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摘 要：国有企业通过并购，能够实现资源整合，而且还能够使国有企业提高竞争力，这也是目前国有企业扩大经营生产的一种有效方式。在我国经济不断发展的今天，国有企业实现成功并购的例子有很多，这也能够从侧面反映出在国有企业深化改革中并购为其带来的重要影响。但不可否认，国有企业并购也会存在一定问题，其中最重要的一点就是如何实现价值重塑，本文从并购的价值出发点、并购过程的价值挖掘、并购后企业治理、并购后管理流程整合、并购后业务价值再造、综合价值提升进行分析，希望能够为相关从业者提供参考意见。
关键词：国有企业;并购;价值重塑
并购是现代企业经营过程中常用的扩张方式，是通过短期内集中性投入资本要素，取得现有相对有序或有效资产组合。因为并购标的通常已为有效资产组合，所以并购重组方式在实现规模扩张上具有见效快的特点，对战略投资人和财务投资人都具有一定的吸引力，也颇受资本市场的青睐。
国有企业作为中国特色社会主义市场经济的重要组成，并购是其发展过程中重要的扩张手段。借助于有效并购，可以实现国有资产保值增值、提高国有经济竞争力、放大国有资本功能。新时代国企如何更好地用好并购手段，实现并购目标，最大化创造并购价值，笔者结合当前国企发展要求与需要，从价值出发点、并购过程价值挖掘、并购后企业治理、管理流程整合、业务价值再造、综合价值提升等角度探讨国企并购的价值重塑过程。
一、研究的意义与目的
国有企业进行并购是对资产、人事、经营管理等方面的融合与调整，使这些因素能够发挥协同作用，帮助国有企业获取更多市场份额，降低交易成本，实现经济增长。国有企业通过并购能够对现有资源进行优化组合，调整产业结构，使国有企业尽快实现目标。通过并购能够帮助国有企业获取目标企业资源，实现知识与科技互补，提升国有企业核心竞争力，帮助国有企业获得更大发展空间。国有企业根据实际情况选择有针对性的并购方案，而且收购方式取决于目标企业评估体系、收购结果、目标企业形象等等，所以需要通过对目标企业进行科学评估，这样才能帮助国有企业实现成功并购。
二、并购的价值出发点
习近平总书记在党的十九大报告中指出：要“加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大”，要“培育具有全球竞争力的世界一流企业”。国有企业作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，在历史发展过程中取得了巨大成就，而在参与中国特色社会主义市场经济以及全球经济过程中，也需遵循市场规则，直面市场竞争。要成为“具有全球竞争力的世界一流企业”，必然要在全球竞争中对全球市场规则有准确把握，凭实力胜出。
在产权有效激励、要素自由流动、价格反应灵活、竞争公平有序、企业优胜劣汰的市场规则下，国有资本与民营资本等其他资本类型在并购的最终目的上并无差异，都是为了实现特定的价值创造，这种价值可以是短期内的迅速量化，也可以是战略性布局最终在长期逐渐显现。从国资委作为各级国有企业出资人的角度考虑，对国有企业的经营业绩考核同样要求国有企业的各类经济行为要以价值创造为目的，通过并购实现创造价值，通过并购做强做优做大，放大国有资本功能。
三、并购过程的价值挖掘
在对并购行为价值进行量化分析过程中，可从两个层面予以关注——标的个体价值及并购后协同价值。个体价值衡量相对容易，通常仅依据标的企业现有资源作价值估量，可对应目前并购行为资产评估中常见的市场价值类型;并购后协同价值，可对应资产评估中投资价值类型，会因并购主体自身差异而存在较大变数。
并购后协同价值本身包含多方面内容，有明确可量化部分，如并购双方可产生明确业务协同，并可对并购后标的业务影响进行明确测算，这往往是对并购增量价值进行测算的最主要部分，且不限于国有企业并购。并购后协同价值中还可能有较难量化的部分，例如管理规范企业对管理相对松散企业的制度、文化输出及重塑。国有企业作为并购主体可重点关注以下隐形价值创造点：
第一，国有企业的信用背书对标的企业的价值赋能。信用背书在企业经营过程中，对于企业品牌的强化、公众影响力的提升、社会责任感的树立等都具有重要意义。无论是对于直接面向消费者的终端市场、面向中间环节企业的产销，还是对外开展融资，良好的信用背书都有助于标的企业获得更有利于自身发展的外部环境，并充分利用良好的外部影响力，变现价值创造能力。
