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1986年，在福建省一个普通的海滨小镇陈埭，有一位16岁的普通少年丁志忠，他最大的心愿就是去首都北京闯荡一番。攥着1万块钱，丁志忠走遍了小镇上的所有鞋厂，挑出600双他认为最好卖的鞋，乘汽车去福州，花48元买一张去北京的火车票。
两天两夜后，北京呈现在眼前。丁志忠一头扎进一个鞋子大卖场——大康鞋城，在那里租了一个柜台，600双鞋很快就卖光了。
但这个细心的年轻人并没有急于回家进货，而是开始统计什么样的人喜欢购买什么样的鞋。闲暇时，丁志忠跑到北京大商场的运动鞋柜台，去观察国际名牌耐克和阿迪达斯，心里暗自做着统计。
5年后，丁志忠回到家乡，与父兄共同创立了“安踏”品牌。
如今安踏在整个体育用品的份额上已经连续3年市场占有率第1。
单身赴京
上世纪80年代末的晋江，制鞋业刚刚兴起。当时晋江有300万人口，其中就有200万是海外侨民。有人把耐克的旅游鞋引入了晋江，家庭作坊式的鞋厂就慢慢多了起来。丁志忠的父亲就是在这样的背景下，和人合伙办起了鞋厂。
初中毕业的那个夏天，17岁的丁志忠提出要到北京发展，家里人都不理解。父亲让他说出理由来。丁志忠说，每天都有外地人拿了钱来买东西，几乎什么都能卖掉，我们为什么不主动把晋江的商品拿出去销售。
丁父的鞋厂那时候也是刚办起来，经济并不宽裕，但却被儿子说服，丁志忠从此开始孤身闯荡北京。
为了把晋江的货摆进北京西单商场的柜台，丁志忠天天去找商场的人，一开始商场负责人不同意，还对他说：“你才多大啊，就跑出来做生意？”丁志忠硬着头皮说自己有20岁了，人家都不相信。他也不管别人的脸色，特别真诚地介绍起晋江产品的优势来，连续去了一个多月，商场的人终于答应去晋江看看。丁志忠高兴得不得了，赶紧先回晋江准备。
闲暇时间，丁志忠就跑到北京各个商场的运动鞋柜台，观察一些知名品牌鞋的款式和性能，跑到大街上留意来来往往行人的脚，心里暗自琢磨，还天天给商场反馈市场信息。
就这样，丁志忠靠着腿勤、嘴甜和真诚，让北京所有的商场都摆上了晋江鞋，包括最权威也是最艰难的销售通道———北京王府井商场。
自创品牌
在北京的4年，丁志忠赚下了20万，但通过对市场的观察，晋江鞋在北京的低价销售也深深刺激了他。丁志忠认为，晋江货质量上没有问题，但是价钱却比别的鞋贱，主要原因就是晋江鞋没有品牌。丁志忠决定，他要自己创立一个品牌。
带着赚到的钱，丁志忠回到晋江，创办起安踏。当时晋江的制鞋企业基本上都是在给国外品牌做加工，海外订单相当可观。但丁志忠力主进军国内市场，而且提出自己负责销售，保证能够拿到足够的订单，家族成员也一致同意他担任副总经理。
1992年，安踏已经具备了一定的规模。一个山西的商人在北京看到安踏热销，就主动找到丁志忠要求做山西的总代理。丁志忠让他先拿走了50箱货，没想到3天后他就把鞋卖完了。
其实，在此之前，丁志忠就在考虑分级经营的加盟模式了。他相信，安踏鞋在北京能够成功，在别的城市也一定能成功。经过一番考察，他提出山西的代理一年要投资300万，销售10万双安踏鞋，代理商同意了，并且一年之后在山西就卖出了60万双安踏运动鞋。
就这样，丁志忠开始致力于开拓国内市场的分销渠道，到1998年底，安踏在全国各大中城市已经建立起了近2000个专营点。
1994年，丁志忠的岳父在香港注册创办安踏公司。同年，安踏公司在福建省晋江市注资50万元成立安踏福建公司，开始制造和销售运动鞋。
