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[摘要] 针对我国企业寿命较短的现状，通过分析企业内创业过程，找到内创业关键人力资源，并建立人力资源管理机制，进而形成完整的企业内创业人力资源支持体系。
[关键词] 内创业 关键人力资源 人力资源管理机制
内创业起源于Peterson和Berger在1971年所作的奠基性研究，之后Milier于1983年，将创业研究的焦点从个人创业者转移到企业层面，并受到学术界的关注。从众多文献来看，比较一致的定义认为，“内创业”是指企业发展到一定阶段之后，在现存组织内部，为获得创新性成果，而得到组织授权和资源保证的创业活动。简单地说，内创业就是現存企业内进行的创业活动。在企业实务中，内创业形式多种多样；在学术界，对内创业维度的划分，观点也有所不同。目前，被多数学者作为研究依据的是Antnocic和Hisrihc(2001)提出的划分方法[1]。他们将内创业维度划分为四个维度：新业务投资、创新、自我革新及领先行动。其中，新业务投资指，在现存组织内产生新的业务领域(Stopford和Baden-Fuller 1994)；创新维度指，产品和服务的创新，强调技术的发展和创新及其广度和频率的控制(Covin&Slevin,1991)；自我变革维度，反映企业通过改变赖以存在的理念和价值观来实现战略重构，既包括战略和组织变革，也包括对业务概念的重新定义与重组，及为内创业引入的组织系统变革；行动领先维度，则反映与竞争对手相对应的进攻性姿态。
目前，许多专家学者开始关注内创业人力资源研究。然而，大多数研究只关注对内创业活动中人才的培养和激励，缺乏将企业作为整体，对企业内创业关键人才进行整合，未形成完整的人力资源支持体系，这正是本文研究的重点。
一、企业内创业过程
本文从企业内创业过程入手，探究其所需关键人力资源。借鉴相关研究[2]，将企业内创业过程归纳为五个环节：
1.企业内外部环境感知。对于企业内外部环境变化的感知，是企业内的内创业者产生内创业想法的起点。Zahra（1991）指出影响企业内创业的突发事件包括：竞争者市场份额的增加，新流程的出现，消费需求的变化，企业战略、管理结构的变化等。
2.市场调研。市场经济条件下，企业内创业过程是一种市场行为。尤其在当前买方市场环境下，强化企业内创业过程与市场的联系是必要的。这要求企业不断地对消费者需求行为进行调查预测，把握市场需求变化，为企业业务发展指明方向。
3.内创业决策。内创业决策是企业内创业的关键环节，企业发展构想在经过相关知识的收集和市场调查后，需经过内创业决策才能展开实施。企业在内创业过程中须做出许多重大决策，包括构想的论证、方案形成及方案评估和选优。
4.内创业实施。内创业的实施贯穿了企业经营的全部活动，也涉及了管理活动的方方面面，包括新产品与服务概念设计、相应技术的研发、产品试制与生产以及新市场开拓等等。
5.推动管理变革。在企业快速发展过程中，内创业组织要跟踪学习国内外先进管理思想，适时总结适合公企业发展的管理经验，不断创新管理模式，提升企业的管理水平，以与企业不断发展相适应。
二、企业内创业关键人力资源
根据内创业过程，找到企业内创业关键人力资源，包括：
1.内企业家。这一概念最早由美国学者吉福德·平肖第三在著作《创新者与企业革命》中提出，指现行公司内，富有胆识，敢冒风险来促成新事物出现的管理者。内企业家在创新决策和内创业过程中起核心作用，应具备创新意识、创新决策能力、对机会与风险的识别能力、组织实施及对资源的调配能力等。
2.创意提出者，是创新团队的灵魂，应具有高智商、丰富的想象力和创造力。以“技术上的巨人”著称的Sun首席执行官乔纳森·施瓦茨认为创新无处不在，它不只产生于企业内部，还来自客户、新兴公司、大学，甚至竞争者，因此员工要想有创新，必须与外界保持联系。
3.知识主管。内创业要求企业设立知识主管，进行知识管理。知识主管是企业创新来源和智力资本的管理者，负责领导收集、存储、传递、提供和共享知识资源。为有效提供技术创新所需知识，必须掌握企业内外知识分布，并将工作重点放在创新和集体的创造力上。
