客户群。立足“高端客户的好伙伴、企业发展的好助手、首都市民的好朋友”定位，做强大客户、做大中小客户、做精个人客户。不断完善机制，培养队伍，着力打造有效发展的加速器。加强客户建设是一项打基础、管长远的战略任务。因此，我们在客户建设工作上，必须牢牢掌握市场营销的主动权。
稳健行远 团队再造
《金融理财》：金融企业要想做大做强离不开科学高效的风险管控，尤其对于快速发展中的银行来讲，对风险的管理更是保证业务发展持续稳定的先决条件，请易行长谈谈在风险管理方面，农行北京分行是如何满足业务迅猛发展的需要的。
易映森：在过去两年的快速发展中，农行北京分行坚持把风险管理放在与业务发展同等重要的位置，大力推行了叫停问责制度、信贷年检制度、风险经理派驻制和信贷业务回访制度，全行的风险管控能力明显增强。
一是启动了信贷叫停问责制度。进一步规范信贷业务各环节的经营行为和管理责任，对支行授信项下信用业务形成不良的相关责任人进行责任警示或责任追究；对超过风险容忍度的支行，责令其停止办理该类别信贷业务。2010年已对2家支行进行了问责，并明确指出：三个月未全部收回的，支行管户客户经理、公司业务部负责人离岗清收，支行分管公司业务部门的副行长进行责任清收；六个月仍未全部收回的，支行分管公司业务部的副行长离岗清收。
二是推行了信贷年检制度。采取现场与非现场检查相结合的方式，每年对已审批业务逐行进行操作风险和信用风险的全面检查和评价。三是在支行层面实施了风险经理派驻制。在支行层面配备风险经理21人，定期对支行信贷风险管控情况和信贷经营管理水平进行客观评价，切实履行风险把关责任。
四是推行已审批信贷业务回访制度。强化贷后管理工作，及时总结分析审查、审议、审批工作中的经验和不足，全行的审查工作质量和信贷决策水平有所提高。
基于合规创造价值的理念，以强化内部控制、创建两个“三化”、推动管理创新为重点，分行着力提高全行基础管理水平。一是健全内部控制体系。加大真实性审计、管理审计力度，组织开展了内控评价和自评估工作，及时发现和纠正内控体系中存在的重大缺陷和问题，内控水平进一步提高。加大了责任追究力度，严肃查处违规违纪行为。二是深入推进“两个创建”活动。修订完善了“三化三铁”、“三化三无”创建活动管理办法，根据业务发展和主要风险点调整细化验收标准、改进验收工作方式，推动形成全行、全年、全过程创建，全行操作风险和信用风险管控能力有了新的提升。
《金融理财》易行长，同业人都知道您特别重视队伍能力建设，您上任农行北京分行行长之后，专门召开了机关干部工作作风建设大会，在全系统产生了很大的影响，我们想请您谈一谈，您是如何在业务快速发展的同时加强全行员工队伍建设的。
易映森：看一个班子如何，关键在控制力和执行力。要以提高控制力和执行力为重点，完善领导干部业绩考核评价体系，加强领导班子、领导干部思想作风和工作作风建设，切实解决部分领导干部思想、工作、生活作风中存在的问题。
2011年我们要对支行行长、分管行长、网点负责人加大总体考核和单项考核力度，充分发挥领导干部的表率作用。同时要加大领导班子调整优化力度和后备干部选拔培养力度，加强各层面的干部交流，给年轻干部创造多岗位锻炼机会，提高各级领导干部的执行能力。同时要进一步加强基层党组织建设，不断探索新模式，发挥基层党组织推动发展、服务群众、凝聚人心、促进和谐的堡垒作用。
严格执行党风廉政建设责任制，保持惩治腐败的高压态势。要以定岗定编和薪酬分配为抓手，全面实施两级机关“瘦身计划”和网点劳动组合优化工作。要将提高员工能力素质与优化人员结构结合起来，把队伍建设当作一项长期战略任务来抓。要突出重点、科学规划，集中做好专业队伍和普通员工的培训工作，提高老员工适应新体制、新机制、新岗位、新业务的综合素质和专业能力。
认真做好新进大学生的跟踪培养工作，严格落实好大学生职业生涯规划的各阶段工作，通过轮岗磨练、基层锻炼、专业锤炼等途径和方式，促其成长成才。进一步加强企业文化建设，继承和发扬农行人吃苦耐劳、甘于奉献的工作精神，积极吸收先进的企业文化元素，摒弃不适应现代商业银行要求的传统文化，增强企业凝聚力，进一步提升农业银行社会形象。
人物介绍易 映 森
硕士研究生学历、高级经济师
现任中国农业银行北京市分行党委书记、行长
历任中国农业银行广西壮族自治区分行、湖北省分行党委书记、行长
从业以来，多次被评为先进工作者、劳动模范。2005年被评为“全国民族团结进步模范个人”受到国务院表彰。
2006年获得广西壮族自治区“五一”劳动奖章
2008年被授予“第七届湖北经济年度十大风云人物”光荣称号。
后记：
“易行长，很忙。”
这是前几次预约采访易映森，该行办公室给我们的官方回复。
心生怀疑，但又无法去考证，只能空留遗憾。因为，创刊三年多来，养成了一个“不良”习惯——大凡在京主流银行来了新行长，我们都会发出采访邀请，且多数能一一如愿。
人就是怪，越是办不成的事、见不着的人，却越是牵挂。
后来打听到，易映森不但是位金融工作经验丰富的专家，历任过农行广西、湖北分行行长，而且还是系统里难得的“劳动模范”。
作为一名与银行打过10来年交道的记者，我也难免好奇。幸运的是，在农总行接连举行的几次新闻发布会上，我终于见到了他。尽管每次都是匆匆而过，但其“儒雅、低调务实”的风格已深深印在我的脑海里。
的确，作为农行“桥头堡”的分行行长，更需要全身心的投入，并承担更多的责任。因为，A+H股的成功上市，标志着农行全新时代的开始。而北京分行的市场地位、服务水平、发展质量和社会形象，对整个农行都有至关重要的影响。
为此，北京分行进行了一系列自上而下的深层变革，进而探索出一条与自身相吻合的发展路径。
如2010年“组合金融、信贷广场”理念的推出，使得该分行中小企业金融服务迈入一个全新的发展阶段。并由此获得了由社科院金融研究所与《金融理财》杂志社所评选的“2010年首届‘金牌理财’TOP10最佳中小企业银行”大奖！
岁末，采访成行，真是情也陶然，意也陶然。
问及变革，身为掌舵人的易映森仍然异常谨慎与低调。
“因势而变，顺势而为”。北京农行这艘巨型战舰已在推动经营模式转型的航道上悄然启航，不远的前方就是更为广阔的海域，那里的某一片水域，海水湛蓝、波光荡漾，也许那就是整个中国银行业苦苦寻找的“蓝海”……