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摘要：地勘单位的经济管理措施需要符合当前市场经济活跃变动的大情况，遵循市场规律，对于经济管理手段的发展和改革要有质的提升，特别是当前地勘工作项目众多，所以，加强项目目标成本管理和资金管理才能更好地进行地质勘查单位的经济管理活动。这在多经营项目的地质勘查单位来说尤为重要。本文首先探讨当前地质勘查单位在经济管理方面存在的突出问题，并从项目目标成本管理和资金管理两个方面，浅析加强地勘单位项目的经济管理措施。
关键词：地勘单位；项目；经济管理；措施
中图分类号：F20
文献标识码：A
文章编号：1001-828X(2011)06-0014-01
近年来随着市场积极的发展与改革，地勘单位的企业化发展已经成为现实，市场经营项目也自然而然的成为地勘单位中占比较大的内容，因此与市场项目相关的经济管理措施也成为地勘单位新的关注重点，只有资金、资源的充分有效利用，其市场项目的运营成为才能够更加突出，所以经营项目的经济管理策略俨然已是地勘单位所要关注的重要内容。
一、当前地勘单位项目的经济管理中存在的问题
地勘行业在发展之初，其运营形态是一种突出生产效果的状态，而且在建国之初，地勘行业是作为服务于国家经济发展中相对重要的部分产业的，无论内在还是外在的关注程度都不够高，其经营中所追求的是生产结果，对于实际的收益和经济效果的关注程度没有达到一定的高度，所以对于自身经济管理的完善性、运营效果等都没有很好的提升。具体问题表现为以下几点：
1 资金管理问题
资金管理问题最为严重的是对于社会资金的收入率较低，地质单位通过借贷的形式进行资金供应，但是投入与产出形成的社会收入差值加大，盈率严重不足，国内的平均水平常年低于7％-8％，这与银行贷率有较大差距，最终运营产值较高，但无法偿还全部债务。许多地勘单位在这种长期的社会资金收入低下的情况下，自身资产的健康水平严重下降，通俗来讲就是入不敷出。如果进行更为科学的资产盈亏计算会发现其中的资产负率较高的情况极为严重，从某种程度上影响了运营，也影响了机构的自身发展。
2 对新环境下产业结构模型的研究不够深入
当前的经济环境已不同于早期国家经济缓慢增长的时期，各类新产品的出现都是为了符合市场需求，满足自身运营目标的同时还会考虑长远的发展。而大部分地勘企业都没有进行产业结构的变化研究，或者是有研究，但结果不合理，多元化的产品格局布局不均衡等等问题。尤其是在多市场项目的情况下，复杂的产品结构没有合理的规划，成本管理，预期收益计划等众多内容都没有一个完善合理的规划，最终就形成了项目运营成本过高，收入过低，而且项目运营过程中的各项投入所耗费的非经济资源过重，在单位内部形成一种严重内耗。
3 经营管理者的经营管理水平有限
管理者的经济管理水平有限，在一些规划上就可能出现不周全的情况，尽管有些单位也能够有较好的经营状况，账面的营收比例能够维持正常的情况，但是资产比例却严重失衡，例如应收账款、存货资产的占比过大，使得经营过程中可以动用的周转资金不足，导致循环性的运营障碍。也有一些管理者能力有限，导致在一些纠纷中无法占据有利地位，最终对地勘单位的人力、物力等造成重大的损失。
二、地勘单位项目资金管理的有效对策
1 坚持财政集中化管理统筹安排资金使用
为杜绝账户林立，资金分散管理的问题，地质勘探企业还应坚持财政的集中化管理来扩大再生产，提高劳动生产率，提高设备的使用效率，降低生产成本，改造自然条件的控制作用发挥资源优势，缩短流通时间，减少资金占用，提高资金的获利能力，依据统一管理原则统筹安排资金的使用。首先，依据统一管理原则，将账户进行合并实行资金的统一化管理，节约使用劳动对象，减少物料消耗。这样，既能加强资金的计划管理，纵观全局，综合平衡，统一调配，还能确保重点支出，运筹资金，减少占用和积压。其次，在财力不足的情况下，立项投入属重大经济决策，应慎之又慎，要将其作为开发项目管理的关键环节，统一财务收支，集中分散的资金，挖掘内部潜力，提高资金的利用效果。再次，有利于从整体出发，向高产出、高效益的项目倾斜，形成规模经营，加速资金周转，以求得最佳效益。
2 适应市场环境变换，提升财会人员资金管理素质
