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随着大数据的积累以及智能化时代的到来，企业在组织架构和人力资本管理上也需要积极拥抱数字化变革，打造一个自我管理型与赋能型的组织，并用认知升维和管理微粒化实现企业的平台化管理，以应对数智时代对企业管理和人力资本提出的更高要求。
距今2500年前，毕达哥拉斯学派提出了“万物皆数”的观点。如果说那时哲学家对于数的认识还很朴素甚至唯心主义，那么今天，人们越来越惊奇地发现，大数据的积累以及随之而来的智能化时代，让我们身处的世界发生了翻天覆地的变化。
所有曾经熟悉的事物，都因数字化而焕发了新的活力或激发了新的变革，企业的组织架构和人力资本管理也概莫能外。
数智时代的主要特点
我们当前身处的VUCA时代充满了易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。它就像是混沌未开的时代，让大家感到困惑、焦虑和迷茫。
但黎明即将到来，希望就在眼前。度过这个时段，我们会看到越来越美好的世界。
从技术的开发到应用，我们正经历从消费互联网到产业互联网的转型。消费互联网对应的是衣食住行、吃喝玩乐，我们都是消费互联网的获益者，在疫情期间尤为如此。但消费互联网仅仅是数智时代的开始，它带动的是产业互联网。产业互联网的背后，是设计、制造、流通，是数据决策、人机协作，这就是经常被提及的前端和后端。
数智革命推动下的变革，其潜力和速度超乎我们的想象和预测。与目前的经营管理手段相比，它对企业生产力的提升效果更加明显。我们需要认识这其中的差距，并付出更大努力去提升生产力。
数智时代的管理挑战
人工智能大大提高了生产力。
以京东为例，它在东莞有一个分拣中心，过去有3000多名员工，但现在只有20名员工和300台分拣机器人。这些机器人任劳任怨、夜以继日地工作着，大大提升了分拣中心的效率，且为其降低了86%的成本。
人工智能不仅为制造端、劳力端提供很多帮助，同时也提高了服务效率。据阿里巴巴统计，其人工智能客服的占比率已高达94%，且智能客服的客户满意度比人工客服高3个百分点。
自动化设计时代已经到来。原来设计靠人的创意，但“双十一”期间，阿里的一个平台为商家设计促销广告海报，1秒钟可以设计8000张，这意味着传统的平面设计工作被完全颠覆。此外，人脸识别也带来了非常多的可能性，它的精準度将近百分之百，大大提升了服务效率。
当然，有一个问题依然待解：在人机互动的时代，是我们为AI工作还是AI为我们工作？
亚马逊的“土耳其机器人”把机器人所不能够操作、运算、排列的杂乱无章的数字发给分布在全球各地的软件工程师，让他们完成。工作完成上交后，由“土耳其机器人”进行验收，然后根据每个人所付出的劳动和技能程度发放薪酬——AI彻底改变了人和人工智能之间的互动关系，这是智能时代的典型特征。
可以看到，人工智能提高了效率，提升了服务，完成了很多人力不可能实现的工作。那么，透过这一切，未来的组织将是什么样的？
透视未来组织
美国管理学专家汤姆·彼得斯（Tom Peters）曾说：“要将客户视作一种升值资产。”
以支付宝举例，其创业初期只是一个支付保障。在淘宝交易的过程中，商家和买家之间存在非常多的不确定性。如果出现货没发，钱没收到，或者货物没有达到预期质量标准的情况怎么办？支付宝就是为解决这些问题而诞生的。
慢慢地，支付宝延伸为一个支付平台。但支付不是终点，而是起点。今天的支付宝除了支付，已经开始数字化经营，有非常多服务性质的市场产品。在这个平台上，人们可以交水电煤的费用，可以买电影票、博物馆门票，可以看医生，可以买金融产品……它管理着客户关系、供应链关系以及金融解决方案和提供大部分你能想象到的服务。
