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得益于改革开放的春风，勤毅电子科技有限公司经改制后顺利成立，成为家族企业大军的一员。身为现代鲁商，继续延续着明清以来鲁商的商业伦理道德，贯穿着其文化精髓，比如“以诚待人”“乐善好施”“以义为先”等值得企业学习的精神。此外，从家族治理角度，我们从家企防火墙的设立以及股权激励机制的搭建提供一些策略建议。
1.以诚待人，特别的“三资企业”
鲁商诞于孔孟之乡，素有“诚贾”之称，先秦时期便开始受儒家文化的熏陶影响，规范着其思维方式和行为习惯。子曰：“人而无信不知其可”，“诚”“信”是鲁商商业之本，也是其立身行事的标杆。自政府推出“三减两免”的优惠政策，勤毅电子科技有限公司创始人刘明凭借其信誉向香港客户方先生以“减货款”形式贷款6万美金（即方先生预付货款，后慢慢提货），将街道办事处集体企業科阳电子研究所经改制后重新注册，更名为现今的潍坊勤毅电子科技有限公司，勤毅成为特别的“三资企业”。2007年，方先生正式入股勤毅电子科技，如今方先生同刘明先生已不仅仅是商家同客户，更是相识10年之久的好朋友。“诚”“信”成就了今天的刘明，也成就了今天的勤毅。现在，勤毅电子科技有限公司已成为非气流传感器的唯一国外供货商，国内生产气流感应器的自动化设备的唯一技术掌控者。
2.“看”“帮”“放”的自然接力体系
不同于方太集团茅理翔“带三年、帮三年、看三年“的传承之道，刘明对儿子刘鹏采取的是“看”“帮”“放”的自然接力模式。独子刘鹏毕业之后到深圳打拼了两年，第一年在软件公司写程序，刘鹏认为自己尚未真切了解到社会，他觉得最能了解社会的是服务别人的时候，于是在第二年，刘鹏在政府部门做了一年司机。两年的时间，让刘鹏在社会中得到了很好的历练。
“看”，是指看三年。两年社会实践后，刘明让刘鹏进入勤毅，但不是直接回到公司本部，而是到了临沂的分公司。刘明只给刘鹏一定的加工费用，不额外做资金支持。刘鹏开始进行房租、水电费、工资等的成本核算，接触到生产企业的核心。创始人刘明是一位善于聚焦、勇于钻研的人，正是因为这种精神，才使得他研究出了现今公司的命脉——非气流传感器。同样，身为独子的刘鹏继承了父亲的这种精神，虽然一开始，由于没有任何经验让公司入不敷出，但他不断自我学习，同时积极和公司财务、车间主管沟通，逐步掌握了财务知识，学会核算成本、控制成本，从入不敷出，渐渐扭亏为盈。三年公司内部的锤炼后，刘鹏正式回归公司本部。“帮”和“放”是指公司本部掌控主要决策权，其他事情交由刘鹏处理、逐步放手的过程。目前，勤毅的相关事宜基本已由刘鹏处理，但遇到重大决策，主要决策权依旧在刘明手中。刘明在将自身经验传授给儿子的同时，也不断学习其他公司经验，引入勤毅，一步步放权。
3.仁心为质，乐善好施——刘明自我价值的再次实现
孔子曰：“志于道，据于德，依于仁，游于艺”；孟子曰：“仁者爱人”。明清德州商人何继宗时常周济贫困之人，“有以官债鬻女者，继宗怜之，立捐数十金代赎”，正所谓“修身齐家治国平天下”，儒家济世思想根植于鲁商，根植于刘明心中。作为潍坊市进出口企业联合会副会长，刘明同其他潍坊市进出口企业联合会班子一起，成立了山东智炎众益供应链股份有限公司，是潍坊市跨境电商公共外贸服务平台，这是刘明继勤毅之后，找到的第二个重新实现自我价值、为社会再贡献一份力量的舞台。智炎众益平台为国内跨境贸易企业整合资源对接、为其提供定制化服务。从某种程度上来说，这不仅仅是一家公司的业务，同时更是一个个公益项目，为国内企业“走出去”、国外企业“引进来”当左膀右臂，得到了政府的大力支持。
子曰：“君子义以为上。”自明清开始，鲁商“以义为利、利缘义取”。为回报跟随勤毅20多年的员工，以义为先，同时促使后代财富细水长流，刘明考虑引入股权激励制度。目前，勤毅电子使用的激励方式主要为奖金和带员工旅游等形式。下面就家族企业风险隔离以及股权激励机制两个方面为公司下一步发展提供策略建议。
1.风险隔离：家企防火墙的设立