由此，在家族眼中已有成功案例的丁志忠，同时负责安踏福建的经营业务。
初生的安踏，没有李宁的奥运光环笼罩，也没有健力宝这样的大财团帮扶，它的起步太低。
上世纪90年代中期的中国，双星、回力等一大批国有体育用品品牌纷纷倒下，偌大的市场只有李宁的光芒。同时，包括晋江，几乎所有的体育用品企业都在做国际品牌的OEM业务。
利用这个很好的空档机会，安踏毅然放弃了OEM外销订单路线，开始进军内销市场。
这被丁志忠视为安踏抓住的第一个重大转折性机会。
创业之初，安踏就坚持中低档草根定位和“同等价位物超所值”的理念。为保持核心竞争力，丁志忠注意到了人的因素。从营销品牌总监开始，他开始引进职业经理人。
“老板有办法把你视为老板，你有办法把自己视为老板。”既要求自己将管理层视为老板，完全相信高层人员所做的工作，同时希望员工付出后得到全行业最好的收入，还希望员工敢于挑战老板，“谁有能力，谁就可以来挑战CEO。”
占有一席之地后，丁志忠把目标调为进入国内业界前几名。在并不激烈的国内市场，众多企业尚无品牌意识，他抓住了“做品牌”的又一个转折性机会。
绞碎百万
海尔集团首席执行官张瑞敏曾经用一把大铁锤，把有质量缺陷的海尔冰箱全部砸烂了。而丁志忠也曾经做过了一件类似的事情，他把价值100万的鞋子放到绞碎机里，绞了个粉碎。
1998年10月，安踏在北京的公司接到一个消费者的投诉电话，说他一双安踏才穿了3天，鞋头就有个部件断裂了。丁志忠马上指示立即赔偿并查明原因。检测结果发现，这一批鞋使用的鞋底确实存在质量问题。
丁志忠想了一个晚上，作出了一个痛苦的决定，把1万双已经发往全国八个大区的鞋全部召回。然后他把公司全部员工都集中到办公楼前，那1万双鞋也集中堆放在地上。他对大家说：这批鞋价值100万，但出了质量问题就要承担责任，不管付出多大的代价。
丁志忠带头拿起一双鞋，放进了绞碎机。有的员工当场就落泪了，因为很多人以为只要返工就可以了。但他认为，人心中的责任墙一旦破了洞，就不是那么容易修复的。“如果损失100万能换来大家双倍的责任心，值得。”丁志忠说。
营销大战
1999年，一场国内鞋业的广告大战和体育明星大战孕育而生，丁志忠在董事会上力排众议，最终用160万元签下孔令辉代言安踏，一句“我选择，我喜欢”在央视5频道密集轰炸，丁志忠成为第一个吃螃蟹的人。
当年，丁志忠做出了一个让陈埭镇的人非常吃惊的重大决定：安踏与国家乒乓球队签订协议，聘请当时如日中天的乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏的形象代言人。
签下孔令辉后，丁志忠决定当年就在央视投放广告。结果又是一片反对声。当年上半年，安踏的利润是600多万，当时的广告预算却达到了500万，股东都认为支出太大了。可是，丁志忠的态度非常坚决，他认为签约却不宣传，别人还是不知道安踏，160万就真的是白扔了。他告诉大家，如果他判断错了，当年的股东分红就分文不取。
广告投入前两个月，市场没有反应，丁志忠的决定受到了质疑。但是从第3个月开始，销售商就在厂门前排起了长队。“孔令辉＋CCTV”，使安踏迅速赢得了很高的知名度，2000多家专营点的销售大涨。
安踏树立品牌的成功模式，迅速为陈埭镇上的制鞋同行所模仿，半年后，中央5套几乎成了“陈埭运动鞋频道”。但跟进者的不足在于，不掌握一个现成的经销网络，最初的广告效果不明显。丁志忠说：“安踏只是在一个正确的时间做了正确的事情，先声夺人，赢得了市场先机。”
塑造品牌
丁志忠认为，运动鞋只是单一的领域，应该把“安踏”定位为一个真正的体育用品品牌。