4.需求调研员与市场营销人员。对于内创业型企业来说，需要专门的需求调研员，主要负责及时收集需求信息，这要求其具有很强的活动能力，且消息灵通。此外，新产品与服务被消费者接受需要一定的时间，需要市场营销人员为此做出努力。
5.风险投资主体。在技术研发和内创业阶段，风险投资主体提供资金，成为内创业企业的战略伙伴。相对新企业而言，风险投资者会倾向于此类风险较小的投资。但要注意，内创业企业在经历创立、成长阶段后，已具备识别机会的能力，对发展方向已形成基本构想，对风险投资者的建议会以更加理性的态度来对待，因此风险投资者的建议左右其程度较新企业明显减弱；企业对于风险投资者的筛选也相对严格。然而，如果双方合作融洽，也会受到良好效果，如风险投资者可利用发达的人际关系网帮助内创业企业获得各类资源。
三、企业内创业人力资源管理机制
为使关键人力资源有效推动内创业活动的开展，从制度、组织、文化等方面建立人力资源管理机制。
（一）人力资源战略规划制度化
对于内创业型企业，在知识经济蓬勃发展的信息社会里，如何做到科学地使用人才配合企业发展战略的实施，成为管理上的创新。为此，企业应将人力资源战略规划制度化，即制定与企业战略相吻合的人力资源战略。包括：第一，制定人力资源补充制度，规定人才引进途径和标准，严禁因裙带关系而发生的聘用现象。第二，优化创新团队人才结构，合理配置各类关键人力资源，尤其是创新辅助性人员，促进形成多方位支持的人才结构；第三，建立人才数据库，研究人才的知识、年龄、专业结构以发挥整体协同优势，提高人力资源的整体配置效率。
（二）构建有利于企业内创业的组织结构
组织形式对人力资源支持体系的搭建至关重要，有利于企业内创业的组织结构须具备扁平化、开放性以及同时满足企业原有业务及内创业活动等特征。
首先，构建开放型组织。基于企业内创业活动的市场导向特征，应整合企业外部界面管理，即在纵向供应链上建立知识转移界面管理，制造商—用户界面管理等；在横向上建立集群企业间合作管理以及企业—风险投资公司界面管理等；另外，应加强企业与各创新主体（大学、科研院所、政府、中介机构等）间的合作。企业外部界面管理借助信息网络，使员工实现与外部需求、知识、技术、资金等资源的交流，集成创新合作伙伴，形成交互式创新网络。 第二，构建扁平化组织。企业必须减少不必要的部门与层级设置，并鼓励跨部门和职权的沟通。首先，设计清晰的指挥路线，明确上下级关系，以便任务上传下达。其次，明确企业内部界面，R&D与市场营销、知识管理、生产制造等部门均存在界面，须引进界面管理。再次，借助灵活多变的组织形式，增加组织结构弹性，如通过建立工作团队、跨部门整合等形式将相关部门人才集中起来，共同进行技术创新，实行平行与一体化开发。最后，通过员工岗位轮换使部门边界模糊化，培养复合型人才，从而使各界面相贯通。人员的流动使得不同职能部门之间得到沟通与理解，有效带动信息在不同界面间流动，促进组织扁平化。第三，建立同时保证企业现有业务及内创业业务平衡发展的组织结构。企业可以设立特定机构管理内创业活动。在内创业活动有需要时，企业中各业务与职能部门须提供积极的支持与配合，并将此与各部门绩效挂钩。
（三）建立内创业激励机制
激励是现代企业人力资源管理的核心。作为内创业型企业，应建立与内创业活动相适应的激励机制。首先，创造有利于人才合理使用的基础环境，引入能者上、庸者下的竞争上岗、择优上岗机制，实现劳动力价值的最佳体现；其次，不断推进工资分配制度改革，完善和制定与劳动技能和工作实效紧密挂钩的考核分配体系。具体来说是建立工作绩效评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，结合用工制度，建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制，体现公平与公正原则，使奖励、晋升有助于激励员工勤奋工作与创新精神和团队精神，尽可能降低其负面影响。第三，建立健全先培训后上岗和培训终身化相结合的制度，不断地提高员工素质，增强创新能力。最后，在保险、福利的基本项目社会化保障的基础上，根据不同的工作性質、特点，开展不同层次和多样化的福利项目，量力进行“感情投入”，增强员工群体观念，培养团队精神，持续地改善职工生活质量。