第二，国有企业规范化管理与全面风险防控体系对于标的企业价值的再造。企业能在短期内获得高速发展是一种能力，独角兽企业难能可贵，但从长远看，企业若想持续为股东、员工及社会创造价值还要具备稳定发展能力和抗风险、抗经济周期波动等综合能力，单纯靠粗放型、机会型发展在当今时代已较难走远。中国国有企业管理体制历经新中国经济发展的过程，沉淀和累积的管理经验对于企业长远发展具有积极意义，这种规范化的管理体系输出可为标的企业注入持续发展动能，有助于并购价值最终转化。
第三，国有企业文化建设对于标的企业综合价值的提升。国家作为国有企业的最终出资人，与企业员工、社会的利益在本质上具有一致性，成功的国企可以营造出和諧统一的价值创造氛围，加之国有企业党建工作的力度，以及国企对于妇女、工会、安全、环保等相关群体或工作的重视，对于提升标的企业综合治理水平及综合价值具有积极促进作用。
四、并购后企业治理
建立现代企业制度是国有企业改革的方向，随着《关于深化国有企业改革的指导意见》的全面推进实施，中央、省级地方国有企业纷纷完成公司制改制。国有企业实行现代法人治理，对以控股为目标的并购标的，也将贯彻执行现代法人治理结构。从股东（大）会、董事会、监事会，到经理层，各层级依据公司法及公司章程行使相应权利，实现对标的企业的有序治理。 习近平总书记指出：中国特色现代国有企业制度，“特”就特在把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到企业治理结构之中，明确和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位，做到组织落实、干部到位、职责明确、监督严格。
国有企业并购涉及国有控股的，在治理结构安排中要强化党建工作。国有企业发展到哪里，党的建设就跟进到哪里，为做强做优做大国有企业提供坚强组织保证。
国有企业控股型并购要把党的领导明确写入企业章程，党组织发挥领导核心和政治核心作用，把方向、管大局、保落实。要明确党组织在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，要处理好党组织和其他治理主体的关系，明确权责边界，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的企业治理机制。
国企并购后同时要健全以职工代表大会为基本形式的民主管理制度，落实职工群众知情权、参与权、表达权、监督权。企业在重大决策上要听取职工意见，涉及职工切身利益的重大问题必须经过职代会审议。要坚持和完善职工董事制度、职工监事制度，鼓励职工代表有序参与企业治理。
五、并购后管理流程整合
对于国有企业控股型并购，并购后标的的管理流程调整也是整合的重要组成部分。除前文所提及的与治理结构相关内容外，管理流程整合可能涉及企业财务、人力、行政、投融资等各方面。国有企业管理体系还会重点关注安全生产、环境保护、纪检监察等，对于经营及绩效考核，国有企业也有相对完整的管理体系。国有企业并购后管理流程整合可能涉及企业经营乃至发展的方方面面。在与国有并购主体重组整合的过程中，并购双方必将经历一个相互适应的过程。从标的企业发展看，整合应服务于标的企业良好经营业绩的实现，从并购后各方资本共同利益出发，则更应服务于资产的长期保值增值。
國有企业并购后管理流程的整合是一项复杂的工作，长期看，管理水平的提高、管理流程的规范顺畅有助于企业长期可持续发展，有助于提升企业价值，但如若整合失败也会带来负面影响，增大企业内部管理成本、降低管理效率，甚至影响到企业的后续发展，因此，需要并购双方对整合工作进行系统规划、细致安排。
六、并购后业务价值再造
一项并购行为最终的价值还要体现在并购所带来的经济效益上，而经济效益最主要的实现方式便是业务价值创造。理想甚至高额的并购收益通常有两种来源可能，一是并购标的自身是一项价值被低估的资产，并购后标的实现了高额的价值创造与回报;二是通过并购及并购后整合，对于并购主体来说创造了超越所投入的并购资本常规回报的新增价值。