2001年，“安踏”由生产单一运动鞋过渡到生产体育用品，产品结构扩展到运动鞋、运动服装、帽袜、箱包等；同时重新打造“安踏”的店铺模式———体育用品专卖店。这是“安踏”发展的一个新阶段。
同年，北京安踏东方体育用品公司成立，承担着专卖推广的任务。安踏定下了一年内在全国开500家专卖店的计划。所幸的是，专卖模式的推出得到了大批安踏经销商的支持，特别是一些已经发了财的经销商，都愿意把积累的资金拿出来开专卖店。2001年底，500家专卖店在各大中城市遍地开花。其中由原经销商开的自营店就占了一半以上。
2003年开始，“安踏”走上了专业体育品牌建设的路子———与专业体育运动相结合打造品牌。随着对中学生、大学生篮球联赛特别是对CBA的投入，“安踏”的专业形象越来越清晰，品牌内涵也得到成功提升。
丁志忠说，安踏就是要宣扬个性，倡导通过体育展现自我，所以安踏品牌文化的内核就是现代体育精神。安踏和耐克走的不是同一条路，耐克追求运动，以某种运动类别和运动项目出现，而安踏更多的是以一种运动休闲的形象出现。安踏不想做中国的耐克，而是要做中国的安踏、世界的安踏。就是要通过树立自己的鲜明个性，成为“中国乃
至世界大众都喜欢的安踏”。
上市嬗变
在2006年前，安踏并未提出上市需求。
2003年，丁志忠逐渐意识到，不能再用以前的“生意习惯”和家族管理来驾驭规模越来越大的安踏。如果不把他托管的家族成员的股权关系落实到法律文件上，日后将带来麻烦。
这一年，丁氏家族成员开始理清股权关系。
据安踏首席运营官赖世贤透露，恰在这一年，曾有投资银行找到安踏，动员其上市，但埋头于品牌提升、渠道建设和公司业务规范化的安踏，不为所动。
对安踏而言，更大的转折性机会出现在2005年。丁志忠越来越明显地意识到，企业若不升级、品牌若无升华，发展将会受限。于是，安踏请来了咨询公司AT科尔尼来共同确认未来5年的战略规划，包括市场定位、核心价值和发展目标。
在调查之后，双方对安踏的市场地位分析是：安踏优势在中低端市场的控制上，而就这一市场而言，大约还有5亿中国消费者买不起安踏，但随着收入提高，他们会成为安踏的目标顾客。
随后，智威汤逊为安踏重新确定了品牌定位，提出“永不止步”的口号。“永不止步”的表现形式限于两种：一是平凡人通过努力实现突破；二是个人由成功到失败再到成功。
此后，安踏压抑住价格上调的冲动，摆脱了娱乐方向的诱惑，专注于专业运动之路，并开始有策略地寻找一些尚未成名却始终在奋斗的运动员代言。
方向确定后，丁志忠发现，在公司原来的生产型导向组织架构下，上述战略无法执行。于是，为彻底转型营销导向，安踏又聘用了美世咨询公司，设计组织架构和整套的考核体系。
2006年，安踏决定进入资本市场。是年10月，安踏召开首次有律师、会计师等人员参加的高层决策会，考虑到奥运会对企业品牌提升的巨大机会，决定最迟在2008年上半年完成上市，后逐步调整为2007年7月。
2007年3月，安踏向港交所递交上市申请，7月10日上市，筹集资金约35亿港元。
上市前，安踏内部进行了三大变革：第一，重新确定未来5年的企业发展战略和品牌定位；第二，进行组织架构重组，将原先经几次调整仍为生产导向型的组织架构，彻底转变为品牌导向型；第三，对薪酬体系进行改革，参照全国一线城市的平均值设计薪酬和绩效考核体系。
中国品牌加草根路线，甚至吸引了火箭队老板亚历山大。在中国寻找投资机会的亚历山大，在旗下投资公司的推荐下，以2.34亿港元认购了发行股的8.2%的股权，成为安踏境外最大股东。
