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三点失败教训
回顾自己这十几年来的创业经历，我觉得特别符合孙中山先生所说的“世界潮流浩浩荡荡，顺则昌，逆则亡。”因为我的每一次创业都基本踩在了时代的大势上。
大学的时候我就开始写书，赶上学计算机热，所以赚了一些教育培训的钱。做SP（移动服务提供商）又站在中国手机快速成长的风口上，什么都不干就有10倍的成长。之后我做的神州付又赶上游戏行业成长的机会。钱袋宝则是抓住了移动互联网的机会。
虽然我做了5个成功的项目，然而背后也有十几个大家没有看到的项目死掉了。在此，想分享自己这十几年来创业路上总结的成功的方法与失败的教训。
先分享失败的教训，如今我将自己过去犯的错误总结成这三点：
第一点，创始人之间的失衡。2000年，我创立了一家叫易特网联的公司，我们当时主要有4个创业伙伴，其中我拥有30%的股权，运营总监有30%，技术总监有20%，还有一个朋友有20%的股权，日常经营这个公司的主要是我们几个人。现在看来，这种股权结构其实是有问题的，有时候他们意见一致，就会把我给孤立了。
长此以往，遇到问题的时候，相互合作的基础就会出现裂痕。而且大家会在平衡相互的关系之后，再去处理内部的问题，这会耗费很大的精力。我们三个人经常吵架，最后只得散伙。
第二点，项目和人员的失衡。对外承接项目为易特网联的核心业务，这也带来了很多的弊端。比如，突然接到几个大客户后，我们的研发力量会明显跟不上，就急着去招聘很多开发人员。
这个项目做完后，不知道下一个项目会什么时候来，而公司需要花很多钱去养这些开发人员。项目和人员两者之间一旦出现不平衡，公司就会陷入现金流比较紧张的状态。所以，创业者尽量不要去做项目型的公司，而是要做运营型的公司。
第三点，贪多和贪大。2008年开始创立钱袋宝时，我们把自己定义为中国移动支付的小中市场的领先者。之后，我们发现移动支付市场空间非常大，机会非常多，我们便不停地增加我们的产品线，最多的时候，我们把现在第三方支付公司的产品线全都做了。当时，整个公司300多名员工被分摊到大概六七条产品线上，每个产品线的人可能也就二十多人，但是大的竞争对手却有上千员工在做这些产品线。
后来我发现，把300个员工聚焦在一两件事的时候，无论从研发和服务都有很大的优势，所以我们就砍掉了很多的产品线。在这个探索过程中，我们大概付出了两三千万元投资成本和两年多的时间成本。所以，初创企业在产品线上一定不要贪多和贪大，要聚集精力做一件事情。
一个感触
这些年，我还有一个感触——企业发展中的各个阶段虽然不同，但始终都应处于连续创业的状态中，具体来说有这两点体现：
第一点，早期阶段的公司失败风险最高，创业者要从试错中不断反思，提升格局。
我观察过许多不是特别成功的连续创业者，他们身上有一个很大的特点，就是每次创业的企业规模都没有出现实质性的变化。
其实，在失败的过程中会有很多经验和教训，关键在于创业者是不是把过去的教训真正好好地总结和吸收了，真正找到了自己的问题。
第二点，公司进入成长期后，绝对不能高枕无忧。
这个阶段，商业模式或者说业务模式差不多稳定下来了，我们也可以认为公司进入了发展的稳定期。这时的关键在于：能不能把这个企业推向一个新的发展维度。这是比较挑战创业者的阶段，要注意方向选择的问题。
在稳定期，创始团队对于该做什么、不该做什么，肯定会有犹豫和纠结，处于在分岔口的状态，这个阶段一定要做的事情就是对二次创业的筹备。二次创业并非是重新做一个公司，而是指进入稳定期的公司必须要居安思危，考虑如何让公司在更大的方向上获得进一步的发展。
公司处于稳定期时，一定要不断地思考企业在下个阶段可能应该往哪个方向走，否则这个企业很可能一年半载之后就倒闭了。
“1+1+1”方法
在创业的过程中，我们过去成功的经验方法通常是先找刚需，再做快速尝试和迭代，然后决定放弃这个方向还是增加投入，我们通常把它称为“1+1+1”，具体到选择方向上来说就是：
