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一、牵住成本这个“牛鼻子”——把成本控制放在更加突出的位置
企业的目标是什么？生存、发展、获利。追求利润最大化是企业的目标，市场价格企业不能左右，但控制成本的主动权却在企业自身。石油行业重组改制后，未上市企业与上市公司存在关联交易，我们面临“大市场、低效益”局面的原因是价格低，这是事实。但价格的到位，并不是我们一厢情愿的事。退一步讲，即使有一天，价格真的提高了，那么成本同样需要控制。在低价格的情况下，为实现经营目标，更应把控制成本作为参与竞争、提高效益的“杀手锏”，只有合理的成本才能产生合理的利润。
没有一个成功的企业，是管不好成本的。相反，管不好成本的企业，没有一个是成功的。讲提高核心竞争力，人才、技术、设备固然重要，但关键的还是看你的成本，成本往往是决定企业兴衰的关键。
要多渠道、多方式控制成本。依据市场导向，建立“市场开发、生产运行、财务管理”“三位一体”动态成本控制体系，切实把成本、费用控制的责任和指标落实到单位、岗位、人头，形成全员、全过程、全方位降低成本、降低费用机制，不断扩大降低成本的广度和深度，实行“成本一票否决”制。要坚决克服在低成本发展上的埋怨情绪和无所作为思想，依靠科学决策降成本、依靠管理创新降成本、依靠技术进步降成本、依靠结构调整降成本，优化成本支出，努力实现速度与效益的同步提高。
二、管理要有新思路——管理贵在有效
在以往的岁月中，企业曾推广和创造了许多成功的管理方式、方法，其中不少仍然需要我们坚持。但进入市场经济后，管理的内涵和实质发生了变化，必须与时俱进，勇于创新。
第一，转变观念是实施有效管理的前提。一是要从靠堆工作量、增加投资来完成生产任务，切实转变到以效益为中心，以效益求发展上来；二是从重事后算帐，转变到事前预测和加强过程控制上来；三是资金筹措上，要从眼睛向上转变到多渠道、多方式筹措；四是在资产管理上，要从强调帐面资产管理转到实物资产管理上来，“座失”和“流失”同样可怕。
第二，集中财权是实施有效管理的重要手段。集中财权才能使企业资金不出现紊乱和失控现象，使有限的资金用在刀刃上。要实行资金统一管理，做到收入进“一个门”，支出走“一个口”，审批要“一支笔”，以提高资金使用效益，控制资金外流，确保收入及时回收，使生产经营处于良性循环状态。集中财权是世界上企业管理流行的趋势。
第三，加强投资管理是实施有效管理的重要内容。加强投资项目的前期管理，保证投资方向的正确性和投资收益。建立切实可行的激励和约束机制，谁投资、谁负责、谁收益、谁承担风险，责、权、利统一，确保投资行为在合理、合法、有序的轨道进行。
第四，加强资产管理是实施有效管理的重要途径。一是对固定资产实行有偿使用，对闲置不用、利用率低、淘汰报废的设备进行调剂，或者按程序进行拍卖、租赁，盘活存量资产。运动是资产最本质的特征，资产在运动中扩大规模、体现价值、实现利润，“座失”同样是“流失”。二是建立资产经营责任制，确保资产保值增值。三是严格控制购置新的资产，不断优化资产结构，不断提高资产的利用率。
第五，加强数据管理是实施有效管理的基本保证。企业进行精细管理，很重要的一点就是加强数据管理。数据管理很重要，是企业的信息资源、决策的依据。要建立数字化企业，就必须把数据管理纳入企业管理的轨道。
三、树立质量经营新理念——处理好质量和成本的关系