丁志忠认为，不少国际大投资者均对其表示了作为基石投资者的意愿，但他们与安踏所处的行业没有直接关系，相对而言，火箭队由于拥有姚明而在中国影响最大，这对安踏是个市场机会。
“中”字新步
目前的安踏，最引人注目的动作有二：一是与火箭队结盟；二是致力于零售业务开拓和渠道终端市场控制力建设。
丁志忠坦承，与火箭队结盟是安踏新一轮体育营销的重要组成部分，签约弗朗西斯和斯科拉代言，正是亚历山大入股安踏的结果之一。作为目前中国CBA的最大赞助商，安踏每年把CBA最有潜质的一些队员送到火箭训练营培训。此外，每赛季结束后，火箭队还将与安踏在中国做系统的推广活动。
2006年，安踏成立厦门投资公司，并由这家公司注资成立上海锋线体育用品发展有限公司，并迅速在苏州、北京、广州成立分公司，用于经营阿迪达斯、锐步和Kappa的零售业务。
丁志忠并不认为这会稀释安踏品牌，因为安踏在二、三线终端具有相对的销售优势，在一线的销售增长也很快，而阿迪达斯和锐步则主要在一、二线终端有优势。
他非常看重这个成长最快的渠道建设，认为锋线主要肩负着积累做高端品牌经验以及今年开始的建设安踏旗舰店的责任。“我们需要一个具备国际零售管理经验的团队。”他说。
丁志忠还计划，如果有机会进行一些兼并收购，目标应该是一个高端品牌，能和安踏形成互补。“安踏完全有能力去收购。中国这个行业未来5年的整合是必然的，到底谁整合谁，怎么整合，存在很多变数。” 丁志忠认为。
为了管理提升，安踏甚至表示，未来的CEO、COO等核心高管职位，可以让贤。
自2007年起，安踏逐季对执行的战略计划进行总结，目前包括产品、品牌和营销在内的升级战略推进均实施良好。
在产品升级方面，安踏将继续保持自产鞋的较大比例和综合强势。在运动科学实验室的基础上，加大了跟院校的合作力度，包括与比利时以及日美设计师的合作。并已开始评估做市调，计划推出14岁以下的儿童体育用品，以拓宽目前14~29岁的目标群体定位。
在分销模式上，丁志忠在2007年11月29日的六大区总经理会上继续强调，管好经销商和供应商的核心价值观，就是让对方赚钱。
他指出，跟拥有五六个知名体育品牌的日本相比，中国没理由不创造几个自有体育品牌，而一个品牌没有在中国做大，就不可能成为世界级品牌。
据市场调查，安踏有90％的销售是在中国，而且市场调查发现，安踏产品的重复购买率达90％。
新品牌战略以草根文化为中心
15年前，丁志忠创造了晋江鞋业的第一个品牌——安踏。品牌意识先行，成就了丁志忠的第一桶金。在他看来，安踏继续以发展自有品牌为中心，是做大做强之正道。目前，全球80％体育用品的制造都在中国完成。安踏是发轫于中国福建的一个世界知名的体育用品品牌，其掌门丁志忠的所思所行都能引起业内强烈关注。
丁志忠踌躇满志地宣告，永不止步的草根文化将是安踏重新确立的品牌战略精神。很多人都把草根理解得很低档，草根品牌其实是大众能够接受的并受到大众喜欢的品牌。草根人群占了中国人群的很大比例，很多年轻人努力学习或工作，改变自我，获得成功，这就是草根文化。中国很多运动员是普通的草根阶层，是“永不止步”的拼搏精神使他们获得成功，这也是追求“更高、更快、更强”的奥运精神的体现，恰与安踏的品牌文化吻合。
丁志忠一直为自有品牌而战，称安踏为其子并不为过，在他心目中的地位当然不比他的两位子女轻。美国最大的广告公司智威汤逊在2007年初与安踏合作，丁志忠站在全新团队的肩上看得更远了。2007年4月，他带领新任的品牌管理中心总监徐阳等干将齐集成都，在第18届体博会租下最大的展位，亮出国内首个运动科学试验室这个“撒手锏”。
