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一、强化市场意识。通过提高数量降低成本
构成图书成本的最大部分是稿酬和纸张购置、印制加工费用。在稿酬一定的前提下，原材料和印制费形成图书制作的最大成本。因此，控制图书成本，首先应该在纸张购置、印厂选择上下工夫。为了降低原材料购置费，必须遵守市场规律，通过增大进货量，降低进货价格，减少图书成本。同时，通过增大总体印制数量，降低价格和单本书印制成本。
增大单本图书发行量，同样可以降低该书的成本。发行数量越大，单册图书的成本越低，这是不言而喻的事实。但是，当前存在一个误区：有些策划编辑为了降低单位出版物分摊的固定成本，采取提高单本书印刷数量的办法。表面来看，提高单本书的印制数量，也能降低该书的印制成本。然而，这样的结果期许是建立在该书实现良好销售的假设之下的，而实际情况是，图书销售存在人所共知的“二八”定律，即80％的利润是由20％的图书创造的。也就是说，真正能够实现良好销售的图书仅占整个品种的20％左右，大部分图书的销售量都很不尽如人意。如果所有图书都片面地通过提高印刷数量的办法来降低出版成本，将必然导致图书存货的大量积压。这样，出版过程发生的成本实际上转移或隐藏于存货中。可见，单纯增加某一本书的印刷数量，并不一定能够真正降低该书的成本；只有增加销售数量，才能真正降低成本。
要实现销售数量的增加，必须注重提高图书的两个质量：一是内容质量，二是形式质量。内容质量，包括选题水平和书稿内容两个方面，主要取决于策划编辑和作者。形式质量包括设计、包装、印制等方面，主要取决于美术编辑、版式设计人员和印刷厂。因此，策划编辑应该对上述几个方面统筹考虑，以确保“两个质量”都很高，实现理想的发行量，降低单本图书成本。
二、强化部门联合，合力控制图书成本
一个图书产品的制造，包括选题策划、内容撰写、编辑加工、技术校对、装帧设计、印刷包装等若干环节。为了降低图书制作成本，需要对各个环节的费用进行有效控制。
前些年，许多出版单位都曾经采取过“以策划编辑为核心组建工作室，各工作室独立运营，出版社只对选题把关”的经营模式。这种经营模式，策划编辑不仅要负责选题和内容把关，还要负责印制材料进货、印厂选择、发行销售等业务，对策划编辑的独立作战能力、全面业务能力要求特别高。对许多年轻的策划编辑而言，他们思路敏捷，文化功底扎实，市场判断也比较准确，选题策划和内容把关能力都比较强。但由于他们涉足图书出版业时间较短，独立工作经验少，再加上近年来原材料市场、印装服务市场不稳定，价格起伏较大等原因，造成他们策划的图书成本控制不合理，严重压缩了图书的利润空间，给企业和个人都造成了不应有的损失。
随着我国出版业“转企改制”改革的不断深入，许多出版企业的规模不断扩大，每年的选题数量、出书品种大量增加。在这种形势下，继续沿用游击队性质的文化工作室运营模式，显然已经不合时宜，必须尽快提高运营模式、管理方式的正规化程度。从图书成本控制角度看，出版企业正规化的一个重要标志，就是应该尽快提高成本控制的专业性，突出强调企业内部各部门间的分工协作、合力把关。
对图书成本的合力把关，就是由策划编辑牵头，联合财务、印制、发行等各部门有关人员，对产生图书成本的各个环节进行专业化的分析论证，达到降低成本的目的。在这种情况下，不再要求策划编辑是全才、全能，甚至不必亲自调查掌握纸张等原材料市场及价格、印制和设计等服务市场价格，这方面的信息主要由印制部门提供。印制成本的核算主要由财务部门、印制部门负责。发行和库存等成本，主要由发行部门提供专业把关。在各部门提供有关环节成本数据的前提下，策划编辑在财务部门的协助下，进行综合成本核算。