数智时代重建了各种各样的关系，一个终点可能就是另一个起点，它给我们带来了非常不一样的想象空间。
亚马逊创始人贝索斯说过，创新有多种方式和各种规模，最激进、最具变革性的创新是帮助他人释放创造力，实现梦想。数智时代创新的源泉是超级团队。超级团队就是人机协作的团队，把人工智能视作团队的一部分来进行创造，洛可可就是一个典型案例。
洛可可是全球第一的工业设计公司，拥有1000名工业设计师。在公司已经是全球第一的情况下，想进一步发展，一般传统思维是采用加人、加时间、加项目的线性发展思路，而洛可可则选择打造超级个体，由用户、设计师和相关人员参与进行共创。在这个过程中，最大的好处是共同连接，各种不同利益相关者会加进来形成一个自组织，产生新的供应链，也就是一个多边平台。
例如，洛可可公司与北汽合作，打造了全球首款A00级（特指小型轿车，轴距在2米至2.2米之间，发动机排量一般小于或等于1升）人工智能汽车。这款智能汽车是一个共创项目，覆盖了超过100万用户，有1.5万用户参与造车。可以说，智能时代就是一个超级团队、超级个人、集体智慧和人机共创的过程。
在智能时代，我们如何打造自我管理型和赋能型组织？
举一个传统行业的例子。米其林是一家覆盖自行车轮胎到汽车轮胎的全球领先轮胎制造商，是一家非常具有创造力的公司。在该行业中，三分之二的发明都来自这家公司。它立志走在行业前列，市场份额占全球轮胎市场的20%。
10年前，它开启了一个自组织转型运动，先在一家工厂进行试验，让一线的蓝领工人自我管理，人人参与招聘和生产流程、质量、供应链的管理甚至财务的核算。原来的六级管理体制变成两级，中层当教练，辅导一线员工做管理。
自组织使每个人扮演多种角色，从而能快速应对变化，为定制轮胎时代的到来提供了组织上的可能性。 当然，平台、生态、平台化管理都需要更多的利他合作，那如何应对竞争？链家出品的贝壳找房平台是一个范例。它成功地改变了过去房产经纪人之间的恶性竞争，使他们之间有了协作的可能。我认为，贝壳找房是一个有效合作、有限竞争的平台，数智技术和商业模式创新让它成为了可能。
在企业管理中，我们需要规则和治理，也需要给员工人性化的管理和关怀，如何平衡二者？
《德勤2020人力资本全球趋势报告》中提到，越来越多的新生代员工追求归属感、幸福感和个性化，而人工智能恰好能够赋能他们，给予他们更多的自由。
如何在责任和自由、人工智能和人文关怀、机器和人、理性和感性之间取得平衡？在当前“客户资本、客户价值、以客为尊”的时代，如何实现以人为本的关怀？这需要我们发挥智慧，去平衡和处理其中的两难。
平台化管理的“五化”模型
面对数智时代，未来十年企业如何做好管理？平台化管理是一个可能的思路。首先要说明的是，不建议企业都去做平台，因为能成功转型做平台的企业太少了，但我们要有平台化的思维，用平台化思维去管理企业。
各个时代的管理本质
● 工业时代——机器
● 互联网时代——链接
● 数字时代——数据
● 智能时代——生态
各个时代的核心竞争力
● 工业时代——产品
● 互联网时代——服务
● 数字时代——平台
● 智能时代——认知升维和管理微粒化
各个时代的稀缺能力
● 工业时代——流程把控
● 互联网时代——用户思维
● 数字时代——灵活决策
● 智能时代——心智协同，也就是解决大脑和心、理性和感性之间的协同性的问题
平台化管理的实质是认知升维和管理微粒化。认知升维是指用更宽阔的眼光去看待这个世界，用更广阔的思路去理解这个世界;管理微粒化是指在人工智能的帮助下把管理做得更细更客观。
无论是平台化管理还是传统管理，都有五个非常关键的管理要素，对应如下问题：