“Keep Moving永不止步”是安踏对于未来、对于中国体育的庄重承诺。
（责任编辑：凡夫）
两天两夜后，北京呈现在眼前。丁志忠一头扎进一个鞋子大卖场——大康鞋城，在那里租了一个柜台，600双鞋很快就卖光了。
但这个细心的年轻人并没有急于回家进货，而是开始统计什么样的人喜欢购买什么样的鞋。闲暇时，丁志忠跑到北京大商场的运动鞋柜台，去观察国际名牌耐克和阿迪达斯，心里暗自做着统计。
5年后，丁志忠回到家乡，与父兄共同创立了“安踏”品牌。
如今安踏在整个体育用品的份额上已经连续3年市场占有率第1。
单身赴京
上世纪80年代末的晋江，制鞋业刚刚兴起。当时晋江有300万人口，其中就有200万是海外侨民。有人把耐克的旅游鞋引入了晋江，家庭作坊式的鞋厂就慢慢多了起来。丁志忠的父亲就是在这样的背景下，和人合伙办起了鞋厂。
初中毕业的那个夏天，17岁的丁志忠提出要到北京发展，家里人都不理解。父亲让他说出理由来。丁志忠说，每天都有外地人拿了钱来买东西，几乎什么都能卖掉，我们为什么不主动把晋江的商品拿出去销售。
丁父的鞋厂那时候也是刚办起来，经济并不宽裕，但却被儿子说服，丁志忠从此开始孤身闯荡北京。
为了把晋江的货摆进北京西单商场的柜台，丁志忠天天去找商场的人，一开始商场负责人不同意，还对他说：“你才多大啊，就跑出来做生意？”丁志忠硬着头皮说自己有20岁了，人家都不相信。他也不管别人的脸色，特别真诚地介绍起晋江产品的优势来，连续去了一个多月，商场的人终于答应去晋江看看。丁志忠高兴得不得了，赶紧先回晋江准备。
闲暇时间，丁志忠就跑到北京各个商场的运动鞋柜台，观察一些知名品牌鞋的款式和性能，跑到大街上留意来来往往行人的脚，心里暗自琢磨，还天天给商场反馈市场信息。
就这样，丁志忠靠着腿勤、嘴甜和真诚，让北京所有的商场都摆上了晋江鞋，包括最权威也是最艰难的销售通道———北京王府井商场。
自创品牌
在北京的4年，丁志忠赚下了20万，但通过对市场的观察，晋江鞋在北京的低价销售也深深刺激了他。丁志忠认为，晋江货质量上没有问题，但是价钱却比别的鞋贱，主要原因就是晋江鞋没有品牌。丁志忠决定，他要自己创立一个品牌。
带着赚到的钱，丁志忠回到晋江，创办起安踏。当时晋江的制鞋企业基本上都是在给国外品牌做加工，海外订单相当可观。但丁志忠力主进军国内市场，而且提出自己负责销售，保证能够拿到足够的订单，家族成员也一致同意他担任副总经理。
1992年，安踏已经具备了一定的规模。一个山西的商人在北京看到安踏热销，就主动找到丁志忠要求做山西的总代理。丁志忠让他先拿走了50箱货，没想到3天后他就把鞋卖完了。
其实，在此之前，丁志忠就在考虑分级经营的加盟模式了。他相信，安踏鞋在北京能够成功，在别的城市也一定能成功。经过一番考察，他提出山西的代理一年要投资300万，销售10万双安踏鞋，代理商同意了，并且一年之后在山西就卖出了60万双安踏运动鞋。
就这样，丁志忠开始致力于开拓国内市场的分销渠道，到1998年底，安踏在全国各大中城市已经建立起了近2000个专营点。
1994年，丁志忠的岳父在香港注册创办安踏公司。同年，安踏公司在福建省晋江市注资50万元成立安踏福建公司，开始制造和销售运动鞋。
由此，在家族眼中已有成功案例的丁志忠，同时负责安踏福建的经营业务。
初生的安踏，没有李宁的奥运光环笼罩，也没有健力宝这样的大财团帮扶，它的起步太低。