通过并购及并购后整合实现业务价值再造应重点关注和挖掘与业务产出相关的资源投入整合，特别是资源的利用效率。
1.产业内资源整合
对于并购方与并购标的为同类业务的项目，可以充分整合彼此业务相关资源，如原料采购的共享、先进生产技术的共享、市场资源的重新分配、产品类型或定位的重新配置。通过对并购双方资源的更高效配置实现业务增值。
2.产业链资源整合
对于并购方与标的为同一产业不同环节的上下游型类项目，可以通过并购打通上下游关系，将向上环节或向下环节的资源锁定，减少中间环节成本及不确定性，提高全过程可控程度，降低并购双方的总体成本，产生并购新增价值。
此外，国有企业并购后带来可能的融资优势、人才培训以及前文提及的管理规范等因素都可为业务价值创造提供间接支持。
七、综合价值提升
并购重组本身是一项相对复杂的工作，涉及到并购双方文化的融合、管理的协调、资源的整合、业务的重组。国有企业发展依托于中国社会主义市场经济发展的大背景，映射出新时代经济发展的方向。从新中国70年经济发展取得的成果看，中国的国有企业具备成为世界一流企业的条件，国有企业并购是提高国有经济竞争力、放大国有资本功能的有效手段，通过并购与民营资本联合，可以充分发挥国有资本与民营资本各自优势;通过并购实现对各类要素、资源的全面有效整合，将提升并购双方企业的综合价值，通过更高水平的资源配置创造增量价值。
八、结束语
国有企业通过并购能够帮助自身获得更多资源，弥补之前存在的不足，并扩大市场份额，使国有企业在经济市场中占据重要位置，为今后的发展提供更多动力。但不可否认，在实现并购的过程中会出现一些问题，而且并购本身也是一项系统性、复杂性的工作，并不是一朝一夕就能完成的，需要考虑很多因素，在并购前应该制定合理的并购计划，通过调查选择有针对性的目标，在并购完成后需要对已经并购的公司进行治理，包括财务制度、人事等方面都要进行统一，并建立完善的考核机制，使被并购的公司能够与国有企业实现更好融合，最重要的一点就是要实现价值重塑，通过整合业内资源、整合产业链，为我国经济建设作出更多贡献。
参考文献：
[1]樊燕萍.基于整体优化原理对战略并购问题的系统分析[J].系统科学学报，2011，（2）.
[2]杜枫.浅议企业并购的财务应用分析[J].财经界，2012（12）.
[3]冯程程、杜艳.国有企业并购的问题分析[J].中国集体经济，2010（09）.
[4]周小春，李善民.并购价值创造的影响因素研究[J].管理世界，2008，（5）.
关键词：国有企业;并购;价值重塑
并购是现代企业经营过程中常用的扩张方式，是通过短期内集中性投入资本要素，取得现有相对有序或有效资产组合。因为并购标的通常已为有效资产组合，所以并购重组方式在实现规模扩张上具有见效快的特点，对战略投资人和财务投资人都具有一定的吸引力，也颇受资本市场的青睐。
国有企业作为中国特色社会主义市场经济的重要组成，并购是其发展过程中重要的扩张手段。借助于有效并购，可以实现国有资产保值增值、提高国有经济竞争力、放大国有资本功能。新时代国企如何更好地用好并购手段，实现并购目标，最大化创造并购价值，笔者结合当前国企发展要求与需要，从价值出发点、并购过程价值挖掘、并购后企业治理、管理流程整合、业务价值再造、综合价值提升等角度探讨国企并购的价值重塑过程。
一、研究的意义与目的
国有企业进行并购是对资产、人事、经营管理等方面的融合与调整，使这些因素能够发挥协同作用，帮助国有企业获取更多市场份额，降低交易成本，实现经济增长。国有企业通过并购能够对现有资源进行优化组合，调整产业结构，使国有企业尽快实现目标。通过并购能够帮助国有企业获取目标企业资源，实现知识与科技互补，提升国有企业核心竞争力，帮助国有企业获得更大发展空间。国有企业根据实际情况选择有针对性的并购方案，而且收购方式取决于目标企业评估体系、收购结果、目标企业形象等等，所以需要通过对目标企业进行科学评估，这样才能帮助国有企业实现成功并购。
二、并购的价值出发点
