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一、牵住成本这个“牛鼻子”——把成本控制放在更加突出的位置
企业的目标是什么?生存、发展、获利。追求利润最大化是企业的目标,市场价格企业不能左右,但控制成本的主动权却在企业自身。石油行业重组改制后,未上市企业与上市公司存在关联交易,我们面临“大市场、低效益”局面的原因是价格低,这是事实。但价格的到位,并不是我们一厢情愿的事。退一步讲,即使有一天,价格真的提高了,那么成本同样需要控制。在低价格的情况下,为实现经营目标,更应把控制成本作为参与竞争、提高效益的“杀手锏”,只有合理的成本才能产生合理的利润。
没有一个成功的企业,是管不好成本的。相反,管不好成本的企业,没有一个是成功的。讲提高核心竞争力,人才、技术、设备固然重要,但关键的还是看你的成本,成本往往是决定企业兴衰的关键。
要多渠道、多方式控制成本。依据市场导向,建立“市场开发、生产运行、财务管理”“三位一体”动态成本控制体系,切实把成本、费用控制的责任和指标落实到单位、岗位、人头,形成全员、全过程、全方位降低成本、降低费用机制,不断扩大降低成本的广度和深度,实行“成本一票否决”制。要坚决克服在低成本发展上的埋怨情绪和无所作为思想,依靠科学决策降成本、依靠管理创新降成本、依靠技术进步降成本、依靠结构调整降成本,优化成本支出,努力实现速度与效益的同步提高。
二、管理要有新思路——管理贵在有效
在以往的岁月中,企业曾推广和创造了许多成功的管理方式、方法,其中不少仍然需要我们坚持。但进入市场经济后,管理的内涵和实质发生了变化,必须与时俱进,勇于创新。
第一,转变观念是实施有效管理的前提。一是要从靠堆工作量、增加投资来完成生产任务,切实转变到以效益为中心,以效益求发展上来;二是从重事后算帐,转变到事前预测和加强过程控制上来;三是资金筹措上,要从眼睛向上转变到多渠道、多方式筹措;四是在资产管理上,要从强调帐面资产管理转到实物资产管理上来,“座失”和“流失”同样可怕。
第二,集中财权是实施有效管理的重要手段。集中财权才能使企业资金不出现紊乱和失控现象,使有限的资金用在刀刃上。要实行资金统一管理,做到收入进“一个门”,支出走“一个口”,审批要“一支笔”,以提高资金使用效益,控制资金外流,确保收入及时回收,使生产经营处于良性循环状态。集中财权是世界上企业管理流行的趋势。
第三,加强投资管理是实施有效管理的重要内容。加强投资项目的前期管理,保证投资方向的正确性和投资收益。建立切实可行的激励和约束机制,谁投资、谁负责、谁收益、谁承担风险,责、权、利统一,确保投资行为在合理、合法、有序的轨道进行。
第四,加强资产管理是实施有效管理的重要途径。一是对固定资产实行有偿使用,对闲置不用、利用率低、淘汰报废的设备进行调剂,或者按程序进行拍卖、租赁,盘活存量资产。运动是资产最本质的特征,资产在运动中扩大规模、体现价值、实现利润,“座失”同样是“流失”。二是建立资产经营责任制,确保资产保值增值。三是严格控制购置新的资产,不断优化资产结构,不断提高资产的利用率。
第五,加强数据管理是实施有效管理的基本保证。企业进行精细管理,很重要的一点就是加强数据管理。数据管理很重要,是企业的信息资源、决策的依据。要建立数字化企业,就必须把数据管理纳入企业管理的轨道。
三、树立质量经营新理念——处理好质量和成本的关系