（四）培养创新型企业文化
企业文化可以弥补制度和组织形式的不足。规范制度文化是文化建设的第一步。仅建立管理制度还不够，还要加大制度文化建设力度，通过培训、宣传、例会等途径使员工学习、认同并遵守企业制度，将企业导入科学化管理轨道。其次，培养学习型组织文化。建立学习型组织文化可以增强员工对企业发展的认同感、创新积极性，并培养创新人才。提高企业经营素质和创新能力。具体可建设混合培训模式。这是目前国际通行的绩效良好的经济型培训模式，它为现代企业培训提供了全员学习，团队学习，个性化学习的可能。同时，为现代企业培训提供了科学的调查，交流与评估机制，打破了时间、空间、人数的限制，实现了任何时间、任何人学习任何课程的目标。培养创业型企业精神。企业精神是企业文化的灵魂．是企业发展的凝聚剂和催化剂，对广大员工有导向、凝聚和激励的作用。在创业型企业精神的引领下，企业组织形成向心力和凝聚力，在同目标下化为每个员工的共享意识和自觉行动。最后，推进行为文化，要求企业通过现存制度文化和团队文化指导、规范员工行为。创新文化是技术创新型企业的最主要的行为特征，企业进行自主创新，本质上是一种文化驱动的行为。创新制度文化和人本文化之下的人本化管理为创新文化的形成奠定了基础。创新意识不应局限于个别企业家或技术人员，企业应通过员工的充分沟通和健全的制度，构建学习型组织，积极推动知识共享，鼓励跨部门、跨学科合作研究，开展创新活动，开发全员创新思维，使企业形成有利于员工发挥自主创新能力的工作氛围，从而形成创新文化。
参考文献：
[1] Antoncic, B. A.&Hisrich, R. D. Intrapreneurship: Construct refinement and cross-cultural validation [J]. Journal of Business Venturing, 2001, 16(5): 495-527
[2] 张玲玲,张现力.企业内创业的特点及过程研究[J].商场现代化,2008(10):122-123.
研究项目：
大学生创新性实验计划（DCSX09-020）
[关键词] 内创业 关键人力资源 人力资源管理机制
内创业起源于Peterson和Berger在1971年所作的奠基性研究，之后Milier于1983年，将创业研究的焦点从个人创业者转移到企业层面，并受到学术界的关注。从众多文献来看，比较一致的定义认为，“内创业”是指企业发展到一定阶段之后，在现存组织内部，为获得创新性成果，而得到组织授权和资源保证的创业活动。简单地说，内创业就是現存企业内进行的创业活动。在企业实务中，内创业形式多种多样；在学术界，对内创业维度的划分，观点也有所不同。目前，被多数学者作为研究依据的是Antnocic和Hisrihc(2001)提出的划分方法[1]。他们将内创业维度划分为四个维度：新业务投资、创新、自我革新及领先行动。其中，新业务投资指，在现存组织内产生新的业务领域(Stopford和Baden-Fuller 1994)；创新维度指，产品和服务的创新，强调技术的发展和创新及其广度和频率的控制(Covin&Slevin,1991)；自我变革维度，反映企业通过改变赖以存在的理念和价值观来实现战略重构，既包括战略和组织变革，也包括对业务概念的重新定义与重组，及为内创业引入的组织系统变革；行动领先维度，则反映与竞争对手相对应的进攻性姿态。
目前，许多专家学者开始关注内创业人力资源研究。然而，大多数研究只关注对内创业活动中人才的培养和激励，缺乏将企业作为整体，对企业内创业关键人才进行整合，未形成完整的人力资源支持体系，这正是本文研究的重点。
一、企业内创业过程
本文从企业内创业过程入手，探究其所需关键人力资源。借鉴相关研究[2]，将企业内创业过程归纳为五个环节：
1.企业内外部环境感知。对于企业内外部环境变化的感知，是企业内的内创业者产生内创业想法的起点。Zahra（1991）指出影响企业内创业的突发事件包括：竞争者市场份额的增加，新流程的出现，消费需求的变化，企业战略、管理结构的变化等。