第一，如何处理关系——包括组织和员工的关系、和客户的关系、和上下游的关系？
第二，应具备什么样的组织能力？
第三，怎样看待绩效，如何衡量、奖励和提升绩效？
第四，怎样构建组织架构？
第五，组织文化建设中应有什么样的核心元素？
这五个要素分别衍生出了五化，即关系多样化、文化利他化、绩效颗粒化、结构柔性化和能力数字化。它的核心要素有三点：基于数字技术进行流程重构，基于個体自我驱动开展组织变革，基于互相成就的心态集体升维。
● 关系多样化
美团在创业初期是由自雇员工进行快递配送。但到今天，美团快递小哥来源非常多样，有自聘，有外包，有加盟，还有众包。相应地，美团的管理模式也要发生变化。
今后组织的雇佣模式将是混合型的，包括共生共长型的雇佣关系、长期的合作伙伴关系、派遣的租赁关系，以及临时的市场交易性关系。组织和人的关系会变得非常多元化。
将来，我们不能期待企业和员工只有一种关系（雇佣关系），组织和为组织与客户创造价值的人之间，应该有建立多元关系的可能性。
● 文化利他化
当你走进星巴克，相信绝大多数情形下都会感到愉悦和充满激情。为什么它能给顾客创造这样的感受，从而为组织创造价值？靠的就是利他文化。星巴克有很多员工不是全职员工，但都拥有公司股份——咖啡豆股。同时星巴克还有人文关怀和企业社会责任，也关注员工在岗位上的职业发展。星巴克的员工中不乏北大清华的高材生，因为在这里他们找到了快乐，感受到了自由和归属感。
利他文化的核心要素是利他赋能，但一定要透明，最后才能实现共赢。
● 绩效颗粒化
林清轩是一个护肤品牌，最初，它的导购会让顾客尝试产品，但现在因为技术发展，通过扫描二维码，企业就能够跟踪转换率和销售额，从而对导购的绩效给予客观的评价。在这个过程中，它的考核颗粒变得更细，可以按业绩支付薪酬。
这也就意味着，绩效跟踪和考核可以更系统、更实时、更多元、更公平，这就是颗粒化的体现。
● 结构柔性化
良品铺子是今年疫情期间第一家线上敲钟上市的企业，它在前中后台都实施柔性化的结构。前台面向短期目标，灵活地应对客户;中台面向短中期目标，用标准化、模块化而且是跨不同业务板块的一些共同模块来提升效率;后台面向长期发展，提供企业发展所需的服务共享平台，培育未来市场和满足未来需求。
● 能力数字化
能力数字化首先要求员工具备数字化能力，比如会使用数字化工具;同时，管理者要有构建生态的领导力。
以小米为例，小米是一家卖手机的硬件公司，它的能力数字化就体现在它让很多工程师参股，赋能他们去打造优秀产品，让他们在小米的生态系统中实现自身价值。小米只参股而不控股，这是它生态化能力和数字化能力的体现。
当然，能力数字化也体现在管理数字化、运营数字化和业务数字化。我们要有打造生态的能力，共享的能力和微粒化的能力。
平台化企业的一些能力特点体现在它有大量的自主小前端，有大规模的支撑平台和生态化领导力的指引，还有自下而上的创业精神。我们要用平台化的思维去管理企业，去思考这“五化”的作用。
数智时代的人力资本发展趋势
在数智时代，对于人力资本的发展趋势，我们应该思考5个核心问题。
1、我们要实现的业务价值是什么？
2、我们的客户关注什么？
3、我们如何创新（新理念、新工具、新方法），从而为客户创造新的价值？
4、我们如何设计与生态伙伴的协调机制和流程以达成共赢？
5、我们如何撬动人力资本的杠杆，让人力资本产生指数级的影响力？
在管理的道路上，平台化管理、“五化”模型只是一个开始，它需要不断实践和完善，需要我们用更多的共创精神去付诸行动并产生价值。
不管你是否愿意，不管你是否已经准备好，时不我待，未来已来。让我们一起超越当前的人力资本模式，拥抱一个全新的人力资本时代。