过去我们抓质量,抓全面质量管理,最大问题就是“重管理、轻经营”,侧重于产品和服务质量本身。而质量经营则从企业经营和利润增长的角度出发,侧重于质量的经济性和效益性,注重在保证质量的前提下,降低质量的成本,提高质量的效益。从另外角度讲,过去的质量管理侧重于改进,考虑如何提高质量多,不计成本的提高质量;而质量经营则着眼于持续质量突破,实现质量领先,从而提高质量竞争优势。说白了,良好的质量必须符合经济原则,必须因利而动,质量必须为经营服务、为市场开发服务。我们既反对那种重数量轻质量的做法,也要反对只有质量没有数量的做法,有量无质不会有好的效益,有质无量同样也不会有好的效益。实际上“质量过剩”,不仅不经济,而且还造成了资源的浪费。
四、树立投资新观念——今天的投资就是明天的成本
投资必然会形成成本。固定资产投资通过折旧、摊销反映在成本中;流动资金投资以原材料、动力等形式反映在成本里;企业资产重组、企业并购是以资本成本(包括资金筹集费用、资金占用费用等)方式进入成本,所以说“今天的投资就是明天的成本”。
树立这个观念,最根本的是也要增强投资回报意识。长期以来,不少形成的观念是投资越多越好,争资金、争投入、争设备,能争来就是本事、就是政绩。现在不行了,如果投资的结果,造成的仅仅是成本的增加,或者说效益的增加低于成本的增加,那么这样的投资是失败的,是要承担经济责任的。实际上,从成本——价格——利润——企业生存这一条企业重要的生命链来讲,还可以延伸为“明天的成本就是后天的利润”,或者说你今天的投资就等于是你大后天的生存。投资追求的最终目标,一个是安全,另一个就是增值。这就要求企业要进一步增强投资的科学性、减少盲目性,加强投资过程管理和控制,寻求投资最佳效益。将企业管理的重心转移到以生产经营为基础、运营资本为核心、投资决策为重点上来。那种“决策拍脑袋、实施拍桌子、亏损拍屁股”的“三拍”现象应该得到遏止。
五、管理是不用投资的基本建设——管理自有回天力
管理是企业发展的永恒主题。作为企业,对外部环境、对上级指令和政策等无法控制,并受其制约,但企业内部是可控因素,可立足内部挖潜,促进观念转变。具体讲要实现“四个转变”,即由以管物为重点转向以人为本;由工作过程管理转为目标管理和过程管理相结合;由经验管理转为科学管理;由粗放管理转为精细管理。在其他条件没有发生根本性变化时,企业自身只能把主要力量放在技术更新和强化内部管理上来,这是企业最现实的选择。企业要走出困境,靠的是脚踏实地,没有“立竿见影”的“灵丹妙药”。对一些“再基础不过”的管理不解决,如原材料管理、定额管理、成本管理、现场管理等,降低成本、加强管理就会成为一句空话。
决定企业市场竞争力基础的仍然是其内部管理,可以说,管理水平的高低,决定着企业的发展和命运,这个简单的道理,并不是所有企业都认识到了,它既是工作问题,更重要的是认识问题。海尔集团总裁张瑞敏说的好:“管理不在于知,而在于行”。现在,企业面临生存和发展的压力很大,改革的任务也很繁重,需要解决的问题也很多,但这丝毫不能成为企业放松管理的借口和理由。要认识到,“三分技术、七分管理”,不抓管理、放松管理,设备、技术再先进也会垮掉。强调客观,张嘴喊困难,伸手要政策,不在开拓市场、加强管理上下功夫,最终也很难解决企业发展问题。
企业往往对改革、改制强调的比较多,对企业内部管理往往强调的较少。企业改革与管理是相辅相成的,改革的成果要通过管理加以规范和巩固,坚实的管理又是深层次改革的条件。当然,我们讲的管理,是适应市场经济要求的管理,注重的是管理的有效性,不是指那种建立了多少本本,上墙了多少制度,提出了多少口号,搞了多少次检查。
加强管理,就必须把传统管理与现代管理有机结合起来,做到在继承中创新、在创新中发展,使管理成为企业加快发展、提高效益的有力保证。
一是安全管理。要不断完善和推行以HSE管理为主要内容的安全操作规范,认真落实岗位责任制制度,积极探索新形势下安全管理的新途径和新方法,落实好安全责任和措施,确保生产必须安全。一要明确责任;二要加大监管;三要加强管理;四要增强安全意识,按章办事。