改革开放40周年，我国创一代已开始普遍面临企业传承问题，由一代向二代过渡。《2017中国私人财富报告》调研数据显示，约60%的受访高净值人士认为家族财富的保障和传承是其主要需求。设立家企防火墙，进行家企风险隔离，是一个家族企业存续的必要条件。李嘉诚说：“当我在航海之前，我首先要考虑10号风球如果来临，我的船该怎么办？”以刘明为中心的刘氏家族虽然现在已在向第二代过渡，但上需考虑老人赡养问题，下需考虑孙辈未来成长教育问题，家企混同可能会面临税务风险、股权结构问题引起的风险、债务纠纷引发的风险等。鉴于此，建议引入现代的财富传承机制，构建家企风险隔离体系，如家族信托、保险金信托等；此外，同时嵌入家族宪章和家族文化，《颜氏家训》《温公家范》等都是古代家训的经典，对当代人依旧有着深远影响，如“习闲成懒，习懒成并”“施而不奢，俭而不吝”等。家族宪章和家族文化的嵌入，可以从制度、精神上约束家族成员行为，最终使家族实现财富和精神的永续传承。
2.激励机制：动态的股权激励制度
中国股权激励制度最早可追溯到两百多年前晋商的身股制，员工可持有股份，但是仅可以分红，股东贡献的货币资本，而员工贡献的是人力资本，无投票权、转让权和继承权。作为技术导向型公司，员工利益同公司利益的一致性至关重要，人才的流失将带来重大损失。股权激励模式有股票期权、股票增值权、业绩股票激励等多种模式，可根据公司本身性质的不同（如上市公司和非上市公司）以及公司发展的生命轨迹，应顺应公司变化，采用不同的股权激励制度。以华为为例，华为在创业期为解决公司市场拓展等方面的资金需求，实行内部融资，员工薪酬除工资和奖金外还有股票分红，股票一般使用员工年度奖金购买，降低了现金流风险；2000年网络经济泡沫时期，华为开始实施“虚拟股票”，受激励对象享有分红权和股价升值权，但没有所有权和表决权，不可转让或出售，若离开公司则自动失效，维护了公司管理层对华为的控制权；“非典”时期，华为再次受挫，为安抚稳定员工队伍，华为实行了三年期锁定配股，三年内离开公司则所配股票作废；2008年金融危机爆发，华为推出饱和配股制，依级别匹配持股量；2013年后，符合条件的老员工提前退休，持股不变，使得公司新员工利益分红受限，压制了新员工的积极性，因此华为推出虚拟股权+时间单位计划（TUP），使公司员工激励从“普遍激励”向“重点激励”转变。
一、家业传承概况
1.以诚待人，特别的“三资企业”
鲁商诞于孔孟之乡，素有“诚贾”之称，先秦时期便开始受儒家文化的熏陶影响，规范着其思维方式和行为习惯。子曰：“人而无信不知其可”，“诚”“信”是鲁商商业之本，也是其立身行事的标杆。自政府推出“三减两免”的优惠政策，勤毅电子科技有限公司创始人刘明凭借其信誉向香港客户方先生以“减货款”形式贷款6万美金（即方先生预付货款，后慢慢提货），将街道办事处集体企業科阳电子研究所经改制后重新注册，更名为现今的潍坊勤毅电子科技有限公司，勤毅成为特别的“三资企业”。2007年，方先生正式入股勤毅电子科技，如今方先生同刘明先生已不仅仅是商家同客户，更是相识10年之久的好朋友。“诚”“信”成就了今天的刘明，也成就了今天的勤毅。现在，勤毅电子科技有限公司已成为非气流传感器的唯一国外供货商，国内生产气流感应器的自动化设备的唯一技术掌控者。
2.“看”“帮”“放”的自然接力体系
不同于方太集团茅理翔“带三年、帮三年、看三年“的传承之道，刘明对儿子刘鹏采取的是“看”“帮”“放”的自然接力模式。独子刘鹏毕业之后到深圳打拼了两年，第一年在软件公司写程序，刘鹏认为自己尚未真切了解到社会，他觉得最能了解社会的是服务别人的时候，于是在第二年，刘鹏在政府部门做了一年司机。两年的时间，让刘鹏在社会中得到了很好的历练。
