创新的途径
　　
　　创新的基础无非是人才和投资。人才是培养和应用的问题，投资则在数额和分配。进入2l世纪，各国都加大了科研投资的力度，据报道，美国的国家科研投入平均年增12％，英国10％，韩国14％，中国更是年增19％，日本最少，仅增3％。但据日本科技研究调查，包括产、研、学在内的全部科研投资5年连续增长，到2004年达16．9万亿日元(约合1560亿美元)，占GDP3．35％，可见其绝对值或所占GDP比例都是相对较大的。基础研究、应用研究、开发研究之比为14：23：63，与1980年的15：25：60相比，投资对应用和开发研究作了倾斜。日本目前科研投资的重点是信息通信、生命科学、环境和纳米技术4大领域，2004年的投资分别为：239亿美元，197亿美元，76亿美元和59亿美元。
　　据看到的美国最新数字，美国2003年的工业科研费为2375亿美元，占GDP 2．2％。高技术科研费580亿美元(占全部科研费的24．4％)。新技术包括软件(占高新技术科研费的25．7％)、半导体和其他电子元器件(20％)、通信设备(14％)、计算机和外围设备(14％)等。美国媒体认为高技术研发是21世纪创新和竞争力的基石。此外，从美国2004年上半年的投资看，软件、生物技术、通信、医疗设备、网络设备和半导体占前6位。
　　2004年我国全社会科学研究与试制发展经费支出达历史最高水平，为1966亿元人民币(约合237．4亿美元)，只占GDP的1．2％。《国家中长期科学和技术发展规划纲要》指出，到2020年将提高到2．5％以上。
　　温家宝总理在今年初召开的全国科技大会上的讲话指出，我国科技发展，要突出5个战略重点：①把发展能源、水资源和环境保护技术放在优先位置；②把掌握装备制造业和信息产业核心技术的自主知识产权，作为提高我国产业竞争力的突破口；③把生物技术作为未来高技术产业迎头赶上的重点；④加快发展蓝天和海洋技术；⑤加强基础科学和前沿技术研究。
　　又据《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006-2020年)》，未来15年信息产业的发展思路包括：
　　①突破制约信息产业发展的核心技术，掌握集成电路及关键元器件、大型软件、高性能计算、宽带无线移动通信、下一代网络等核心技术，提高自主开发能力和整体技术水平。②加强信息技术产品的集成创新，提高设计制造水平，重点解决信息技术产品的可扩展性，易用性和低成本问题，培育新技术和新业务，提高信息产业竞争力。
　　③以应用需求为导向，重视和加强集成创新，开发支撑和带动现代服务业发展的技术和关键产品，促进传统产业的改造和技术升级。
　　④以发展高可信网络为重点，开发网络信息安全技术及相关产品，建立信息安全技术保障体系，具备防范各种信息安全突发事件的技术能力。
　　至于创新途径，目前比较有效，且被人称道的叫做“购买时间”法，认为这是未来电子器件开发成功的关键之举。现在市场需求变化很快，公司必须不断开发新器件，推向全球，才能成为胜利者，因此，速度至关重要。所谓购买时间法是在定位本公司核心技术的基础上，必要时应及时从公司外买进技术或人才，在技术开发上比竞争公司先行一步，从而获得先行者利益。
　　原先产品应用目标是比较明确的，产品寿命周期也较长，因而一般都由公司中央研究所获得种子，再经过5～10年的长期培育，开花结果，形成产品。现在不行了，市场和产品迅速变化，产品寿命缩短，科研目标务须适应用户需求，所以公司一方面要对多种技术评价选择，另一方面应购买时间使产品化在2-3年时间内实现。速度决定胜负。
　　实现购买时间法的研发途径有三：
　　·资金注入型——通过公司投入大量资金从外边买进必要的人才或技术。例如，韩国三星公司在世界上成为40英寸OELD屏开发先驱，就是因为公司积极引进了优秀的人才。当然，自身缺乏技术基础，投下再多的资金或难有作为。但目标明确以后，不惜投入资金，确可收到奇效。
　　购买拥有技术的公司是购买时间法常用的另一种方式。日本佳能公司开发SED屏，就是买下了拥有该技术的阿内尔巴公司。日前AMD以54亿美元惊天收购加拿大图形芯片巨头ATI公司，以全面对抗Intel，也在购买时间的手法之列。
　　·施加影响型——在世界CPU生产上拥有统治地位的Intel公司，决定着产品的发展方向，甚至ITRS(国际半导体技术发展路线图)也存在着Intel的巨大影响。半导体生产设备和材料制造商、研究所、大学的研发工作大都遵循着ITRS指出的路线图行事。Intel只要在必要的时间内提出必要的技术指标，说明公司的技术开发通过自己的影响便能有效地利用外部资源。
　　·集中精英型——缺乏资金或技术的公司则采取集中本公司的精英组成相关课题组，设定目标，联合其他企业和大学等外部力量，共同开发，共享知识产权，同样是一种购买时间的有效方式。有业界人士称，开发能力与公司规模无关，小公司或许更具创造力。