二是现场管理。现场管理能够最直接地体现基层管理水平的高低,是各项管理工作的落脚点。要下功夫抓好基层岗位责任制的落实,推行定置管理,实现管理重心的下移,及时发现问题,查找薄弱环节,把问题解决在现场,实现管理的及时性和有效性。走向市场,首先要搞好现场,“以现场赢市场”。现场是企业管理水平的综合反映。
三是质量管理。要抓好工作质量、产品质量、服务质量的提高,以质量认证为契机,推动质量管理工作上台阶,靠质量赢信誉、赢市场。要适应市场经济的新要求,把抓质量与讲效益有机地结合起来,树立质量经营的新理念。良好的质量必须服从于经济的原则,质量为市场开发服务、为企业经营服务。
四是队伍管理。在企业赖以生存的发展的自然资源、资本资源、人力资源、技术资源、信息资源、管理资源六大资源中,人力资源是企业的第一资源。中央提出搞好国有企业的“四个一”,“有一个好班子、有一套好机制、有一批好产品、有一支好队伍”,无论过去、现在,还是将来,企业都不能放松队伍建设。要坚持以人为本理念,充分发挥“大政工”优势,搞好形势任务教育,培育有特色的企业文化,把职工的热情和干劲引导到推动企业发展上来。不能因为改革任务重、生存压力大、工作头绪多,就忽视职工队伍建设,要及时研究新情况、发现新问题、采取新措施、实现新发展。
五是成本管理。市场的竞争很大程度上是价格的竞争,要提高企业核心竞争力,提高经济效益,就必须在降低成本上下功夫。要净化企业的成本,“成本是个筐,什么都可往里装”的状况应该得到转变。要处理好成本和效益的关系、成本和价格的关系,在成本控制这个问题上谁要重视不够,那么在市场竞争中谁就会吃苦头。
六是资金管理。企业管理的核心在财务管理,财务管理的核心在资金管理。加强企业管理,很关键的一点,就是要加强资金管理,资金管不住,就很容易失控,效益就会容易流失。资金统一管理,这是当今大型企业管理的一种趋势和潮流。
企业的目标是什么?生存、发展、获利。追求利润最大化是企业的目标,市场价格企业不能左右,但控制成本的主动权却在企业自身。石油行业重组改制后,未上市企业与上市公司存在关联交易,我们面临“大市场、低效益”局面的原因是价格低,这是事实。但价格的到位,并不是我们一厢情愿的事。退一步讲,即使有一天,价格真的提高了,那么成本同样需要控制。在低价格的情况下,为实现经营目标,更应把控制成本作为参与竞争、提高效益的“杀手锏”,只有合理的成本才能产生合理的利润。
没有一个成功的企业,是管不好成本的。相反,管不好成本的企业,没有一个是成功的。讲提高核心竞争力,人才、技术、设备固然重要,但关键的还是看你的成本,成本往往是决定企业兴衰的关键。
要多渠道、多方式控制成本。依据市场导向,建立“市场开发、生产运行、财务管理”“三位一体”动态成本控制体系,切实把成本、费用控制的责任和指标落实到单位、岗位、人头,形成全员、全过程、全方位降低成本、降低费用机制,不断扩大降低成本的广度和深度,实行“成本一票否决”制。要坚决克服在低成本发展上的埋怨情绪和无所作为思想,依靠科学决策降成本、依靠管理创新降成本、依靠技术进步降成本、依靠结构调整降成本,优化成本支出,努力实现速度与效益的同步提高。
二、管理要有新思路——管理贵在有效
在以往的岁月中,企业曾推广和创造了许多成功的管理方式、方法,其中不少仍然需要我们坚持。但进入市场经济后,管理的内涵和实质发生了变化,必须与时俱进,勇于创新。
第一,转变观念是实施有效管理的前提。一是要从靠堆工作量、增加投资来完成生产任务,切实转变到以效益为中心,以效益求发展上来;二是从重事后算帐,转变到事前预测和加强过程控制上来;三是资金筹措上,要从眼睛向上转变到多渠道、多方式筹措;四是在资产管理上,要从强调帐面资产管理转到实物资产管理上来,“座失”和“流失”同样可怕。
