责任成本强调的是成本与责任的结合，其主要内容包括确定可控范围，划分责任控制中心，计量和验收任务量，归集责任成本，计算责任盈亏，进行责任成本核算，考核和评价责任成果，兑现经济效益等。其原则为：划分责任成本中心，实行谁管理谁控制及成本一票否决制原则。施工企业的经营和生产，其根本目的就是创造效益，加强责任成本管理是提高经济效益的必由之路。针对目前市场投标价格低、成本压力大这一情况，做好分包工程的全面管理具有十分重要的意义。
　　
　　一、规范分包合同规避市场风险
　　
　　施工企业在选择施工队伍、签订劳务合同前，都必须经过以下三个程序，即：—是劳务协作队伍资质审查（“四证一照”的查验）；二是邀请准协作队伍就施工工程项目、单价、数量等细节进行合同前谈判，并签署谈判纪要；三是签订劳务合同，签发进场通知书。实践证明，通过严格执行上述程序，有效避免了劳务合同纠纷，同时为以后施工管理打下了良好的基础。在日常管理中，施工企业要经常地向协作队伍签发书面通知，敦促其严格履约，对违约现象要严格约束。通过这一措施，才能有效促进施工单位合同意识的提高，维护施工企业的权威，防止出现被外协队伍牵着鼻子走，造成工期、质量的失控。
　　
　　二、严格收方计量规范会签程序
　　
　　在分包工程管理中，收方计量工作是核心。总的原则：（1）强调合同的严肃性；（2）强调票据的合法性和时效性；（3）强调各业务部门执行制度的严肃性；（4）强调公平、公正、公开；（5）强调台帐的完整和规范。
　　（一）在对施工单位工程数量进行验工时，要以实际完成的合格工程数量为准，且不得突破设计数量。确因设计有误出现实际数量大于设计数量的，由工程部负责完善监理签认及相关手续，进入变更索赔程序。在未完成变更索赔前，不得验工。工程部各专业工程师对变更项目要有预见性，及时上报各种原始资料。
　　（二）验工计价时，应分清施工项目、施工单位，对照相关的劳务作业合同，明确各施工单位实际完成的合格工程数量。工程部需建立分项目、分里程的工程数量台帐。
　　（三）施工单位之间发生工序衔接时，原则上由合同规定的施工单位完成剩余工程量，确需减少或增加合同内工程数量时，应由工程部及分管领导现场确认协调，并办理签认手续，由哪个施工单位完成的合格工程应予以其据实验工，同时对未完成合同规定工作数量的施工单位，要在其承包总量中扣除相应的未完工作数量，同时对其加收一定比例的管理费。
　　（四）工程部各专业工程师每月23日前完成当月验工工程数量资料，交工程部长审核，当月25日，施工企业要在进行安全、质量、进度大检查的同时，组织相关部门和人员进行现场量测。次月5日起由物资、机械、安全、质量、副经理、总工程师、经理对验工计价报表及其附件进行把关审核，次月10日前完成会签手续，进入劳务费支付程序。
　　（五）合同外的项目，要强调合法性、时效性。包括突击性作业、用工、用设备，由各业务部门及时报经分管领导同意，要定项目、定内容、定标准、定单价、定时限，并及时完成签认手续，于当月办理验工计价，逾期不予计价。特殊情况须由经理特批。
　　（六）当月的己完合格工程，验工计价须在当月办理完毕，不得无故拖延。验工计价每季进行一次盘点、清理，工程部、生产部、机材部等与生产成本直接相关的部门要和施工单位进行一次扎帐，以确保与现场实际情况同步。
　　（七）末次验工由工程部、生产部、机材部根据工程部各专业工程师报送的末次验工单，进行现场核验后，办理相关手续。对退场的施工单位在计价完成后，应由施工单位填写《退场申请书》，由经理签认后，方可进行财务结算。
　　（八）坚决杜绝超计、漏计、重复计价行为，避免物资、机械设备使用费未及时转嫁的现象发生，否则追究有关人员的责任。
　　
　　三、严格管理 热情服务
　　
　　施工企业在日常工作中要在根据合同对外协队伍加强管理的同时，注重发挥管理服务优势，帮助其进行成本核算，分析节、超原因，找出差距，总结经验教训。促进协作队伍管理水平提高。
　　
　　四、科学运作资金 保证施工生产顺利进行
　　
　　要编制科学详细的财务收支计划，控制、检查、考核计划的执行情况，并实行每旬报告制度，这样既保证计划编制的可操作性，又增强了资金使用者、管理者的责任感。在每次对外协队伍拨付工程款之前，均要求其提供详细的款项用途，财务部协同相关部门逐项予以落实。这样既保证生产资金得以专款专用，保障正常的施工生产，同时又化解因民工欠款导致的经济纠纷，杜绝因此而形成的恶性事件，维护企业的利益和形象。
　　（作者单位：中铁四局集团第一工程有限公司）