实施图书成本的合力把关，主要有两大好处：一是专业化程度高，对市场情况掌握全面、及时，利于“货比三家”，利于最大限度地降低成本；二是体现分工协作的优势，可以最大限度地把策划编辑从烦琐的非主流业务中解放出来，把主要精力放在选题策划和内容把关上。特别是对那些全面工作经验不足的年轻策划编辑来说，这种合力把关工作方式，意义更加明显。
三、强化科学管理。发挥制度和经济杠杆对成本的控制作用
随着出版单位管理、运营正规化程度的不断提高，图书成本控制的权利和责任将逐步向出版单位管理环节转移，并越来越成为管理的一个重要内容。为了把图书成本控制纳入出版单位管理的内容范畴，应该重点从两个方面着手——
一是建立一套合理的成本控制规章制度。关于成本控制，各个出版单位都有一些制度规定。但在过去那种由策划编辑独立实施成本控制的模式下，这些制度往往都是原则性的、宏观的要求，缺乏操作性和实用性，约束性较弱。要把成本控制纳入出版单位管理范围，在规章制度上，首先要规定清晰、明确的成本分析论证工作程序、分析论证内容，规定参与的部门和人员。其次要量化规定采购市场的范围、供选择的产品和服务的数量等。再次要对策划编辑、其他参与成本控制分析论证的部门和人员的成本控制权利、义务进行划分和明确。
二是建立一套科学合理的奖惩机制，发挥经济杠杆在成本控制中的作用。通过成本控制带来利润的提升，最大的受益者，一是出版企业，二是策划编辑。为了充分调动策划编辑在成本控制中的积极性，最大限度地维护企业的利益，应该制订一套合理的奖惩、提成制度，发挥经济杠杆的调节作用。从成本控制角度看，过去许多出版单位的奖惩、提成制度存在弊端，经济杠杆没有能够真正发挥对成本控制的作用。常跃进在《单书成本核算的探讨》中指出，目前，大多数出版社进行图书成本核算的模式是。把编录经费、纸张材料费用、印制加工费用以及稿费、销售费用等直接记入某一图书的出版成本。将出版成本的总额除以该图书的印制数量，得到该图书的单位成本。然后再根据图书的销售数量，来结转图书的销售成本。
例如：某出版社出版一种图书印制数量1万册，定价20元／册，实际发生稿酬、印制费用等出版成本总额65000元(不含税)，按六五折扣本年度销售5000册，则该种图书——
销售实价=5000册×20元／册x65％=65000元
销售收入=65000元／1.13=57522.12元(销售图书税率为13％)
图书单位成本=65000元／10000册=6.5元／册
销售毛利=销售收入一图书成本=57522.12－(5000×6.5)=25022.12元
从上述计算中可以看出图书当年的销售毛利为25022.12元，很多出版社就以此来作为该图书编辑人员的业绩，并按此作为编辑人员的奖金或利润提成的发放依据。假如上述图书按销售毛利的7％来计算编辑人员的奖金或提成，即为1751.55元(25022.12元×7％=1751.55元)。
诚然，这种核算方法在会计方面并没有错，表面上看，该书是盈利的，但图书作为一种特殊商品，与一般产品相比最大的不同，就是图书一旦卖不出去，它就成了一堆废纸。如果上例中剩余的5000册图书卖不出去呢?那么，该图书剩余5000册的出版成本32500元和该图书编辑人员的奖金1751.55元共计34251.55元，都应计人图书成本中。如此一来，该书实际上是亏损的。一本实际上亏损的图书，而该书的编辑人员却能根据当年图书的销售盈利来提成，受损失的实际上是出版社，这显然是不合理的。而且，这种做法也不利于调动策划编辑在成本控制上的积极性。因此，出版单位应该结合实际，探索制订一套合理的奖金或利润提成办法，在成本控制上给策划编辑及其他有关人员以适当的压力，并通过压力调动他们的成本控制动力，使经济杠杆真正发挥作用。