过去我们抓质量，抓全面质量管理，最大问题就是“重管理、轻经营”，侧重于产品和服务质量本身。而质量经营则从企业经营和利润增长的角度出发，侧重于质量的经济性和效益性，注重在保证质量的前提下，降低质量的成本，提高质量的效益。从另外角度讲，过去的质量管理侧重于改进，考虑如何提高质量多，不计成本的提高质量；而质量经营则着眼于持续质量突破，实现质量领先，从而提高质量竞争优势。说白了，良好的质量必须符合经济原则，必须因利而动，质量必须为经营服务、为市场开发服务。我们既反对那种重数量轻质量的做法，也要反对只有质量没有数量的做法，有量无质不会有好的效益，有质无量同样也不会有好的效益。实际上“质量过剩”，不仅不经济，而且还造成了资源的浪费。
四、树立投资新观念——今天的投资就是明天的成本
投资必然会形成成本。固定资产投资通过折旧、摊销反映在成本中；流动资金投资以原材料、动力等形式反映在成本里；企业资产重组、企业并购是以资本成本（包括资金筹集费用、资金占用费用等）方式进入成本，所以说“今天的投资就是明天的成本”。
树立这个观念，最根本的是也要增强投资回报意识。长期以来，不少形成的观念是投资越多越好，争资金、争投入、争设备，能争来就是本事、就是政绩。现在不行了，如果投资的结果，造成的仅仅是成本的增加，或者说效益的增加低于成本的增加，那么这样的投资是失败的，是要承担经济责任的。实际上，从成本——价格——利润——企业生存这一条企业重要的生命链来讲，还可以延伸为“明天的成本就是后天的利润”，或者说你今天的投资就等于是你大后天的生存。投资追求的最终目标，一个是安全，另一个就是增值。这就要求企业要进一步增强投资的科学性、减少盲目性，加强投资过程管理和控制，寻求投资最佳效益。将企业管理的重心转移到以生产经营为基础、运营资本为核心、投资决策为重点上来。那种“决策拍脑袋、实施拍桌子、亏损拍屁股”的“三拍”现象应该得到遏止。
五、管理是不用投资的基本建设——管理自有回天力
管理是企业发展的永恒主题。作为企业，对外部环境、对上级指令和政策等无法控制，并受其制约，但企业内部是可控因素，可立足内部挖潜，促进观念转变。具体讲要实现“四个转变”，即由以管物为重点转向以人为本；由工作过程管理转为目标管理和过程管理相结合；由经验管理转为科学管理；由粗放管理转为精细管理。在其他条件没有发生根本性变化时，企业自身只能把主要力量放在技术更新和强化内部管理上来，这是企业最现实的选择。企业要走出困境，靠的是脚踏实地，没有“立竿见影”的“灵丹妙药”。对一些“再基础不过”的管理不解决，如原材料管理、定额管理、成本管理、现场管理等，降低成本、加强管理就会成为一句空话。
决定企业市场竞争力基础的仍然是其内部管理，可以说，管理水平的高低，决定着企业的发展和命运，这个简单的道理，并不是所有企业都认识到了，它既是工作问题，更重要的是认识问题。海尔集团总裁张瑞敏说的好：“管理不在于知，而在于行”。现在，企业面临生存和发展的压力很大，改革的任务也很繁重，需要解决的问题也很多，但这丝毫不能成为企业放松管理的借口和理由。要认识到，“三分技术、七分管理”，不抓管理、放松管理，设备、技术再先进也会垮掉。强调客观，张嘴喊困难，伸手要政策，不在开拓市场、加强管理上下功夫，最终也很难解决企业发展问题。
企业往往对改革、改制强调的比较多，对企业内部管理往往强调的较少。企业改革与管理是相辅相成的，改革的成果要通过管理加以规范和巩固，坚实的管理又是深层次改革的条件。当然，我们讲的管理，是适应市场经济要求的管理，注重的是管理的有效性，不是指那种建立了多少本本，上墙了多少制度，提出了多少口号，搞了多少次检查。
加强管理，就必须把传统管理与现代管理有机结合起来，做到在继承中创新、在创新中发展，使管理成为企业加快发展、提高效益的有力保证。
一是安全管理。要不断完善和推行以ＨＳＥ管理为主要内容的安全操作规范，认真落实岗位责任制制度，积极探索新形势下安全管理的新途径和新方法，落实好安全责任和措施，确保生产必须安全。一要明确责任；二要加大监管；三要加强管理；四要增强安全意识，按章办事。