2.市场调研。市场经济条件下，企业内创业过程是一种市场行为。尤其在当前买方市场环境下，强化企业内创业过程与市场的联系是必要的。这要求企业不断地对消费者需求行为进行调查预测，把握市场需求变化，为企业业务发展指明方向。
3.内创业决策。内创业决策是企业内创业的关键环节，企业发展构想在经过相关知识的收集和市场调查后，需经过内创业决策才能展开实施。企业在内创业过程中须做出许多重大决策，包括构想的论证、方案形成及方案评估和选优。
4.内创业实施。内创业的实施贯穿了企业经营的全部活动，也涉及了管理活动的方方面面，包括新产品与服务概念设计、相应技术的研发、产品试制与生产以及新市场开拓等等。
5.推动管理变革。在企业快速发展过程中，内创业组织要跟踪学习国内外先进管理思想，适时总结适合公企业发展的管理经验，不断创新管理模式，提升企业的管理水平，以与企业不断发展相适应。
二、企业内创业关键人力资源
根据内创业过程，找到企业内创业关键人力资源，包括：
1.内企业家。这一概念最早由美国学者吉福德·平肖第三在著作《创新者与企业革命》中提出，指现行公司内，富有胆识，敢冒风险来促成新事物出现的管理者。内企业家在创新决策和内创业过程中起核心作用，应具备创新意识、创新决策能力、对机会与风险的识别能力、组织实施及对资源的调配能力等。
2.创意提出者，是创新团队的灵魂，应具有高智商、丰富的想象力和创造力。以“技术上的巨人”著称的Sun首席执行官乔纳森·施瓦茨认为创新无处不在，它不只产生于企业内部，还来自客户、新兴公司、大学，甚至竞争者，因此员工要想有创新，必须与外界保持联系。
3.知识主管。内创业要求企业设立知识主管，进行知识管理。知识主管是企业创新来源和智力资本的管理者，负责领导收集、存储、传递、提供和共享知识资源。为有效提供技术创新所需知识，必须掌握企业内外知识分布，并将工作重点放在创新和集体的创造力上。
4.需求调研员与市场营销人员。对于内创业型企业来说，需要专门的需求调研员，主要负责及时收集需求信息，这要求其具有很强的活动能力，且消息灵通。此外，新产品与服务被消费者接受需要一定的时间，需要市场营销人员为此做出努力。
5.风险投资主体。在技术研发和内创业阶段，风险投资主体提供资金，成为内创业企业的战略伙伴。相对新企业而言，风险投资者会倾向于此类风险较小的投资。但要注意，内创业企业在经历创立、成长阶段后，已具备识别机会的能力，对发展方向已形成基本构想，对风险投资者的建议会以更加理性的态度来对待，因此风险投资者的建议左右其程度较新企业明显减弱；企业对于风险投资者的筛选也相对严格。然而，如果双方合作融洽，也会受到良好效果，如风险投资者可利用发达的人际关系网帮助内创业企业获得各类资源。
三、企业内创业人力资源管理机制
为使关键人力资源有效推动内创业活动的开展，从制度、组织、文化等方面建立人力资源管理机制。
（一）人力资源战略规划制度化
对于内创业型企业，在知识经济蓬勃发展的信息社会里，如何做到科学地使用人才配合企业发展战略的实施，成为管理上的创新。为此，企业应将人力资源战略规划制度化，即制定与企业战略相吻合的人力资源战略。包括：第一，制定人力资源补充制度，规定人才引进途径和标准，严禁因裙带关系而发生的聘用现象。第二，优化创新团队人才结构，合理配置各类关键人力资源，尤其是创新辅助性人员，促进形成多方位支持的人才结构；第三，建立人才数据库，研究人才的知识、年龄、专业结构以发挥整体协同优势，提高人力资源的整体配置效率。
（二）构建有利于企业内创业的组织结构
组织形式对人力资源支持体系的搭建至关重要，有利于企业内创业的组织结构须具备扁平化、开放性以及同时满足企业原有业务及内创业活动等特征。