第二,集中财权是实施有效管理的重要手段。集中财权才能使企业资金不出现紊乱和失控现象,使有限的资金用在刀刃上。要实行资金统一管理,做到收入进“一个门”,支出走“一个口”,审批要“一支笔”,以提高资金使用效益,控制资金外流,确保收入及时回收,使生产经营处于良性循环状态。集中财权是世界上企业管理流行的趋势。
第三,加强投资管理是实施有效管理的重要内容。加强投资项目的前期管理,保证投资方向的正确性和投资收益。建立切实可行的激励和约束机制,谁投资、谁负责、谁收益、谁承担风险,责、权、利统一,确保投资行为在合理、合法、有序的轨道进行。
第四,加强资产管理是实施有效管理的重要途径。一是对固定资产实行有偿使用,对闲置不用、利用率低、淘汰报废的设备进行调剂,或者按程序进行拍卖、租赁,盘活存量资产。运动是资产最本质的特征,资产在运动中扩大规模、体现价值、实现利润,“座失”同样是“流失”。二是建立资产经营责任制,确保资产保值增值。三是严格控制购置新的资产,不断优化资产结构,不断提高资产的利用率。
第五,加强数据管理是实施有效管理的基本保证。企业进行精细管理,很重要的一点就是加强数据管理。数据管理很重要,是企业的信息资源、决策的依据。要建立数字化企业,就必须把数据管理纳入企业管理的轨道。
三、树立质量经营新理念——处理好质量和成本的关系
过去我们抓质量,抓全面质量管理,最大问题就是“重管理、轻经营”,侧重于产品和服务质量本身。而质量经营则从企业经营和利润增长的角度出发,侧重于质量的经济性和效益性,注重在保证质量的前提下,降低质量的成本,提高质量的效益。从另外角度讲,过去的质量管理侧重于改进,考虑如何提高质量多,不计成本的提高质量;而质量经营则着眼于持续质量突破,实现质量领先,从而提高质量竞争优势。说白了,良好的质量必须符合经济原则,必须因利而动,质量必须为经营服务、为市场开发服务。我们既反对那种重数量轻质量的做法,也要反对只有质量没有数量的做法,有量无质不会有好的效益,有质无量同样也不会有好的效益。实际上“质量过剩”,不仅不经济,而且还造成了资源的浪费。
四、树立投资新观念——今天的投资就是明天的成本
投资必然会形成成本。固定资产投资通过折旧、摊销反映在成本中;流动资金投资以原材料、动力等形式反映在成本里;企业资产重组、企业并购是以资本成本(包括资金筹集费用、资金占用费用等)方式进入成本,所以说“今天的投资就是明天的成本”。
树立这个观念,最根本的是也要增强投资回报意识。长期以来,不少形成的观念是投资越多越好,争资金、争投入、争设备,能争来就是本事、就是政绩。现在不行了,如果投资的结果,造成的仅仅是成本的增加,或者说效益的增加低于成本的增加,那么这样的投资是失败的,是要承担经济责任的。实际上,从成本——价格——利润——企业生存这一条企业重要的生命链来讲,还可以延伸为“明天的成本就是后天的利润”,或者说你今天的投资就等于是你大后天的生存。投资追求的最终目标,一个是安全,另一个就是增值。这就要求企业要进一步增强投资的科学性、减少盲目性,加强投资过程管理和控制,寻求投资最佳效益。将企业管理的重心转移到以生产经营为基础、运营资本为核心、投资决策为重点上来。那种“决策拍脑袋、实施拍桌子、亏损拍屁股”的“三拍”现象应该得到遏止。
五、管理是不用投资的基本建设——管理自有回天力