上世纪90年代中期的中国，双星、回力等一大批国有体育用品品牌纷纷倒下，偌大的市场只有李宁的光芒。同时，包括晋江，几乎所有的体育用品企业都在做国际品牌的OEM业务。
利用这个很好的空档机会，安踏毅然放弃了OEM外销订单路线，开始进军内销市场。
这被丁志忠视为安踏抓住的第一个重大转折性机会。
创业之初，安踏就坚持中低档草根定位和“同等价位物超所值”的理念。为保持核心竞争力，丁志忠注意到了人的因素。从营销品牌总监开始，他开始引进职业经理人。
“老板有办法把你视为老板，你有办法把自己视为老板。”既要求自己将管理层视为老板，完全相信高层人员所做的工作，同时希望员工付出后得到全行业最好的收入，还希望员工敢于挑战老板，“谁有能力，谁就可以来挑战CEO。”
占有一席之地后，丁志忠把目标调为进入国内业界前几名。在并不激烈的国内市场，众多企业尚无品牌意识，他抓住了“做品牌”的又一个转折性机会。
绞碎百万
海尔集团首席执行官张瑞敏曾经用一把大铁锤，把有质量缺陷的海尔冰箱全部砸烂了。而丁志忠也曾经做过了一件类似的事情，他把价值100万的鞋子放到绞碎机里，绞了个粉碎。
1998年10月，安踏在北京的公司接到一个消费者的投诉电话，说他一双安踏才穿了3天，鞋头就有个部件断裂了。丁志忠马上指示立即赔偿并查明原因。检测结果发现，这一批鞋使用的鞋底确实存在质量问题。
丁志忠想了一个晚上，作出了一个痛苦的决定，把1万双已经发往全国八个大区的鞋全部召回。然后他把公司全部员工都集中到办公楼前，那1万双鞋也集中堆放在地上。他对大家说：这批鞋价值100万，但出了质量问题就要承担责任，不管付出多大的代价。
丁志忠带头拿起一双鞋，放进了绞碎机。有的员工当场就落泪了，因为很多人以为只要返工就可以了。但他认为，人心中的责任墙一旦破了洞，就不是那么容易修复的。“如果损失100万能换来大家双倍的责任心，值得。”丁志忠说。
营销大战
1999年，一场国内鞋业的广告大战和体育明星大战孕育而生，丁志忠在董事会上力排众议，最终用160万元签下孔令辉代言安踏，一句“我选择，我喜欢”在央视5频道密集轰炸，丁志忠成为第一个吃螃蟹的人。
当年，丁志忠做出了一个让陈埭镇的人非常吃惊的重大决定：安踏与国家乒乓球队签订协议，聘请当时如日中天的乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏的形象代言人。
签下孔令辉后，丁志忠决定当年就在央视投放广告。结果又是一片反对声。当年上半年，安踏的利润是600多万，当时的广告预算却达到了500万，股东都认为支出太大了。可是，丁志忠的态度非常坚决，他认为签约却不宣传，别人还是不知道安踏，160万就真的是白扔了。他告诉大家，如果他判断错了，当年的股东分红就分文不取。
广告投入前两个月，市场没有反应，丁志忠的决定受到了质疑。但是从第3个月开始，销售商就在厂门前排起了长队。“孔令辉＋CCTV”，使安踏迅速赢得了很高的知名度，2000多家专营点的销售大涨。
安踏树立品牌的成功模式，迅速为陈埭镇上的制鞋同行所模仿，半年后，中央5套几乎成了“陈埭运动鞋频道”。但跟进者的不足在于，不掌握一个现成的经销网络，最初的广告效果不明显。丁志忠说：“安踏只是在一个正确的时间做了正确的事情，先声夺人，赢得了市场先机。”
塑造品牌
丁志忠认为，运动鞋只是单一的领域，应该把“安踏”定位为一个真正的体育用品品牌。
2001年，“安踏”由生产单一运动鞋过渡到生产体育用品，产品结构扩展到运动鞋、运动服装、帽袜、箱包等；同时重新打造“安踏”的店铺模式———体育用品专卖店。这是“安踏”发展的一个新阶段。