首先，构建开放型组织。基于企业内创业活动的市场导向特征，应整合企业外部界面管理，即在纵向供应链上建立知识转移界面管理，制造商—用户界面管理等；在横向上建立集群企业间合作管理以及企业—风险投资公司界面管理等；另外，应加强企业与各创新主体（大学、科研院所、政府、中介机构等）间的合作。企业外部界面管理借助信息网络，使员工实现与外部需求、知识、技术、资金等资源的交流，集成创新合作伙伴，形成交互式创新网络。 第二，构建扁平化组织。企业必须减少不必要的部门与层级设置，并鼓励跨部门和职权的沟通。首先，设计清晰的指挥路线，明确上下级关系，以便任务上传下达。其次，明确企业内部界面，R&D与市场营销、知识管理、生产制造等部门均存在界面，须引进界面管理。再次，借助灵活多变的组织形式，增加组织结构弹性，如通过建立工作团队、跨部门整合等形式将相关部门人才集中起来，共同进行技术创新，实行平行与一体化开发。最后，通过员工岗位轮换使部门边界模糊化，培养复合型人才，从而使各界面相贯通。人员的流动使得不同职能部门之间得到沟通与理解，有效带动信息在不同界面间流动，促进组织扁平化。第三，建立同时保证企业现有业务及内创业业务平衡发展的组织结构。企业可以设立特定机构管理内创业活动。在内创业活动有需要时，企业中各业务与职能部门须提供积极的支持与配合，并将此与各部门绩效挂钩。
（三）建立内创业激励机制
激励是现代企业人力资源管理的核心。作为内创业型企业，应建立与内创业活动相适应的激励机制。首先，创造有利于人才合理使用的基础环境，引入能者上、庸者下的竞争上岗、择优上岗机制，实现劳动力价值的最佳体现；其次，不断推进工资分配制度改革，完善和制定与劳动技能和工作实效紧密挂钩的考核分配体系。具体来说是建立工作绩效评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，结合用工制度，建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制，体现公平与公正原则，使奖励、晋升有助于激励员工勤奋工作与创新精神和团队精神，尽可能降低其负面影响。第三，建立健全先培训后上岗和培训终身化相结合的制度，不断地提高员工素质，增强创新能力。最后，在保险、福利的基本项目社会化保障的基础上，根据不同的工作性質、特点，开展不同层次和多样化的福利项目，量力进行“感情投入”，增强员工群体观念，培养团队精神，持续地改善职工生活质量。
（四）培养创新型企业文化
企业文化可以弥补制度和组织形式的不足。规范制度文化是文化建设的第一步。仅建立管理制度还不够，还要加大制度文化建设力度，通过培训、宣传、例会等途径使员工学习、认同并遵守企业制度，将企业导入科学化管理轨道。其次，培养学习型组织文化。建立学习型组织文化可以增强员工对企业发展的认同感、创新积极性，并培养创新人才。提高企业经营素质和创新能力。具体可建设混合培训模式。这是目前国际通行的绩效良好的经济型培训模式，它为现代企业培训提供了全员学习，团队学习，个性化学习的可能。同时，为现代企业培训提供了科学的调查，交流与评估机制，打破了时间、空间、人数的限制，实现了任何时间、任何人学习任何课程的目标。培养创业型企业精神。企业精神是企业文化的灵魂．是企业发展的凝聚剂和催化剂，对广大员工有导向、凝聚和激励的作用。在创业型企业精神的引领下，企业组织形成向心力和凝聚力，在同目标下化为每个员工的共享意识和自觉行动。最后，推进行为文化，要求企业通过现存制度文化和团队文化指导、规范员工行为。创新文化是技术创新型企业的最主要的行为特征，企业进行自主创新，本质上是一种文化驱动的行为。创新制度文化和人本文化之下的人本化管理为创新文化的形成奠定了基础。创新意识不应局限于个别企业家或技术人员，企业应通过员工的充分沟通和健全的制度，构建学习型组织，积极推动知识共享，鼓励跨部门、跨学科合作研究，开展创新活动，开发全员创新思维，使企业形成有利于员工发挥自主创新能力的工作氛围，从而形成创新文化。
参考文献：
[1] Antoncic, B. A.&Hisrich, R. D. Intrapreneurship: Construct refinement and cross-cultural validation [J]. Journal of Business Venturing, 2001, 16(5): 495-527
[2] 张玲玲,张现力.企业内创业的特点及过程研究[J].商场现代化,2008(10):122-123.
研究项目：
大学生创新性实验计划（DCSX09-020）