二是现场管理。现场管理能够最直接地体现基层管理水平的高低，是各项管理工作的落脚点。要下功夫抓好基层岗位责任制的落实，推行定置管理，实现管理重心的下移，及时发现问题，查找薄弱环节，把问题解决在现场，实现管理的及时性和有效性。走向市场，首先要搞好现场，“以现场赢市场”。现场是企业管理水平的综合反映。
三是质量管理。要抓好工作质量、产品质量、服务质量的提高，以质量认证为契机，推动质量管理工作上台阶，靠质量赢信誉、赢市场。要适应市场经济的新要求，把抓质量与讲效益有机地结合起来，树立质量经营的新理念。良好的质量必须服从于经济的原则，质量为市场开发服务、为企业经营服务。
四是队伍管理。在企业赖以生存的发展的自然资源、资本资源、人力资源、技术资源、信息资源、管理资源六大资源中，人力资源是企业的第一资源。中央提出搞好国有企业的“四个一”，“有一个好班子、有一套好机制、有一批好产品、有一支好队伍”，无论过去、现在，还是将来，企业都不能放松队伍建设。要坚持以人为本理念，充分发挥“大政工”优势，搞好形势任务教育，培育有特色的企业文化，把职工的热情和干劲引导到推动企业发展上来。不能因为改革任务重、生存压力大、工作头绪多，就忽视职工队伍建设，要及时研究新情况、发现新问题、采取新措施、实现新发展。
五是成本管理。市场的竞争很大程度上是价格的竞争，要提高企业核心竞争力，提高经济效益，就必须在降低成本上下功夫。要净化企业的成本，“成本是个筐，什么都可往里装”的状况应该得到转变。要处理好成本和效益的关系、成本和价格的关系，在成本控制这个问题上谁要重视不够，那么在市场竞争中谁就会吃苦头。
六是资金管理。企业管理的核心在财务管理，财务管理的核心在资金管理。加强企业管理，很关键的一点，就是要加强资金管理，资金管不住，就很容易失控，效益就会容易流失。资金统一管理，这是当今大型企业管理的一种趋势和潮流。
企业的目标是什么？生存、发展、获利。追求利润最大化是企业的目标，市场价格企业不能左右，但控制成本的主动权却在企业自身。石油行业重组改制后，未上市企业与上市公司存在关联交易，我们面临“大市场、低效益”局面的原因是价格低，这是事实。但价格的到位，并不是我们一厢情愿的事。退一步讲，即使有一天，价格真的提高了，那么成本同样需要控制。在低价格的情况下，为实现经营目标，更应把控制成本作为参与竞争、提高效益的“杀手锏”，只有合理的成本才能产生合理的利润。
没有一个成功的企业，是管不好成本的。相反，管不好成本的企业，没有一个是成功的。讲提高核心竞争力，人才、技术、设备固然重要，但关键的还是看你的成本，成本往往是决定企业兴衰的关键。
要多渠道、多方式控制成本。依据市场导向，建立“市场开发、生产运行、财务管理”“三位一体”动态成本控制体系，切实把成本、费用控制的责任和指标落实到单位、岗位、人头，形成全员、全过程、全方位降低成本、降低费用机制，不断扩大降低成本的广度和深度，实行“成本一票否决”制。要坚决克服在低成本发展上的埋怨情绪和无所作为思想，依靠科学决策降成本、依靠管理创新降成本、依靠技术进步降成本、依靠结构调整降成本，优化成本支出，努力实现速度与效益的同步提高。
二、管理要有新思路——管理贵在有效
在以往的岁月中，企业曾推广和创造了许多成功的管理方式、方法，其中不少仍然需要我们坚持。但进入市场经济后，管理的内涵和实质发生了变化，必须与时俱进，勇于创新。
第一，转变观念是实施有效管理的前提。一是要从靠堆工作量、增加投资来完成生产任务，切实转变到以效益为中心，以效益求发展上来；二是从重事后算帐，转变到事前预测和加强过程控制上来；三是资金筹措上，要从眼睛向上转变到多渠道、多方式筹措；四是在资产管理上，要从强调帐面资产管理转到实物资产管理上来，“座失”和“流失”同样可怕。