财会人员资金管理水平的高低直接关系到企业的经营效益。因而，要强化企业的资金管理效益，就必须不断提升企业财会人员从事资金管理的综合素质。从财务管理环境的多变性及科技进步的飞速性来看，随着市场经济的发展，财会人员只有紧跟经济与科技的发展潮流，不断提升自身的资金管理专业知识，开拓财务管理事业，才能够从宏观把握经济发展动向与资金管理的流向。随着买方市场的出现和对外开放的扩大，企业之间的竞争日趋激烈，企业为了在市场中求生存求发展，就离不开科学的财务管理。首先，财会人员应依法管理资金，促使所有者权益达到最大化，当企业出现资金紧张时，财会人员还应利用自身从事资金管理的优势，将社会上所存在的大量游资已尽可能地的成本，最小的风险为企业筹集最多的资金。
3 加强地质勘探企业网络化管理，确保企业资金管理的安全性
随着市场经济的发展，地质勘探企业面临的经营风险越来越大，企业的资金管理沉淀于个人手中就会危及地质企业的发展，为解决地质企业内部控制机制失灵问题，企业应积极地利用金融机构的网络管理平台，实施资金的全过程使用监控，这是企业加强内部管理，规避资金使用风险的关键手段。同时，为更好的管理资金，杜绝资金使用中的随意性，还应加强地质勘探企业的网络化资金管理，严格执行集团规定的网上资金审批制度，制定每周的付款计划，然后按照计划通过财务管理软件将资金直接汇入资金申报部门。
三、强化地勘单位项目目标成本管理的有效对策
1 组建精干、高效的项目工作班子
项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的项目工作班子。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目班子的有效措施。单位在工程中标后依据合同条款、野外施工环境、地质条件、文明施工标准等，实施项目经理招标竞聘，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目部管理人员也实行竞争上岗。真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部、员工来管理工程项目。
2 成本的划分与项目目标成本指标的测算
工程项目施工是地勘施工企业的主营业务。单位按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，建立了项目成本核算体系，制定了项目部经营目标管理及业绩考核办法，以项目施工成本和固定比例的管理费用与利润指标作为项目目标成本，实行全成本核算，分项目单独进行核算、考核和奖惩。
目标成本的确定根据项目地质施工条件客观、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。单位经营管理人员对项目目标成本指标进行详细分析预测和编制，由单位成立的经营业绩考核委员会进行评审，并与项目经理进行充分的讨论，在双方协商一致的基础上，签订项目经营目标管理责任书，做到公平合理，改变了过去靠行政命令方式，以契约的形式明确项目部的责权利，做到“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。
3 建立健全目标成本管理制度
①制定项目目标成本管理和考核办法，明确目标成本管理组织机构、职责，工作流程和原则，成本预算、控制和考核方法，便于操作和执行。
②建立施工前的成本核算评估制。在工程开工前，依据工程中标价或工程预算，对人、机、料、管材、固井、测井、管理费用等支出进行核算评估，测算盈利水平，做到心中有数，做好工程施工目标成本合理分解和控制。
③建立施工过程中的成本管理检查制，项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工钻机施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，确保项目成本总目标的实现。
④建立决算制，在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理变更签证的报批手续，督促业主履行变更合同。工程竣工后项目经理部编制决算报告，单位组成决算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。
⑤建立激励机制，奖金分配与项目经理部的整体利益、与各岗位人员的责任和贡献挂钩，建立起有效的激励、约束机制。形成项目部全体员工利益共享、风险共担的责任体系，调动全员关心成本核算的积极性。