　　据统计，现如今公司最多的时间和最大的资金往往投向如下各创新领域：①改进现有的产品或服务，②为新老客户创造新产品或新服务，③降低产品或服务的成本。
　　人们不可坐等未来，而应创造未来。一家公司必须努力创新，具有差异化优势，方能生存发展。创新思想处处在，创新能力人人有，世界就是您的科研室。另一方面，创新也面临重重阻力，常见的有：①开发时间过长，②缺失协作，③怕担风险，④对客户需求了解不深，⑤创新思想(idea)太少，⑥评价不公等。评价不公包括：①过高的营收增长，②新产品和新服务与营收的比率过高，③客户满意度过大，④创新的投资回报要求过高，⑤新产品和服务的数量要求太大，⑥新产品成功率要求过高等。
　　
　　公司的榜样
　　
　　据《商业周刊》的最新统计，世界最具创新性的25家公司中，属于电子领域的有12家，几占一半，可见电子公司的创新性是很突出的，它们依次是：Apple(1)，Google(2)，Microsoft(5)，GE(6)，Nokia(8)，IBM(10)，三星(12)，Sony(13)，Dell(14)，Intel(17)，eBay(18)，Amazon(21)等。
　　上世纪90年代的创新大多与技术、质量或成本控制有关。21世纪创新不但已成为企业经营中的重中之重，而且创新还远远超出了新产品这单一的范畴。它扩展到了事业的重组，开拓全新市场以适应新客户的需求。特别是互联网和全球化更加扩大了创新思想(idea)的源泉，使选取和实施正确的创新思想(rightidea)，并以最快的速度推向市场成为成功之钥。
　　世界第一创新公司Apple的成就正是它推` 出了风行全球的iPod，它的杰出设计和创新软件平台，使之拥有了极大的用户群。iPod的开发成功，还应归功于重返Apple的公司创始人乔布斯(steve Jobs)，这是一位始终醉心于创新的企事业领导人。因此，许多人认为，公司CEO或董事长一定要承担推动创新的责任，没有他们燃起的熊熊创新之火，创新工作很可能便冰消瓦解了。
　　纵观历史，值得效法的电子创新公司先后有电子管时代的美国RCA公司，半导体时代的日本Sony公司以及今天的三星公司。历史悠久的RCA公司，上世纪70年代还曾占有美国电子管生产总量的70～80％，在电子业界名列前茅，享誉世界。由于公司没跟上时代前进的步伐，在跨入半导体时代后，逐渐沉沦，终致被淘汰出局，令业界人士感慨不已。
　　Sony公司是日本战后电子工业崛起的缩影。在创始人开深大等的领导下，从美国贝尔研究所引进了晶体管技术，1955年开发出量产技术，开始生产半导体收音机，横扫天下。随后又相继开发出tninitron(单枪三束彩色显色管)、随身听和Playstation游戏机等，发展至今，依然是名列世界第10的(2004年)的全球最大电子公司之一。
　　三星公司可说是Sony公司的学生。韩国电子工业发展所走的道路，可说是日本的翻版：政府主导，大公司经营，出口导向，积极投资，重视科研，培养人才等等。三星公司1977年开始生产集成电路，比日本晚11年，但它采取跨越式发展模式，跳过LSI时代，直接进入VLSI时代，80年代便赶上了日本。今天已成长为世界首家DRAM供应商，仅次于Intel的世界第二大半导体公司。
　　三星公司不像Sony公司，至今还没有自己独创的产品，不过，但凡它看中的产品，都是不管不顾地以“永远争第一”的精神，大力投资，积极研发，因此除了存储芯片之外，即使在平板电视、手机领域，无论技术先进水平，还是生产数量方面都已领导群伦。公司研发投资所占营收比重超过9％，Intel、Microsoft、Sony都已落在了它的后面，研发投资达46亿美元，已和Intel相当。公司科研人员近2．7万人，包括2400名博士和8600名硕士，占全部员51224％。1997年亚洲遭遇金融危机之际，其他亚洲竞争对手纷纷削减资本和研发投资，三星却勇于逆潮流而上，对已经投资颇高的新技术进一步加大力度，才铸就了今天的辉煌业绩。学生已超过了老师，2004年三星已超过Sony而成长为世界第5大电子公司。三星公司一位领导人说：“没有创新我们就无法生存，要在这世界上的生存竞赛中取胜，不一定是最强大的，但一定是最能适应的。”
　　三星公司自己总结在半导体领域之所以获得成功的经验共有5条：①确保优秀人才；②缩短时间－管理层决策迅速，开发时间及到投产时间的短缩化；③1988年4M DRAM开发中果断采用栈单元(stack cell)，当时其他竞争对手还在栈单元和沟道单元(trench cell)之间举棋不定；④逆流下果敢投资—1987年萧条时节日本企业抑制投资时，三星公司建设了新工厂，1990-1991再逢经济后退，三星公司继续投资从而保持了在DRAM领域的盟主地位；⑤员工勤奋工作，和优质管理。