第二，集中财权是实施有效管理的重要手段。集中财权才能使企业资金不出现紊乱和失控现象，使有限的资金用在刀刃上。要实行资金统一管理，做到收入进“一个门”，支出走“一个口”，审批要“一支笔”，以提高资金使用效益，控制资金外流，确保收入及时回收，使生产经营处于良性循环状态。集中财权是世界上企业管理流行的趋势。
第三，加强投资管理是实施有效管理的重要内容。加强投资项目的前期管理，保证投资方向的正确性和投资收益。建立切实可行的激励和约束机制，谁投资、谁负责、谁收益、谁承担风险，责、权、利统一，确保投资行为在合理、合法、有序的轨道进行。
第四，加强资产管理是实施有效管理的重要途径。一是对固定资产实行有偿使用，对闲置不用、利用率低、淘汰报废的设备进行调剂，或者按程序进行拍卖、租赁，盘活存量资产。运动是资产最本质的特征，资产在运动中扩大规模、体现价值、实现利润，“座失”同样是“流失”。二是建立资产经营责任制，确保资产保值增值。三是严格控制购置新的资产，不断优化资产结构，不断提高资产的利用率。
第五，加强数据管理是实施有效管理的基本保证。企业进行精细管理，很重要的一点就是加强数据管理。数据管理很重要，是企业的信息资源、决策的依据。要建立数字化企业，就必须把数据管理纳入企业管理的轨道。
三、树立质量经营新理念——处理好质量和成本的关系
过去我们抓质量，抓全面质量管理，最大问题就是“重管理、轻经营”，侧重于产品和服务质量本身。而质量经营则从企业经营和利润增长的角度出发，侧重于质量的经济性和效益性，注重在保证质量的前提下，降低质量的成本，提高质量的效益。从另外角度讲，过去的质量管理侧重于改进，考虑如何提高质量多，不计成本的提高质量；而质量经营则着眼于持续质量突破，实现质量领先，从而提高质量竞争优势。说白了，良好的质量必须符合经济原则，必须因利而动，质量必须为经营服务、为市场开发服务。我们既反对那种重数量轻质量的做法，也要反对只有质量没有数量的做法，有量无质不会有好的效益，有质无量同样也不会有好的效益。实际上“质量过剩”，不仅不经济，而且还造成了资源的浪费。
四、树立投资新观念——今天的投资就是明天的成本
投资必然会形成成本。固定资产投资通过折旧、摊销反映在成本中；流动资金投资以原材料、动力等形式反映在成本里；企业资产重组、企业并购是以资本成本（包括资金筹集费用、资金占用费用等）方式进入成本，所以说“今天的投资就是明天的成本”。
树立这个观念，最根本的是也要增强投资回报意识。长期以来，不少形成的观念是投资越多越好，争资金、争投入、争设备，能争来就是本事、就是政绩。现在不行了，如果投资的结果，造成的仅仅是成本的增加，或者说效益的增加低于成本的增加，那么这样的投资是失败的，是要承担经济责任的。实际上，从成本——价格——利润——企业生存这一条企业重要的生命链来讲，还可以延伸为“明天的成本就是后天的利润”，或者说你今天的投资就等于是你大后天的生存。投资追求的最终目标，一个是安全，另一个就是增值。这就要求企业要进一步增强投资的科学性、减少盲目性，加强投资过程管理和控制，寻求投资最佳效益。将企业管理的重心转移到以生产经营为基础、运营资本为核心、投资决策为重点上来。那种“决策拍脑袋、实施拍桌子、亏损拍屁股”的“三拍”现象应该得到遏止。
五、管理是不用投资的基本建设——管理自有回天力