习近平总书记在党的十九大报告中指出：要“加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大”，要“培育具有全球竞争力的世界一流企业”。国有企业作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，在历史发展过程中取得了巨大成就，而在参与中国特色社会主义市场经济以及全球经济过程中，也需遵循市场规则，直面市场竞争。要成为“具有全球竞争力的世界一流企业”，必然要在全球竞争中对全球市场规则有准确把握，凭实力胜出。
在产权有效激励、要素自由流动、价格反应灵活、竞争公平有序、企业优胜劣汰的市场规则下，国有资本与民营资本等其他资本类型在并购的最终目的上并无差异，都是为了实现特定的价值创造，这种价值可以是短期内的迅速量化，也可以是战略性布局最终在长期逐渐显现。从国资委作为各级国有企业出资人的角度考虑，对国有企业的经营业绩考核同样要求国有企业的各类经济行为要以价值创造为目的，通过并购实现创造价值，通过并购做强做优做大，放大国有资本功能。
三、并购过程的价值挖掘
在对并购行为价值进行量化分析过程中，可从两个层面予以关注——标的个体价值及并购后协同价值。个体价值衡量相对容易，通常仅依据标的企业现有资源作价值估量，可对应目前并购行为资产评估中常见的市场价值类型;并购后协同价值，可对应资产评估中投资价值类型，会因并购主体自身差异而存在较大变数。
并购后协同价值本身包含多方面内容，有明确可量化部分，如并购双方可产生明确业务协同，并可对并购后标的业务影响进行明确测算，这往往是对并购增量价值进行测算的最主要部分，且不限于国有企业并购。并购后协同价值中还可能有较难量化的部分，例如管理规范企业对管理相对松散企业的制度、文化输出及重塑。国有企业作为并购主体可重点关注以下隐形价值创造点：
第一，国有企业的信用背书对标的企业的价值赋能。信用背书在企业经营过程中，对于企业品牌的强化、公众影响力的提升、社会责任感的树立等都具有重要意义。无论是对于直接面向消费者的终端市场、面向中间环节企业的产销，还是对外开展融资，良好的信用背书都有助于标的企业获得更有利于自身发展的外部环境，并充分利用良好的外部影响力，变现价值创造能力。
第二，国有企业规范化管理与全面风险防控体系对于标的企业价值的再造。企业能在短期内获得高速发展是一种能力，独角兽企业难能可贵，但从长远看，企业若想持续为股东、员工及社会创造价值还要具备稳定发展能力和抗风险、抗经济周期波动等综合能力，单纯靠粗放型、机会型发展在当今时代已较难走远。中国国有企业管理体制历经新中国经济发展的过程，沉淀和累积的管理经验对于企业长远发展具有积极意义，这种规范化的管理体系输出可为标的企业注入持续发展动能，有助于并购价值最终转化。
第三，国有企业文化建设对于标的企业综合价值的提升。国家作为国有企业的最终出资人，与企业员工、社会的利益在本质上具有一致性，成功的国企可以营造出和諧统一的价值创造氛围，加之国有企业党建工作的力度，以及国企对于妇女、工会、安全、环保等相关群体或工作的重视，对于提升标的企业综合治理水平及综合价值具有积极促进作用。
四、并购后企业治理
建立现代企业制度是国有企业改革的方向，随着《关于深化国有企业改革的指导意见》的全面推进实施，中央、省级地方国有企业纷纷完成公司制改制。国有企业实行现代法人治理，对以控股为目标的并购标的，也将贯彻执行现代法人治理结构。从股东（大）会、董事会、监事会，到经理层，各层级依据公司法及公司章程行使相应权利，实现对标的企业的有序治理。 习近平总书记指出：中国特色现代国有企业制度，“特”就特在把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到企业治理结构之中，明确和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位，做到组织落实、干部到位、职责明确、监督严格。
国有企业并购涉及国有控股的，在治理结构安排中要强化党建工作。国有企业发展到哪里，党的建设就跟进到哪里，为做强做优做大国有企业提供坚强组织保证。
国有企业控股型并购要把党的领导明确写入企业章程，党组织发挥领导核心和政治核心作用，把方向、管大局、保落实。要明确党组织在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，要处理好党组织和其他治理主体的关系，明确权责边界，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的企业治理机制。
