绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。请问企业的绩效管理体系应包含哪些组成部分?搭建绩效管理体系的基本步骤是什么?一个完整的绩效管理流程包含哪些环节，各个环节的关注点是什么，哪些环节最容易被忽略?
　　Q　一个完整的绩效管理体系应包含绩效管理制度、关键绩效指标(KPI)体系、各岗位日常绩效标准和绩效管理流程。尤其需要指出的是，各岗位日常绩效标准经常被企业忽略。日常绩效标准是指对各工作岗位工作要项(重复发生的工作行为)确立的考核标准，其关键作用在于它是KPI考核的重要补充。
　　企业搭建绩效管理体系的基本步骤是：首先进行工作分析，厘清每个岗位的工作职责；其次提炼关键绩效指标：KH有部门KPI和岗位KPI两个层面；第三步，确定各岗位日常绩效标准，并设定相应权重；第四步，与薪酬体系建立关联；最后编写绩效管理制度，明确绩效管理流程。
　　一个完整的绩效管理流程为：绩效计划——持续沟通——数据记录——绩效回顾——绩效考核——绩效改进。绩效计划：确定目标和考核指标，确立绩效标准，签订绩效协议；持续沟通：进一步明晰标准，持续跟踪以发现问题，关注员工成长；数据记录：为将来的考核提供依据，但经常被忽略；绩效回顾：也称为中期面谈，及时发现差距，修正错误，提供支持；绩效考核：培训评估者，回顾绩效标准，做出客观评价，运用考核结果；绩效改进：找出绩效差距，分析原因，设定绩效改进计划，设置里程碑，并定期检查。其中，持续沟通、数据记录、绩效回顾这三个环节经常被经理人员忽略，理由是工作太多，顾不上这些管理工作。
　　Q　企业中流传着这样一句话：“目标管理到部门，绩效管理到个人。”您认为该如何理解这句话?在绩效考核阶段，经理人员经常犯哪些考核错误，该如何避免?
　　A　“目标管理到部门，绩效管理到个人。”这句话很简洁，也很形象，它清晰地，勾勒出了企业目标落实到工作岗位的过程。
　　目标管理体系是企业最根本的管理体系，绩效管理体系包含在目标管理体系之中；目标管理最终通过绩效管理落实到岗位，PDCA循环是绩效管理发挥作用的根本逻辑。我们通常所说的绩效管理其实是指岗位绩效管理。
　　如何把“目标管理到部门，绩效管理到个人’落实到位，主要涉及到两方面的工作：公司目标如何落实到部门，部门目标如何落实到岗位。首先，公司目标通过OGSM(objectives(长期目标)-Goals(短期目标)，Strategies(策略，目标达成方式)Measures(衡量，具体考核指标)方法或BSC方法(企业可以从客户、财务、内部经营过程、学习与成长四个视角分解目标)落实到部门；其次，要把部门目标和指标落实到各个工作岗位(员工)，对各个岗位实施KPT日常绩效标准双重考核，以弥补KIP考核的不足；第三，遵循完整的绩效管理流程，避免出现考核错误。
　　在绩效考核阶段，经理人员常犯的错误主要有八种：晕轮效应、过分宽厚、过分严厉、趋中错误、刻板印象、比较错误、近期效应和折镜效应。
　　晕轮效应就是我们常说的“一白遮百丑”，只看到员工某方面的优点，而忽略了其很多缺点；过分宽厚是指过于仁慈和宽容，这样非常不利于员工的成长，古人云：“慈不掌丘”就是这爪道理；过分严厉是指芷考核中过于苛刻，甚至把考核当成一爪发泄损工不满的手段，走入另外一个极端；趋中错误就是我们常说的平均主义，导致这个错误的根源是主管的怕事心理；刻板印象也就是惯性思维，看不到员工的进步，想当然地决定一些事隋；比较错误是指将经验阅历悬殊的员工进行对比，对不同部门的员工进行不适当的对比，结果挫伤了员工的工作积极性；近期效应是指对近期表现不错的员工予以全面肯定，殊不知，对一个近期表现良好的员工的全面肯定，其实是对一直表现良好的员工的一种不公平；折镜效应就是指任人唯亲等现象，对那些听话、关系好的员工在考核中予以关照。
　　为了避免这些错误和问题的发生，企业应该：清晰沟通相关行为规范；记录对员工预期的定性和定量的期望；至少进行一次面对面的绩效面谈；培训主管们的领导和沟通技能；进行相关法律知识培训；监控公司内的违纪行为；无论好的还是坏的行为，都要求主管做记录；不要容忍组织内的任何歧视行为。
　　Q　绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。请问在具体操作中，绩效管理的难点有哪些，如何去克服?
　　A　绩效管理的难点主要有三个：标准难以确定，过程不好控，制，公平难以体现。
　　标准难以确定标准分为定性标准和定量标准。定量标准比较容易确定，而定性标准很难描述清楚，定性标准一定是主管和员工之间谈判(协商)的结果。同时，我们必须认识到，对定性标准进行细化的过程也就相当于量化。还需要强调的是，工作标准又有一般标准和卓越标准之分，对达成卓越标准的员工，必须对应卓越的奖励和肯定。
　　过程不好控制各级经理人员因为自己的业务繁忙，经常会没时间做绩效流程管理工作。比如，平时不注意和员工保持沟通，很少做记录，也很少留意员工的日常表现。最终导致绩效管理流程的失控。
　　公平难以体现指程序不公平、过程不公平、结果不公平。程序不公平是指不同部门在绩效流程方面有问题，有的部门或团队是按照完整流程来做绩效管理工作，有的部门或团队忽略了某些环节，最终导致绩效管理程序上的不公平；过程不公平是指在部门或团队内部因环节疏漏或记录不全导致的不公平；结果不公平是指对考核结果的使用产生不公平。
　　要解决以上问题，企业必须树立正确的绩效指导思想，强调绩效管理无论对主管、员工，还是对公司，都是大有裨益的事情。通过绩效管理，企业可以实现员工目标和企业目标的同向效应。同时，人力资源部门在绩效管理过程中必须提供专业的指导和帮助。
　　Q　在绩效管理中，绩效面谈是个很重要的环节，您认为在绩效面谈中，经理人员和员工分别应注意什么?
　　A　在绩效面谈中，经理人员要掌握以下三种面谈，技巧——
　　为了让员工与你坦诚相见，经理人员要做到：营造非正式的、宽松的面谈氛围；注意赞扬和鼓励员工；耐心询问和认真聆听。
　　为了让员工直面问题，经理人员要做到：引导自我评估，不要刺激对方；讨论表现而非员工个性；始终要保持积极正面。
　　为了和员工达成一致目标，经理人员要做到：设立讨论框架，不要卷入无关话题；关注事实，避免模糊的言论和判断；确立可衡量的改进目标，并定下检查时间。
　　在绩效面谈之前，员工也应该做好准备：借此谈自己的工作，喜欢什么不喜欢什么，做些笔记，写下没有效率的工作以及那些会出错并能做得更好的工作；回顾过去的工作，回顾以往成绩，写下不顺利的事情，可以获得那些需要但还没有得到的资源和支持；评估面谈的重点是你自己而非公司，让公司了解你的要求，也能了解组织对你的要求。
　　绩效面谈是双方沟通需求的绝好机会。