管理是企业发展的永恒主题。作为企业，对外部环境、对上级指令和政策等无法控制，并受其制约，但企业内部是可控因素，可立足内部挖潜，促进观念转变。具体讲要实现“四个转变”，即由以管物为重点转向以人为本；由工作过程管理转为目标管理和过程管理相结合；由经验管理转为科学管理；由粗放管理转为精细管理。在其他条件没有发生根本性变化时，企业自身只能把主要力量放在技术更新和强化内部管理上来，这是企业最现实的选择。企业要走出困境，靠的是脚踏实地，没有“立竿见影”的“灵丹妙药”。对一些“再基础不过”的管理不解决，如原材料管理、定额管理、成本管理、现场管理等，降低成本、加强管理就会成为一句空话。
决定企业市场竞争力基础的仍然是其内部管理，可以说，管理水平的高低，决定着企业的发展和命运，这个简单的道理，并不是所有企业都认识到了，它既是工作问题，更重要的是认识问题。海尔集团总裁张瑞敏说的好：“管理不在于知，而在于行”。现在，企业面临生存和发展的压力很大，改革的任务也很繁重，需要解决的问题也很多，但这丝毫不能成为企业放松管理的借口和理由。要认识到，“三分技术、七分管理”，不抓管理、放松管理，设备、技术再先进也会垮掉。强调客观，张嘴喊困难，伸手要政策，不在开拓市场、加强管理上下功夫，最终也很难解决企业发展问题。
企业往往对改革、改制强调的比较多，对企业内部管理往往强调的较少。企业改革与管理是相辅相成的，改革的成果要通过管理加以规范和巩固，坚实的管理又是深层次改革的条件。当然，我们讲的管理，是适应市场经济要求的管理，注重的是管理的有效性，不是指那种建立了多少本本，上墙了多少制度，提出了多少口号，搞了多少次检查。
加强管理，就必须把传统管理与现代管理有机结合起来，做到在继承中创新、在创新中发展，使管理成为企业加快发展、提高效益的有力保证。
一是安全管理。要不断完善和推行以ＨＳＥ管理为主要内容的安全操作规范，认真落实岗位责任制制度，积极探索新形势下安全管理的新途径和新方法，落实好安全责任和措施，确保生产必须安全。一要明确责任；二要加大监管；三要加强管理；四要增强安全意识，按章办事。
二是现场管理。现场管理能够最直接地体现基层管理水平的高低，是各项管理工作的落脚点。要下功夫抓好基层岗位责任制的落实，推行定置管理，实现管理重心的下移，及时发现问题，查找薄弱环节，把问题解决在现场，实现管理的及时性和有效性。走向市场，首先要搞好现场，“以现场赢市场”。现场是企业管理水平的综合反映。
三是质量管理。要抓好工作质量、产品质量、服务质量的提高，以质量认证为契机，推动质量管理工作上台阶，靠质量赢信誉、赢市场。要适应市场经济的新要求，把抓质量与讲效益有机地结合起来，树立质量经营的新理念。良好的质量必须服从于经济的原则，质量为市场开发服务、为企业经营服务。
四是队伍管理。在企业赖以生存的发展的自然资源、资本资源、人力资源、技术资源、信息资源、管理资源六大资源中，人力资源是企业的第一资源。中央提出搞好国有企业的“四个一”，“有一个好班子、有一套好机制、有一批好产品、有一支好队伍”，无论过去、现在，还是将来，企业都不能放松队伍建设。要坚持以人为本理念，充分发挥“大政工”优势，搞好形势任务教育，培育有特色的企业文化，把职工的热情和干劲引导到推动企业发展上来。不能因为改革任务重、生存压力大、工作头绪多，就忽视职工队伍建设，要及时研究新情况、发现新问题、采取新措施、实现新发展。
五是成本管理。市场的竞争很大程度上是价格的竞争，要提高企业核心竞争力，提高经济效益，就必须在降低成本上下功夫。要净化企业的成本，“成本是个筐，什么都可往里装”的状况应该得到转变。要处理好成本和效益的关系、成本和价格的关系，在成本控制这个问题上谁要重视不够，那么在市场竞争中谁就会吃苦头。
六是资金管理。企业管理的核心在财务管理，财务管理的核心在资金管理。加强企业管理，很关键的一点，就是要加强资金管理，资金管不住，就很容易失控，效益就会容易流失。资金统一管理，这是当今大型企业管理的一种趋势和潮流。