构成图书成本的最大部分是稿酬和纸张购置、印制加工费用。在稿酬一定的前提下，原材料和印制费形成图书制作的最大成本。因此，控制图书成本，首先应该在纸张购置、印厂选择上下工夫。为了降低原材料购置费，必须遵守市场规律，通过增大进货量，降低进货价格，减少图书成本。同时，通过增大总体印制数量，降低价格和单本书印制成本。
增大单本图书发行量，同样可以降低该书的成本。发行数量越大，单册图书的成本越低，这是不言而喻的事实。但是，当前存在一个误区：有些策划编辑为了降低单位出版物分摊的固定成本，采取提高单本书印刷数量的办法。表面来看，提高单本书的印制数量，也能降低该书的印制成本。然而，这样的结果期许是建立在该书实现良好销售的假设之下的，而实际情况是，图书销售存在人所共知的“二八”定律，即80％的利润是由20％的图书创造的。也就是说，真正能够实现良好销售的图书仅占整个品种的20％左右，大部分图书的销售量都很不尽如人意。如果所有图书都片面地通过提高印刷数量的办法来降低出版成本，将必然导致图书存货的大量积压。这样，出版过程发生的成本实际上转移或隐藏于存货中。可见，单纯增加某一本书的印刷数量，并不一定能够真正降低该书的成本；只有增加销售数量，才能真正降低成本。
要实现销售数量的增加，必须注重提高图书的两个质量：一是内容质量，二是形式质量。内容质量，包括选题水平和书稿内容两个方面，主要取决于策划编辑和作者。形式质量包括设计、包装、印制等方面，主要取决于美术编辑、版式设计人员和印刷厂。因此，策划编辑应该对上述几个方面统筹考虑，以确保“两个质量”都很高，实现理想的发行量，降低单本图书成本。
二、强化部门联合，合力控制图书成本
一个图书产品的制造，包括选题策划、内容撰写、编辑加工、技术校对、装帧设计、印刷包装等若干环节。为了降低图书制作成本，需要对各个环节的费用进行有效控制。
前些年，许多出版单位都曾经采取过“以策划编辑为核心组建工作室，各工作室独立运营，出版社只对选题把关”的经营模式。这种经营模式，策划编辑不仅要负责选题和内容把关，还要负责印制材料进货、印厂选择、发行销售等业务，对策划编辑的独立作战能力、全面业务能力要求特别高。对许多年轻的策划编辑而言，他们思路敏捷，文化功底扎实，市场判断也比较准确，选题策划和内容把关能力都比较强。但由于他们涉足图书出版业时间较短，独立工作经验少，再加上近年来原材料市场、印装服务市场不稳定，价格起伏较大等原因，造成他们策划的图书成本控制不合理，严重压缩了图书的利润空间，给企业和个人都造成了不应有的损失。
随着我国出版业“转企改制”改革的不断深入，许多出版企业的规模不断扩大，每年的选题数量、出书品种大量增加。在这种形势下，继续沿用游击队性质的文化工作室运营模式，显然已经不合时宜，必须尽快提高运营模式、管理方式的正规化程度。从图书成本控制角度看，出版企业正规化的一个重要标志，就是应该尽快提高成本控制的专业性，突出强调企业内部各部门间的分工协作、合力把关。
对图书成本的合力把关，就是由策划编辑牵头，联合财务、印制、发行等各部门有关人员，对产生图书成本的各个环节进行专业化的分析论证，达到降低成本的目的。在这种情况下，不再要求策划编辑是全才、全能，甚至不必亲自调查掌握纸张等原材料市场及价格、印制和设计等服务市场价格，这方面的信息主要由印制部门提供。印制成本的核算主要由财务部门、印制部门负责。发行和库存等成本，主要由发行部门提供专业把关。在各部门提供有关环节成本数据的前提下，策划编辑在财务部门的协助下，进行综合成本核算。