四、结束语
总之，地勘单位项目的经济管理措施加强不仅仅要提升管理水平，而且还要重视经济纠纷、合同管理等相关运营的问题，对相关的处理部门进行全面的法律知识普及，尽量挑选业务能力和协调能力强的人员任职，最大程度的降低各类纠纷对项目的影响。
关键词：地勘单位；项目；经济管理；措施
中图分类号：F20
文献标识码：A
文章编号：1001-828X(2011)06-0014-01
近年来随着市场积极的发展与改革，地勘单位的企业化发展已经成为现实，市场经营项目也自然而然的成为地勘单位中占比较大的内容，因此与市场项目相关的经济管理措施也成为地勘单位新的关注重点，只有资金、资源的充分有效利用，其市场项目的运营成为才能够更加突出，所以经营项目的经济管理策略俨然已是地勘单位所要关注的重要内容。
一、当前地勘单位项目的经济管理中存在的问题
地勘行业在发展之初，其运营形态是一种突出生产效果的状态，而且在建国之初，地勘行业是作为服务于国家经济发展中相对重要的部分产业的，无论内在还是外在的关注程度都不够高，其经营中所追求的是生产结果，对于实际的收益和经济效果的关注程度没有达到一定的高度，所以对于自身经济管理的完善性、运营效果等都没有很好的提升。具体问题表现为以下几点：
1 资金管理问题
资金管理问题最为严重的是对于社会资金的收入率较低，地质单位通过借贷的形式进行资金供应，但是投入与产出形成的社会收入差值加大，盈率严重不足，国内的平均水平常年低于7％-8％，这与银行贷率有较大差距，最终运营产值较高，但无法偿还全部债务。许多地勘单位在这种长期的社会资金收入低下的情况下，自身资产的健康水平严重下降，通俗来讲就是入不敷出。如果进行更为科学的资产盈亏计算会发现其中的资产负率较高的情况极为严重，从某种程度上影响了运营，也影响了机构的自身发展。
2 对新环境下产业结构模型的研究不够深入
当前的经济环境已不同于早期国家经济缓慢增长的时期，各类新产品的出现都是为了符合市场需求，满足自身运营目标的同时还会考虑长远的发展。而大部分地勘企业都没有进行产业结构的变化研究，或者是有研究，但结果不合理，多元化的产品格局布局不均衡等等问题。尤其是在多市场项目的情况下，复杂的产品结构没有合理的规划，成本管理，预期收益计划等众多内容都没有一个完善合理的规划，最终就形成了项目运营成本过高，收入过低，而且项目运营过程中的各项投入所耗费的非经济资源过重，在单位内部形成一种严重内耗。
3 经营管理者的经营管理水平有限
管理者的经济管理水平有限，在一些规划上就可能出现不周全的情况，尽管有些单位也能够有较好的经营状况，账面的营收比例能够维持正常的情况，但是资产比例却严重失衡，例如应收账款、存货资产的占比过大，使得经营过程中可以动用的周转资金不足，导致循环性的运营障碍。也有一些管理者能力有限，导致在一些纠纷中无法占据有利地位，最终对地勘单位的人力、物力等造成重大的损失。
二、地勘单位项目资金管理的有效对策
1 坚持财政集中化管理统筹安排资金使用
为杜绝账户林立，资金分散管理的问题，地质勘探企业还应坚持财政的集中化管理来扩大再生产，提高劳动生产率，提高设备的使用效率，降低生产成本，改造自然条件的控制作用发挥资源优势，缩短流通时间，减少资金占用，提高资金的获利能力，依据统一管理原则统筹安排资金的使用。首先，依据统一管理原则，将账户进行合并实行资金的统一化管理，节约使用劳动对象，减少物料消耗。这样，既能加强资金的计划管理，纵观全局，综合平衡，统一调配，还能确保重点支出，运筹资金，减少占用和积压。其次，在财力不足的情况下，立项投入属重大经济决策，应慎之又慎，要将其作为开发项目管理的关键环节，统一财务收支，集中分散的资金，挖掘内部潜力，提高资金的利用效果。再次，有利于从整体出发，向高产出、高效益的项目倾斜，形成规模经营，加速资金周转，以求得最佳效益。
2 适应市场环境变换，提升财会人员资金管理素质
财会人员资金管理水平的高低直接关系到企业的经营效益。因而，要强化企业的资金管理效益，就必须不断提升企业财会人员从事资金管理的综合素质。从财务管理环境的多变性及科技进步的飞速性来看，随着市场经济的发展，财会人员只有紧跟经济与科技的发展潮流，不断提升自身的资金管理专业知识，开拓财务管理事业，才能够从宏观把握经济发展动向与资金管理的流向。随着买方市场的出现和对外开放的扩大，企业之间的竞争日趋激烈，企业为了在市场中求生存求发展，就离不开科学的财务管理。首先，财会人员应依法管理资金，促使所有者权益达到最大化，当企业出现资金紧张时，财会人员还应利用自身从事资金管理的优势，将社会上所存在的大量游资已尽可能地的成本，最小的风险为企业筹集最多的资金。