管理是企业发展的永恒主题。作为企业,对外部环境、对上级指令和政策等无法控制,并受其制约,但企业内部是可控因素,可立足内部挖潜,促进观念转变。具体讲要实现“四个转变”,即由以管物为重点转向以人为本;由工作过程管理转为目标管理和过程管理相结合;由经验管理转为科学管理;由粗放管理转为精细管理。在其他条件没有发生根本性变化时,企业自身只能把主要力量放在技术更新和强化内部管理上来,这是企业最现实的选择。企业要走出困境,靠的是脚踏实地,没有“立竿见影”的“灵丹妙药”。对一些“再基础不过”的管理不解决,如原材料管理、定额管理、成本管理、现场管理等,降低成本、加强管理就会成为一句空话。
决定企业市场竞争力基础的仍然是其内部管理,可以说,管理水平的高低,决定着企业的发展和命运,这个简单的道理,并不是所有企业都认识到了,它既是工作问题,更重要的是认识问题。海尔集团总裁张瑞敏说的好:“管理不在于知,而在于行”。现在,企业面临生存和发展的压力很大,改革的任务也很繁重,需要解决的问题也很多,但这丝毫不能成为企业放松管理的借口和理由。要认识到,“三分技术、七分管理”,不抓管理、放松管理,设备、技术再先进也会垮掉。强调客观,张嘴喊困难,伸手要政策,不在开拓市场、加强管理上下功夫,最终也很难解决企业发展问题。
企业往往对改革、改制强调的比较多,对企业内部管理往往强调的较少。企业改革与管理是相辅相成的,改革的成果要通过管理加以规范和巩固,坚实的管理又是深层次改革的条件。当然,我们讲的管理,是适应市场经济要求的管理,注重的是管理的有效性,不是指那种建立了多少本本,上墙了多少制度,提出了多少口号,搞了多少次检查。
加强管理,就必须把传统管理与现代管理有机结合起来,做到在继承中创新、在创新中发展,使管理成为企业加快发展、提高效益的有力保证。
一是安全管理。要不断完善和推行以HSE管理为主要内容的安全操作规范,认真落实岗位责任制制度,积极探索新形势下安全管理的新途径和新方法,落实好安全责任和措施,确保生产必须安全。一要明确责任;二要加大监管;三要加强管理;四要增强安全意识,按章办事。
二是现场管理。现场管理能够最直接地体现基层管理水平的高低,是各项管理工作的落脚点。要下功夫抓好基层岗位责任制的落实,推行定置管理,实现管理重心的下移,及时发现问题,查找薄弱环节,把问题解决在现场,实现管理的及时性和有效性。走向市场,首先要搞好现场,“以现场赢市场”。现场是企业管理水平的综合反映。
三是质量管理。要抓好工作质量、产品质量、服务质量的提高,以质量认证为契机,推动质量管理工作上台阶,靠质量赢信誉、赢市场。要适应市场经济的新要求,把抓质量与讲效益有机地结合起来,树立质量经营的新理念。良好的质量必须服从于经济的原则,质量为市场开发服务、为企业经营服务。
四是队伍管理。在企业赖以生存的发展的自然资源、资本资源、人力资源、技术资源、信息资源、管理资源六大资源中,人力资源是企业的第一资源。中央提出搞好国有企业的“四个一”,“有一个好班子、有一套好机制、有一批好产品、有一支好队伍”,无论过去、现在,还是将来,企业都不能放松队伍建设。要坚持以人为本理念,充分发挥“大政工”优势,搞好形势任务教育,培育有特色的企业文化,把职工的热情和干劲引导到推动企业发展上来。不能因为改革任务重、生存压力大、工作头绪多,就忽视职工队伍建设,要及时研究新情况、发现新问题、采取新措施、实现新发展。
五是成本管理。市场的竞争很大程度上是价格的竞争,要提高企业核心竞争力,提高经济效益,就必须在降低成本上下功夫。要净化企业的成本,“成本是个筐,什么都可往里装”的状况应该得到转变。要处理好成本和效益的关系、成本和价格的关系,在成本控制这个问题上谁要重视不够,那么在市场竞争中谁就会吃苦头。
六是资金管理。企业管理的核心在财务管理,财务管理的核心在资金管理。加强企业管理,很关键的一点,就是要加强资金管理,资金管不住,就很容易失控,效益就会容易流失。资金统一管理,这是当今大型企业管理的一种趋势和潮流。