实施图书成本的合力把关，主要有两大好处：一是专业化程度高，对市场情况掌握全面、及时，利于“货比三家”，利于最大限度地降低成本；二是体现分工协作的优势，可以最大限度地把策划编辑从烦琐的非主流业务中解放出来，把主要精力放在选题策划和内容把关上。特别是对那些全面工作经验不足的年轻策划编辑来说，这种合力把关工作方式，意义更加明显。
三、强化科学管理。发挥制度和经济杠杆对成本的控制作用
随着出版单位管理、运营正规化程度的不断提高，图书成本控制的权利和责任将逐步向出版单位管理环节转移，并越来越成为管理的一个重要内容。为了把图书成本控制纳入出版单位管理的内容范畴，应该重点从两个方面着手——
一是建立一套合理的成本控制规章制度。关于成本控制，各个出版单位都有一些制度规定。但在过去那种由策划编辑独立实施成本控制的模式下，这些制度往往都是原则性的、宏观的要求，缺乏操作性和实用性，约束性较弱。要把成本控制纳入出版单位管理范围，在规章制度上，首先要规定清晰、明确的成本分析论证工作程序、分析论证内容，规定参与的部门和人员。其次要量化规定采购市场的范围、供选择的产品和服务的数量等。再次要对策划编辑、其他参与成本控制分析论证的部门和人员的成本控制权利、义务进行划分和明确。
二是建立一套科学合理的奖惩机制，发挥经济杠杆在成本控制中的作用。通过成本控制带来利润的提升，最大的受益者，一是出版企业，二是策划编辑。为了充分调动策划编辑在成本控制中的积极性，最大限度地维护企业的利益，应该制订一套合理的奖惩、提成制度，发挥经济杠杆的调节作用。从成本控制角度看，过去许多出版单位的奖惩、提成制度存在弊端，经济杠杆没有能够真正发挥对成本控制的作用。常跃进在《单书成本核算的探讨》中指出，目前，大多数出版社进行图书成本核算的模式是。把编录经费、纸张材料费用、印制加工费用以及稿费、销售费用等直接记入某一图书的出版成本。将出版成本的总额除以该图书的印制数量，得到该图书的单位成本。然后再根据图书的销售数量，来结转图书的销售成本。
例如：某出版社出版一种图书印制数量1万册，定价20元／册，实际发生稿酬、印制费用等出版成本总额65000元(不含税)，按六五折扣本年度销售5000册，则该种图书——
销售实价=5000册×20元／册x65％=65000元
销售收入=65000元／1.13=57522.12元(销售图书税率为13％)
图书单位成本=65000元／10000册=6.5元／册
销售毛利=销售收入一图书成本=57522.12－(5000×6.5)=25022.12元
从上述计算中可以看出图书当年的销售毛利为25022.12元，很多出版社就以此来作为该图书编辑人员的业绩，并按此作为编辑人员的奖金或利润提成的发放依据。假如上述图书按销售毛利的7％来计算编辑人员的奖金或提成，即为1751.55元(25022.12元×7％=1751.55元)。
诚然，这种核算方法在会计方面并没有错，表面上看，该书是盈利的，但图书作为一种特殊商品，与一般产品相比最大的不同，就是图书一旦卖不出去，它就成了一堆废纸。如果上例中剩余的5000册图书卖不出去呢?那么，该图书剩余5000册的出版成本32500元和该图书编辑人员的奖金1751.55元共计34251.55元，都应计人图书成本中。如此一来，该书实际上是亏损的。一本实际上亏损的图书，而该书的编辑人员却能根据当年图书的销售盈利来提成，受损失的实际上是出版社，这显然是不合理的。而且，这种做法也不利于调动策划编辑在成本控制上的积极性。因此，出版单位应该结合实际，探索制订一套合理的奖金或利润提成办法，在成本控制上给策划编辑及其他有关人员以适当的压力，并通过压力调动他们的成本控制动力，使经济杠杆真正发挥作用。