同年，北京安踏东方体育用品公司成立，承担着专卖推广的任务。安踏定下了一年内在全国开500家专卖店的计划。所幸的是，专卖模式的推出得到了大批安踏经销商的支持，特别是一些已经发了财的经销商，都愿意把积累的资金拿出来开专卖店。2001年底，500家专卖店在各大中城市遍地开花。其中由原经销商开的自营店就占了一半以上。
2003年开始，“安踏”走上了专业体育品牌建设的路子———与专业体育运动相结合打造品牌。随着对中学生、大学生篮球联赛特别是对CBA的投入，“安踏”的专业形象越来越清晰，品牌内涵也得到成功提升。
丁志忠说，安踏就是要宣扬个性，倡导通过体育展现自我，所以安踏品牌文化的内核就是现代体育精神。安踏和耐克走的不是同一条路，耐克追求运动，以某种运动类别和运动项目出现，而安踏更多的是以一种运动休闲的形象出现。安踏不想做中国的耐克，而是要做中国的安踏、世界的安踏。就是要通过树立自己的鲜明个性，成为“中国乃
至世界大众都喜欢的安踏”。
上市嬗变
在2006年前，安踏并未提出上市需求。
2003年，丁志忠逐渐意识到，不能再用以前的“生意习惯”和家族管理来驾驭规模越来越大的安踏。如果不把他托管的家族成员的股权关系落实到法律文件上，日后将带来麻烦。
这一年，丁氏家族成员开始理清股权关系。
据安踏首席运营官赖世贤透露，恰在这一年，曾有投资银行找到安踏，动员其上市，但埋头于品牌提升、渠道建设和公司业务规范化的安踏，不为所动。
对安踏而言，更大的转折性机会出现在2005年。丁志忠越来越明显地意识到，企业若不升级、品牌若无升华，发展将会受限。于是，安踏请来了咨询公司AT科尔尼来共同确认未来5年的战略规划，包括市场定位、核心价值和发展目标。
在调查之后，双方对安踏的市场地位分析是：安踏优势在中低端市场的控制上，而就这一市场而言，大约还有5亿中国消费者买不起安踏，但随着收入提高，他们会成为安踏的目标顾客。
随后，智威汤逊为安踏重新确定了品牌定位，提出“永不止步”的口号。“永不止步”的表现形式限于两种：一是平凡人通过努力实现突破；二是个人由成功到失败再到成功。
此后，安踏压抑住价格上调的冲动，摆脱了娱乐方向的诱惑，专注于专业运动之路，并开始有策略地寻找一些尚未成名却始终在奋斗的运动员代言。
方向确定后，丁志忠发现，在公司原来的生产型导向组织架构下，上述战略无法执行。于是，为彻底转型营销导向，安踏又聘用了美世咨询公司，设计组织架构和整套的考核体系。
2006年，安踏决定进入资本市场。是年10月，安踏召开首次有律师、会计师等人员参加的高层决策会，考虑到奥运会对企业品牌提升的巨大机会，决定最迟在2008年上半年完成上市，后逐步调整为2007年7月。
2007年3月，安踏向港交所递交上市申请，7月10日上市，筹集资金约35亿港元。
上市前，安踏内部进行了三大变革：第一，重新确定未来5年的企业发展战略和品牌定位；第二，进行组织架构重组，将原先经几次调整仍为生产导向型的组织架构，彻底转变为品牌导向型；第三，对薪酬体系进行改革，参照全国一线城市的平均值设计薪酬和绩效考核体系。
中国品牌加草根路线，甚至吸引了火箭队老板亚历山大。在中国寻找投资机会的亚历山大，在旗下投资公司的推荐下，以2.34亿港元认购了发行股的8.2%的股权，成为安踏境外最大股东。
丁志忠认为，不少国际大投资者均对其表示了作为基石投资者的意愿，但他们与安踏所处的行业没有直接关系，相对而言，火箭队由于拥有姚明而在中国影响最大，这对安踏是个市场机会。