国企并购后同时要健全以职工代表大会为基本形式的民主管理制度，落实职工群众知情权、参与权、表达权、监督权。企业在重大决策上要听取职工意见，涉及职工切身利益的重大问题必须经过职代会审议。要坚持和完善职工董事制度、职工监事制度，鼓励职工代表有序参与企业治理。
五、并购后管理流程整合
对于国有企业控股型并购，并购后标的的管理流程调整也是整合的重要组成部分。除前文所提及的与治理结构相关内容外，管理流程整合可能涉及企业财务、人力、行政、投融资等各方面。国有企业管理体系还会重点关注安全生产、环境保护、纪检监察等，对于经营及绩效考核，国有企业也有相对完整的管理体系。国有企业并购后管理流程整合可能涉及企业经营乃至发展的方方面面。在与国有并购主体重组整合的过程中，并购双方必将经历一个相互适应的过程。从标的企业发展看，整合应服务于标的企业良好经营业绩的实现，从并购后各方资本共同利益出发，则更应服务于资产的长期保值增值。
國有企业并购后管理流程的整合是一项复杂的工作，长期看，管理水平的提高、管理流程的规范顺畅有助于企业长期可持续发展，有助于提升企业价值，但如若整合失败也会带来负面影响，增大企业内部管理成本、降低管理效率，甚至影响到企业的后续发展，因此，需要并购双方对整合工作进行系统规划、细致安排。
六、并购后业务价值再造
一项并购行为最终的价值还要体现在并购所带来的经济效益上，而经济效益最主要的实现方式便是业务价值创造。理想甚至高额的并购收益通常有两种来源可能，一是并购标的自身是一项价值被低估的资产，并购后标的实现了高额的价值创造与回报;二是通过并购及并购后整合，对于并购主体来说创造了超越所投入的并购资本常规回报的新增价值。
通过并购及并购后整合实现业务价值再造应重点关注和挖掘与业务产出相关的资源投入整合，特别是资源的利用效率。
1.产业内资源整合
对于并购方与并购标的为同类业务的项目，可以充分整合彼此业务相关资源，如原料采购的共享、先进生产技术的共享、市场资源的重新分配、产品类型或定位的重新配置。通过对并购双方资源的更高效配置实现业务增值。
2.产业链资源整合
对于并购方与标的为同一产业不同环节的上下游型类项目，可以通过并购打通上下游关系，将向上环节或向下环节的资源锁定，减少中间环节成本及不确定性，提高全过程可控程度，降低并购双方的总体成本，产生并购新增价值。
此外，国有企业并购后带来可能的融资优势、人才培训以及前文提及的管理规范等因素都可为业务价值创造提供间接支持。
七、综合价值提升
并购重组本身是一项相对复杂的工作，涉及到并购双方文化的融合、管理的协调、资源的整合、业务的重组。国有企业发展依托于中国社会主义市场经济发展的大背景，映射出新时代经济发展的方向。从新中国70年经济发展取得的成果看，中国的国有企业具备成为世界一流企业的条件，国有企业并购是提高国有经济竞争力、放大国有资本功能的有效手段，通过并购与民营资本联合，可以充分发挥国有资本与民营资本各自优势;通过并购实现对各类要素、资源的全面有效整合，将提升并购双方企业的综合价值，通过更高水平的资源配置创造增量价值。
八、结束语
国有企业通过并购能够帮助自身获得更多资源，弥补之前存在的不足，并扩大市场份额，使国有企业在经济市场中占据重要位置，为今后的发展提供更多动力。但不可否认，在实现并购的过程中会出现一些问题，而且并购本身也是一项系统性、复杂性的工作，并不是一朝一夕就能完成的，需要考虑很多因素，在并购前应该制定合理的并购计划，通过调查选择有针对性的目标，在并购完成后需要对已经并购的公司进行治理，包括财务制度、人事等方面都要进行统一，并建立完善的考核机制，使被并购的公司能够与国有企业实现更好融合，最重要的一点就是要实现价值重塑，通过整合业内资源、整合产业链，为我国经济建设作出更多贡献。
参考文献：
[1]樊燕萍.基于整体优化原理对战略并购问题的系统分析[J].系统科学学报，2011，（2）.
[2]杜枫.浅议企业并购的财务应用分析[J].财经界，2012（12）.
[3]冯程程、杜艳.国有企业并购的问题分析[J].中国集体经济，2010（09）.
[4]周小春，李善民.并购价值创造的影响因素研究[J].管理世界，2008，（5）.