第一个1，要有一个好的刚需；
第二个1，团队确实有相关能力，做得了这件事；
第三个1，这件事有机会盈利或者说有盈利模式。
“1+1+1”还有另外一个理解：就是在最小产品迭代的过程中，基本上3个人的搭配就可以对这个事情做一个验证。这3个人包括技术、产品、销售，我们先投几十万试试，试成了就加大投入，把这个模式复制出来。如果不成功就迅速关掉，几十万是试错的固定成本。
从我们自己的经验来看，这套方法论对于做成一个项目的成功概率是比较高的，但我们最近也在反思这个方法论的局限性，这种方式最大的缺点就是可能会限制做成更大事业的可能性。
如果创始团队过于注重公司盈利能力和眼前的情况，还会带来另外的失误——导致公司中长期发展的局限。你的公司在做了三两年之后已经是市场当中的佼佼者，甚至占有50%的市场份额，却发现市场不再增长了。你想再往别的方向做，发现也没有什么方向了，过去积累的资源在新的方向上也没有很大用处。
实际上，我觉得做得很成功的企业，他们都是有一种使命感的，在这方面是我们所欠缺的。以前我们没有在如何为用户提供长期的、有价值的服务上想太多。
我们大多是从一个更简单、更淳朴的角度去思考我们的商业模式和产品：是不是满足了刚需？当满足刚需后，我们考虑的是能否卡住这个位置，并且卡住这个位置用户愿不愿意付钱，如何赚更多的钱？当盈利这件事和用户的长远利益产生冲突时，我们会选择保持公司有更好的回报率，以及有更好的利润水平，不太会去考虑用户的深层次感受。
这是我们很重要的一个反思，也是公司间彼此形成指数级差距的最重要的地方。如果你想做成事业，就要更多地为别人着想，站在整个价值链上全面去考虑各方面的问题平衡，而不是仅仅想着团队、企业、股东和创始人。
心要更大一些，容得下理想和追求，也容得下用戶与合作伙伴之间的矛盾。只有他们成功了，我们才能成功，这可能就是我们常常听到的利他精神的力量。
（孙江涛，神州付行政总裁 ，创立了信和云、闪电借款、钱袋宝等企业。专注于区块链技术实践，在电子支付领域拥有超过15年的行业经验。）
回顾自己这十几年来的创业经历，我觉得特别符合孙中山先生所说的“世界潮流浩浩荡荡，顺则昌，逆则亡。”因为我的每一次创业都基本踩在了时代的大势上。
大学的时候我就开始写书，赶上学计算机热，所以赚了一些教育培训的钱。做SP（移动服务提供商）又站在中国手机快速成长的风口上，什么都不干就有10倍的成长。之后我做的神州付又赶上游戏行业成长的机会。钱袋宝则是抓住了移动互联网的机会。
虽然我做了5个成功的项目，然而背后也有十几个大家没有看到的项目死掉了。在此，想分享自己这十几年来创业路上总结的成功的方法与失败的教训。
先分享失败的教训，如今我将自己过去犯的错误总结成这三点：
第一点，创始人之间的失衡。2000年，我创立了一家叫易特网联的公司，我们当时主要有4个创业伙伴，其中我拥有30%的股权，运营总监有30%，技术总监有20%，还有一个朋友有20%的股权，日常经营这个公司的主要是我们几个人。现在看来，这种股权结构其实是有问题的，有时候他们意见一致，就会把我给孤立了。
长此以往，遇到问题的时候，相互合作的基础就会出现裂痕。而且大家会在平衡相互的关系之后，再去处理内部的问题，这会耗费很大的精力。我们三个人经常吵架，最后只得散伙。
第二点，项目和人员的失衡。对外承接项目为易特网联的核心业务，这也带来了很多的弊端。比如，突然接到几个大客户后，我们的研发力量会明显跟不上，就急着去招聘很多开发人员。
这个项目做完后，不知道下一个项目会什么时候来，而公司需要花很多钱去养这些开发人员。项目和人员两者之间一旦出现不平衡，公司就会陷入现金流比较紧张的状态。所以，创业者尽量不要去做项目型的公司，而是要做运营型的公司。
第三点，贪多和贪大。2008年开始创立钱袋宝时，我们把自己定义为中国移动支付的小中市场的领先者。之后，我们发现移动支付市场空间非常大，机会非常多，我们便不停地增加我们的产品线，最多的时候，我们把现在第三方支付公司的产品线全都做了。当时，整个公司300多名员工被分摊到大概六七条产品线上，每个产品线的人可能也就二十多人，但是大的竞争对手却有上千员工在做这些产品线。
