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【摘要】在经历了国有企业改制后，企业原有的人力资源管理弊端逐渐凸显出来，已经成为一个困扰企业发展的重要问题。本文结合改制后企业人力资源管理的现状和存在的突出问题，提出了一些对策和措施，以满足新机制下公司发展的需要。
【关键词】国企改制 人力资源管理
根据国务院国资委等八部委（2003）851号文件精神，2007年底，公司由检修、后勤等辅业单位从钢铁集团公司整体分离改制组建成立为一个新的企业，改制后的新公司集团持股40%，经营层、普通员工持股60%，除少量员工在改制时解除劳动合同以外，公司员工总量及结构未发生大的变化。改制后，受内外部环境的影响，新公司急需改变原有人力资源管理模式中的一些弊端，并建立起新型的人力资源管理体系，以保证新环境、新机制下公司战略目标的实现。
一 人力资源管理存在的问题
1．人力资源总量很大，但结构不优
由于历史原因及各单位在集团内外所处发展环境的差异，公司各产业单位发展较不平衡。公司现有人员数量较多，但大多集中在一些服务型、劳动或技术密集型单位中，员工文化水平普遍偏低，文化水平偏低制约了员工技术、技能水平的提升，给员工队伍结构调整和人才培养造成很大困难。此外，在岗人员中无法适应现岗位的低技能人员依然存在，这部分人员因年龄、知识结构等原因，很大一部分只能在辅助、后勤岗位，难以通过培训适应新上项目、新岗位的需要。
2．员工结构矛盾凸出，人员进出通道不畅
企业改制前，受企业效益、环境因素影响，一部分优秀的技术、技能人才纷纷跳槽到了外部，出现了人才的流失，企业改制时，这一显现又得到了进一步加重，造成了部分岗位工种出现了人才断层现象。企业改制后，由于企业员工数量较大，而且大部分员工兼有公司股东身份，还没有形成合适的员工退出通道，造成了人才缺乏与冗员并存的的状态，阻碍了新员工的进入；公司内部不同企业之间工作环境待遇差异较大，对一些发展缓慢的单位而言，保持现有的人才稳定已经很难，更难以吸引并留住一些优秀人才。
3．员工成才通道缺乏，激励机制不健全
由于公司产业众多，有知识技术密集型的研究院所，也有技术技能密集型的加工、建筑企业；不同企业普遍存在重视某一岗位，而忽视某一岗位现象，各岗位员工竞相挤向受到重视的岗位，导致了一部分工作抢着做，一部分工作无人做。此外，分配上的平均主义，也严重挫伤了了员工的工作主动性和积极性，各级员工薪酬只与职务挂钩，而不考虑岗位业务重要性、贡献能力，收入与绩效不挂钩，无法对各层员工产生激励效用。
4．内部转岗培训力度不足，员工流动不畅
庞大的员工队伍无法有效运用，一部分新上项目和新拓展业务缺乏人员，一部分落后工艺、岗位积攒着大量冗员。员工培训资本的投入不足，培训制度的不健全，使一些渴望学习新技术新工艺的员工得不到培训机会，无法及时转岗；另一方面，缺少考核和奖惩，也造成了了一些员工抱着得过且过的思想，不愿主动接受转岗培训。
二 对策和建议
1．优化组织结构和人员配置
对各单位原有业务，结合生产性质和服务区域，重新对机构设置和岗位定员进行梳理，按照扁平化管理和重心下移的原则，减少中间职能管理机构和管理人员，适当拓宽管理幅度；贴近单位生产实际，实设技术岗位，给予专业技术人员具体的职能和权限空间；在考虑劳动负荷大小、工种衔接关系的基础上，推行一专多能、操检合一的操作岗。
对新上项目，合理确定组织结构、生产组织形式及人员配备，在引进人员时，对长期性岗位，要坚持“先内后外”的原则，要考虑新上项目的人员增量，考虑本单位现有生产机构的人员数量及生产运行情况、新上项目与原有项目之间的人员流动情况，参照先进企业的定员标准，优化人员配置。在生产、技术岗位人员设置上，要结合岗位重要性、技术复杂程度等因素确定各岗位人员需达到的基本条件。充分利用现有政策和人力市场资源，对技术含量低、对员工技能要求不高的短期或季节性岗位应尽量使用劳务用工。
2．拓宽人才选拔渠道
招聘高校毕业生是企业补充人才队伍的基本渠道，但对于改制后的企业产业结构调整和升级来说，仅仅依靠这种按部就班的引进和培养方式不足以满足企业发展的需要。企业内部蕴藏着大量的人力资源，建立内部公开公平的竞聘机制有利于潜在人才被发掘和使用。通过公开岗位任职资格及条件，有利于员工对照标准加强自身专业能力培养，进而形成一个具有潜在能力的群体，这样有利于在企业内部选拔和培养人才。对于企业急需人才，还应通过公开招聘渠道或推荐等方式从企业外部选拔，通过引进成熟人才，弥补企业在某些管理、技术方面的不足。
3．完善激励机制与薪酬分配
营造公平合理的绩效考核体系和薪酬分配体系，作为员工加薪、晋升的依据。通过加强日常考核，提供展示才华的舞台和公平竞争平台营造人才脱颖而出的良好氛围。针对不同的产业，采取灵活多样的分配形式，在不同的岗位之间利用绩效考核机制合理拉开收入差距，稳定和吸引人才。
国企改制后在生存与发展面前面临着许多不确定因素，而人力资源作为企业核心竞争力的重要要素，做好开发与使用，充分调动员工队伍的积极性、主动性，才能为企业的可持续发展提供强有力的保障。