3 加强地质勘探企业网络化管理，确保企业资金管理的安全性
随着市场经济的发展，地质勘探企业面临的经营风险越来越大，企业的资金管理沉淀于个人手中就会危及地质企业的发展，为解决地质企业内部控制机制失灵问题，企业应积极地利用金融机构的网络管理平台，实施资金的全过程使用监控，这是企业加强内部管理，规避资金使用风险的关键手段。同时，为更好的管理资金，杜绝资金使用中的随意性，还应加强地质勘探企业的网络化资金管理，严格执行集团规定的网上资金审批制度，制定每周的付款计划，然后按照计划通过财务管理软件将资金直接汇入资金申报部门。
三、强化地勘单位项目目标成本管理的有效对策
1 组建精干、高效的项目工作班子
项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的项目工作班子。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目班子的有效措施。单位在工程中标后依据合同条款、野外施工环境、地质条件、文明施工标准等，实施项目经理招标竞聘，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目部管理人员也实行竞争上岗。真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部、员工来管理工程项目。
2 成本的划分与项目目标成本指标的测算
工程项目施工是地勘施工企业的主营业务。单位按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，建立了项目成本核算体系，制定了项目部经营目标管理及业绩考核办法，以项目施工成本和固定比例的管理费用与利润指标作为项目目标成本，实行全成本核算，分项目单独进行核算、考核和奖惩。
目标成本的确定根据项目地质施工条件客观、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。单位经营管理人员对项目目标成本指标进行详细分析预测和编制，由单位成立的经营业绩考核委员会进行评审，并与项目经理进行充分的讨论，在双方协商一致的基础上，签订项目经营目标管理责任书，做到公平合理，改变了过去靠行政命令方式，以契约的形式明确项目部的责权利，做到“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。
3 建立健全目标成本管理制度
①制定项目目标成本管理和考核办法，明确目标成本管理组织机构、职责，工作流程和原则，成本预算、控制和考核方法，便于操作和执行。
②建立施工前的成本核算评估制。在工程开工前，依据工程中标价或工程预算，对人、机、料、管材、固井、测井、管理费用等支出进行核算评估，测算盈利水平，做到心中有数，做好工程施工目标成本合理分解和控制。
③建立施工过程中的成本管理检查制，项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工钻机施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，确保项目成本总目标的实现。
④建立决算制，在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理变更签证的报批手续，督促业主履行变更合同。工程竣工后项目经理部编制决算报告，单位组成决算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。
⑤建立激励机制，奖金分配与项目经理部的整体利益、与各岗位人员的责任和贡献挂钩，建立起有效的激励、约束机制。形成项目部全体员工利益共享、风险共担的责任体系，调动全员关心成本核算的积极性。
四、结束语
总之，地勘单位项目的经济管理措施加强不仅仅要提升管理水平，而且还要重视经济纠纷、合同管理等相关运营的问题，对相关的处理部门进行全面的法律知识普及，尽量挑选业务能力和协调能力强的人员任职，最大程度的降低各类纠纷对项目的影响。