后来我发现，把300个员工聚焦在一两件事的时候，无论从研发和服务都有很大的优势，所以我们就砍掉了很多的产品线。在这个探索过程中，我们大概付出了两三千万元投资成本和两年多的时间成本。所以，初创企业在产品线上一定不要贪多和贪大，要聚集精力做一件事情。
一个感触
这些年，我还有一个感触——企业发展中的各个阶段虽然不同，但始终都应处于连续创业的状态中，具体来说有这两点体现：
第一点，早期阶段的公司失败风险最高，创业者要从试错中不断反思，提升格局。
我观察过许多不是特别成功的连续创业者，他们身上有一个很大的特点，就是每次创业的企业规模都没有出现实质性的变化。
其实，在失败的过程中会有很多经验和教训，关键在于创业者是不是把过去的教训真正好好地总结和吸收了，真正找到了自己的问题。
第二点，公司进入成长期后，绝对不能高枕无忧。
这个阶段，商业模式或者说业务模式差不多稳定下来了，我们也可以认为公司进入了发展的稳定期。这时的关键在于：能不能把这个企业推向一个新的发展维度。这是比较挑战创业者的阶段，要注意方向选择的问题。
在稳定期，创始团队对于该做什么、不该做什么，肯定会有犹豫和纠结，处于在分岔口的状态，这个阶段一定要做的事情就是对二次创业的筹备。二次创业并非是重新做一个公司，而是指进入稳定期的公司必须要居安思危，考虑如何让公司在更大的方向上获得进一步的发展。
公司处于稳定期时，一定要不断地思考企业在下个阶段可能应该往哪个方向走，否则这个企业很可能一年半载之后就倒闭了。
“1+1+1”方法
在创业的过程中，我们过去成功的经验方法通常是先找刚需，再做快速尝试和迭代，然后决定放弃这个方向还是增加投入，我们通常把它称为“1+1+1”，具体到选择方向上来说就是：
第一个1，要有一个好的刚需；
第二个1，团队确实有相关能力，做得了这件事；
第三个1，这件事有机会盈利或者说有盈利模式。
“1+1+1”还有另外一个理解：就是在最小产品迭代的过程中，基本上3个人的搭配就可以对这个事情做一个验证。这3个人包括技术、产品、销售，我们先投几十万试试，试成了就加大投入，把这个模式复制出来。如果不成功就迅速关掉，几十万是试错的固定成本。
从我们自己的经验来看，这套方法论对于做成一个项目的成功概率是比较高的，但我们最近也在反思这个方法论的局限性，这种方式最大的缺点就是可能会限制做成更大事业的可能性。
如果创始团队过于注重公司盈利能力和眼前的情况，还会带来另外的失误——导致公司中长期发展的局限。你的公司在做了三两年之后已经是市场当中的佼佼者，甚至占有50%的市场份额，却发现市场不再增长了。你想再往别的方向做，发现也没有什么方向了，过去积累的资源在新的方向上也没有很大用处。
实际上，我觉得做得很成功的企业，他们都是有一种使命感的，在这方面是我们所欠缺的。以前我们没有在如何为用户提供长期的、有价值的服务上想太多。
我们大多是从一个更简单、更淳朴的角度去思考我们的商业模式和产品：是不是满足了刚需？当满足刚需后，我们考虑的是能否卡住这个位置，并且卡住这个位置用户愿不愿意付钱，如何赚更多的钱？当盈利这件事和用户的长远利益产生冲突时，我们会选择保持公司有更好的回报率，以及有更好的利润水平，不太会去考虑用户的深层次感受。
这是我们很重要的一个反思，也是公司间彼此形成指数级差距的最重要的地方。如果你想做成事业，就要更多地为别人着想，站在整个价值链上全面去考虑各方面的问题平衡，而不是仅仅想着团队、企业、股东和创始人。
心要更大一些，容得下理想和追求，也容得下用戶与合作伙伴之间的矛盾。只有他们成功了，我们才能成功，这可能就是我们常常听到的利他精神的力量。
（孙江涛，神州付行政总裁 ，创立了信和云、闪电借款、钱袋宝等企业。专注于区块链技术实践，在电子支付领域拥有超过15年的行业经验。）