“看”，是指看三年。两年社会实践后，刘明让刘鹏进入勤毅，但不是直接回到公司本部，而是到了临沂的分公司。刘明只给刘鹏一定的加工费用，不额外做资金支持。刘鹏开始进行房租、水电费、工资等的成本核算，接触到生产企业的核心。创始人刘明是一位善于聚焦、勇于钻研的人，正是因为这种精神，才使得他研究出了现今公司的命脉——非气流传感器。同样，身为独子的刘鹏继承了父亲的这种精神，虽然一开始，由于没有任何经验让公司入不敷出，但他不断自我学习，同时积极和公司财务、车间主管沟通，逐步掌握了财务知识，学会核算成本、控制成本，从入不敷出，渐渐扭亏为盈。三年公司内部的锤炼后，刘鹏正式回归公司本部。“帮”和“放”是指公司本部掌控主要决策权，其他事情交由刘鹏处理、逐步放手的过程。目前，勤毅的相关事宜基本已由刘鹏处理，但遇到重大决策，主要决策权依旧在刘明手中。刘明在将自身经验传授给儿子的同时，也不断学习其他公司经验，引入勤毅，一步步放权。
3.仁心为质，乐善好施——刘明自我价值的再次实现
孔子曰：“志于道，据于德，依于仁，游于艺”；孟子曰：“仁者爱人”。明清德州商人何继宗时常周济贫困之人，“有以官债鬻女者，继宗怜之，立捐数十金代赎”，正所谓“修身齐家治国平天下”，儒家济世思想根植于鲁商，根植于刘明心中。作为潍坊市进出口企业联合会副会长，刘明同其他潍坊市进出口企业联合会班子一起，成立了山东智炎众益供应链股份有限公司，是潍坊市跨境电商公共外贸服务平台，这是刘明继勤毅之后，找到的第二个重新实现自我价值、为社会再贡献一份力量的舞台。智炎众益平台为国内跨境贸易企业整合资源对接、为其提供定制化服务。从某种程度上来说，这不仅仅是一家公司的业务，同时更是一个个公益项目，为国内企业“走出去”、国外企业“引进来”当左膀右臂，得到了政府的大力支持。
二、政策建议：风险隔离和股权激励
子曰：“君子义以为上。”自明清开始，鲁商“以义为利、利缘义取”。为回报跟随勤毅20多年的员工，以义为先，同时促使后代财富细水长流，刘明考虑引入股权激励制度。目前，勤毅电子使用的激励方式主要为奖金和带员工旅游等形式。下面就家族企业风险隔离以及股权激励机制两个方面为公司下一步发展提供策略建议。
1.风险隔离：家企防火墙的设立
改革开放40周年，我国创一代已开始普遍面临企业传承问题，由一代向二代过渡。《2017中国私人财富报告》调研数据显示，约60%的受访高净值人士认为家族财富的保障和传承是其主要需求。设立家企防火墙，进行家企风险隔离，是一个家族企业存续的必要条件。李嘉诚说：“当我在航海之前，我首先要考虑10号风球如果来临，我的船该怎么办？”以刘明为中心的刘氏家族虽然现在已在向第二代过渡，但上需考虑老人赡养问题，下需考虑孙辈未来成长教育问题，家企混同可能会面临税务风险、股权结构问题引起的风险、债务纠纷引发的风险等。鉴于此，建议引入现代的财富传承机制，构建家企风险隔离体系，如家族信托、保险金信托等；此外，同时嵌入家族宪章和家族文化，《颜氏家训》《温公家范》等都是古代家训的经典，对当代人依旧有着深远影响，如“习闲成懒，习懒成并”“施而不奢，俭而不吝”等。家族宪章和家族文化的嵌入，可以从制度、精神上约束家族成员行为，最终使家族实现财富和精神的永续传承。
2.激励机制：动态的股权激励制度
中国股权激励制度最早可追溯到两百多年前晋商的身股制，员工可持有股份，但是仅可以分红，股东贡献的货币资本，而员工贡献的是人力资本，无投票权、转让权和继承权。作为技术导向型公司，员工利益同公司利益的一致性至关重要，人才的流失将带来重大损失。股权激励模式有股票期权、股票增值权、业绩股票激励等多种模式，可根据公司本身性质的不同（如上市公司和非上市公司）以及公司发展的生命轨迹，应顺应公司变化，采用不同的股权激励制度。以华为为例，华为在创业期为解决公司市场拓展等方面的资金需求，实行内部融资，员工薪酬除工资和奖金外还有股票分红，股票一般使用员工年度奖金购买，降低了现金流风险；2000年网络经济泡沫时期，华为开始实施“虚拟股票”，受激励对象享有分红权和股价升值权，但没有所有权和表决权，不可转让或出售，若离开公司则自动失效，维护了公司管理层对华为的控制权；“非典”时期，华为再次受挫，为安抚稳定员工队伍，华为实行了三年期锁定配股，三年内离开公司则所配股票作废；2008年金融危机爆发，华为推出饱和配股制，依级别匹配持股量；2013年后，符合条件的老员工提前退休，持股不变，使得公司新员工利益分红受限，压制了新员工的积极性，因此华为推出虚拟股权+时间单位计划（TUP），使公司员工激励从“普遍激励”向“重点激励”转变。