“中”字新步
目前的安踏，最引人注目的动作有二：一是与火箭队结盟；二是致力于零售业务开拓和渠道终端市场控制力建设。
丁志忠坦承，与火箭队结盟是安踏新一轮体育营销的重要组成部分，签约弗朗西斯和斯科拉代言，正是亚历山大入股安踏的结果之一。作为目前中国CBA的最大赞助商，安踏每年把CBA最有潜质的一些队员送到火箭训练营培训。此外，每赛季结束后，火箭队还将与安踏在中国做系统的推广活动。
2006年，安踏成立厦门投资公司，并由这家公司注资成立上海锋线体育用品发展有限公司，并迅速在苏州、北京、广州成立分公司，用于经营阿迪达斯、锐步和Kappa的零售业务。
丁志忠并不认为这会稀释安踏品牌，因为安踏在二、三线终端具有相对的销售优势，在一线的销售增长也很快，而阿迪达斯和锐步则主要在一、二线终端有优势。
他非常看重这个成长最快的渠道建设，认为锋线主要肩负着积累做高端品牌经验以及今年开始的建设安踏旗舰店的责任。“我们需要一个具备国际零售管理经验的团队。”他说。
丁志忠还计划，如果有机会进行一些兼并收购，目标应该是一个高端品牌，能和安踏形成互补。“安踏完全有能力去收购。中国这个行业未来5年的整合是必然的，到底谁整合谁，怎么整合，存在很多变数。” 丁志忠认为。
为了管理提升，安踏甚至表示，未来的CEO、COO等核心高管职位，可以让贤。
自2007年起，安踏逐季对执行的战略计划进行总结，目前包括产品、品牌和营销在内的升级战略推进均实施良好。
在产品升级方面，安踏将继续保持自产鞋的较大比例和综合强势。在运动科学实验室的基础上，加大了跟院校的合作力度，包括与比利时以及日美设计师的合作。并已开始评估做市调，计划推出14岁以下的儿童体育用品，以拓宽目前14~29岁的目标群体定位。
在分销模式上，丁志忠在2007年11月29日的六大区总经理会上继续强调，管好经销商和供应商的核心价值观，就是让对方赚钱。
他指出，跟拥有五六个知名体育品牌的日本相比，中国没理由不创造几个自有体育品牌，而一个品牌没有在中国做大，就不可能成为世界级品牌。
据市场调查，安踏有90％的销售是在中国，而且市场调查发现，安踏产品的重复购买率达90％。
新品牌战略以草根文化为中心
15年前，丁志忠创造了晋江鞋业的第一个品牌——安踏。品牌意识先行，成就了丁志忠的第一桶金。在他看来，安踏继续以发展自有品牌为中心，是做大做强之正道。目前，全球80％体育用品的制造都在中国完成。安踏是发轫于中国福建的一个世界知名的体育用品品牌，其掌门丁志忠的所思所行都能引起业内强烈关注。
丁志忠踌躇满志地宣告，永不止步的草根文化将是安踏重新确立的品牌战略精神。很多人都把草根理解得很低档，草根品牌其实是大众能够接受的并受到大众喜欢的品牌。草根人群占了中国人群的很大比例，很多年轻人努力学习或工作，改变自我，获得成功，这就是草根文化。中国很多运动员是普通的草根阶层，是“永不止步”的拼搏精神使他们获得成功，这也是追求“更高、更快、更强”的奥运精神的体现，恰与安踏的品牌文化吻合。
丁志忠一直为自有品牌而战，称安踏为其子并不为过，在他心目中的地位当然不比他的两位子女轻。美国最大的广告公司智威汤逊在2007年初与安踏合作，丁志忠站在全新团队的肩上看得更远了。2007年4月，他带领新任的品牌管理中心总监徐阳等干将齐集成都，在第18届体博会租下最大的展位，亮出国内首个运动科学试验室这个“撒手锏”。
“Keep Moving永不止步”是安踏对于未来、对于中国体育的庄重承诺。
（责任编辑：凡夫）