参考文献
［1］余凯成、程文文、陈维政.人力资源管理.大连理工大学出版社，2006
［2］萧鸣政.人力资源开发与管理.科学出版社，2009
【关键词】国企改制 人力资源管理
根据国务院国资委等八部委（2003）851号文件精神，2007年底，公司由检修、后勤等辅业单位从钢铁集团公司整体分离改制组建成立为一个新的企业，改制后的新公司集团持股40%，经营层、普通员工持股60%，除少量员工在改制时解除劳动合同以外，公司员工总量及结构未发生大的变化。改制后，受内外部环境的影响，新公司急需改变原有人力资源管理模式中的一些弊端，并建立起新型的人力资源管理体系，以保证新环境、新机制下公司战略目标的实现。
一 人力资源管理存在的问题
1．人力资源总量很大，但结构不优
由于历史原因及各单位在集团内外所处发展环境的差异，公司各产业单位发展较不平衡。公司现有人员数量较多，但大多集中在一些服务型、劳动或技术密集型单位中，员工文化水平普遍偏低，文化水平偏低制约了员工技术、技能水平的提升，给员工队伍结构调整和人才培养造成很大困难。此外，在岗人员中无法适应现岗位的低技能人员依然存在，这部分人员因年龄、知识结构等原因，很大一部分只能在辅助、后勤岗位，难以通过培训适应新上项目、新岗位的需要。
2．员工结构矛盾凸出，人员进出通道不畅
企业改制前，受企业效益、环境因素影响，一部分优秀的技术、技能人才纷纷跳槽到了外部，出现了人才的流失，企业改制时，这一显现又得到了进一步加重，造成了部分岗位工种出现了人才断层现象。企业改制后，由于企业员工数量较大，而且大部分员工兼有公司股东身份，还没有形成合适的员工退出通道，造成了人才缺乏与冗员并存的的状态，阻碍了新员工的进入；公司内部不同企业之间工作环境待遇差异较大，对一些发展缓慢的单位而言，保持现有的人才稳定已经很难，更难以吸引并留住一些优秀人才。
3．员工成才通道缺乏，激励机制不健全
由于公司产业众多，有知识技术密集型的研究院所，也有技术技能密集型的加工、建筑企业；不同企业普遍存在重视某一岗位，而忽视某一岗位现象，各岗位员工竞相挤向受到重视的岗位，导致了一部分工作抢着做，一部分工作无人做。此外，分配上的平均主义，也严重挫伤了了员工的工作主动性和积极性，各级员工薪酬只与职务挂钩，而不考虑岗位业务重要性、贡献能力，收入与绩效不挂钩，无法对各层员工产生激励效用。
4．内部转岗培训力度不足，员工流动不畅
庞大的员工队伍无法有效运用，一部分新上项目和新拓展业务缺乏人员，一部分落后工艺、岗位积攒着大量冗员。员工培训资本的投入不足，培训制度的不健全，使一些渴望学习新技术新工艺的员工得不到培训机会，无法及时转岗；另一方面，缺少考核和奖惩，也造成了了一些员工抱着得过且过的思想，不愿主动接受转岗培训。
二 对策和建议
1．优化组织结构和人员配置
对各单位原有业务，结合生产性质和服务区域，重新对机构设置和岗位定员进行梳理，按照扁平化管理和重心下移的原则，减少中间职能管理机构和管理人员，适当拓宽管理幅度；贴近单位生产实际，实设技术岗位，给予专业技术人员具体的职能和权限空间；在考虑劳动负荷大小、工种衔接关系的基础上，推行一专多能、操检合一的操作岗。
对新上项目，合理确定组织结构、生产组织形式及人员配备，在引进人员时，对长期性岗位，要坚持“先内后外”的原则，要考虑新上项目的人员增量，考虑本单位现有生产机构的人员数量及生产运行情况、新上项目与原有项目之间的人员流动情况，参照先进企业的定员标准，优化人员配置。在生产、技术岗位人员设置上，要结合岗位重要性、技术复杂程度等因素确定各岗位人员需达到的基本条件。充分利用现有政策和人力市场资源，对技术含量低、对员工技能要求不高的短期或季节性岗位应尽量使用劳务用工。
2．拓宽人才选拔渠道
招聘高校毕业生是企业补充人才队伍的基本渠道，但对于改制后的企业产业结构调整和升级来说，仅仅依靠这种按部就班的引进和培养方式不足以满足企业发展的需要。企业内部蕴藏着大量的人力资源，建立内部公开公平的竞聘机制有利于潜在人才被发掘和使用。通过公开岗位任职资格及条件，有利于员工对照标准加强自身专业能力培养，进而形成一个具有潜在能力的群体，这样有利于在企业内部选拔和培养人才。对于企业急需人才，还应通过公开招聘渠道或推荐等方式从企业外部选拔，通过引进成熟人才，弥补企业在某些管理、技术方面的不足。
3．完善激励机制与薪酬分配
营造公平合理的绩效考核体系和薪酬分配体系，作为员工加薪、晋升的依据。通过加强日常考核，提供展示才华的舞台和公平竞争平台营造人才脱颖而出的良好氛围。针对不同的产业，采取灵活多样的分配形式，在不同的岗位之间利用绩效考核机制合理拉开收入差距，稳定和吸引人才。
国企改制后在生存与发展面前面临着许多不确定因素，而人力资源作为企业核心竞争力的重要要素，做好开发与使用，充分调动员工队伍的积极性、主动性，才能为企业的可持续发展提供强有力的保障。
参考文献
［1］余凯成、程文文、陈维政.人力资源管理.大连理工大学出版社，2006
［2］萧鸣政.人力资源开发与管理.科学出版社，2009