距今2500年前，毕达哥拉斯学派提出了“万物皆数”的观点。如果说那时哲学家对于数的认识还很朴素甚至唯心主义，那么今天，人们越来越惊奇地发现，大数据的积累以及随之而来的智能化时代，让我们身处的世界发生了翻天覆地的变化。
所有曾经熟悉的事物，都因数字化而焕发了新的活力或激发了新的变革，企业的组织架构和人力资本管理也概莫能外。
数智时代的主要特点
我们当前身处的VUCA时代充满了易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。它就像是混沌未开的时代，让大家感到困惑、焦虑和迷茫。
但黎明即将到来，希望就在眼前。度过这个时段，我们会看到越来越美好的世界。
从技术的开发到应用，我们正经历从消费互联网到产业互联网的转型。消费互联网对应的是衣食住行、吃喝玩乐，我们都是消费互联网的获益者，在疫情期间尤为如此。但消费互联网仅仅是数智时代的开始，它带动的是产业互联网。产业互联网的背后，是设计、制造、流通，是数据决策、人机协作，这就是经常被提及的前端和后端。
数智革命推动下的变革，其潜力和速度超乎我们的想象和预测。与目前的经营管理手段相比，它对企业生产力的提升效果更加明显。我们需要认识这其中的差距，并付出更大努力去提升生产力。
数智时代的管理挑战
人工智能大大提高了生产力。
以京东为例，它在东莞有一个分拣中心，过去有3000多名员工，但现在只有20名员工和300台分拣机器人。这些机器人任劳任怨、夜以继日地工作着，大大提升了分拣中心的效率，且为其降低了86%的成本。
人工智能不仅为制造端、劳力端提供很多帮助，同时也提高了服务效率。据阿里巴巴统计，其人工智能客服的占比率已高达94%，且智能客服的客户满意度比人工客服高3个百分点。
自动化设计时代已经到来。原来设计靠人的创意，但“双十一”期间，阿里的一个平台为商家设计促销广告海报，1秒钟可以设计8000张，这意味着传统的平面设计工作被完全颠覆。此外，人脸识别也带来了非常多的可能性，它的精準度将近百分之百，大大提升了服务效率。
当然，有一个问题依然待解：在人机互动的时代，是我们为AI工作还是AI为我们工作？
亚马逊的“土耳其机器人”把机器人所不能够操作、运算、排列的杂乱无章的数字发给分布在全球各地的软件工程师，让他们完成。工作完成上交后，由“土耳其机器人”进行验收，然后根据每个人所付出的劳动和技能程度发放薪酬——AI彻底改变了人和人工智能之间的互动关系，这是智能时代的典型特征。
可以看到，人工智能提高了效率，提升了服务，完成了很多人力不可能实现的工作。那么，透过这一切，未来的组织将是什么样的？
透视未来组织
美国管理学专家汤姆·彼得斯（Tom Peters）曾说：“要将客户视作一种升值资产。”
以支付宝举例，其创业初期只是一个支付保障。在淘宝交易的过程中，商家和买家之间存在非常多的不确定性。如果出现货没发，钱没收到，或者货物没有达到预期质量标准的情况怎么办？支付宝就是为解决这些问题而诞生的。
慢慢地，支付宝延伸为一个支付平台。但支付不是终点，而是起点。今天的支付宝除了支付，已经开始数字化经营，有非常多服务性质的市场产品。在这个平台上，人们可以交水电煤的费用，可以买电影票、博物馆门票，可以看医生，可以买金融产品……它管理着客户关系、供应链关系以及金融解决方案和提供大部分你能想象到的服务。
数智时代重建了各种各样的关系，一个终点可能就是另一个起点，它给我们带来了非常不一样的想象空间。
亚马逊创始人贝索斯说过，创新有多种方式和各种规模，最激进、最具变革性的创新是帮助他人释放创造力，实现梦想。数智时代创新的源泉是超级团队。超级团队就是人机协作的团队，把人工智能视作团队的一部分来进行创造，洛可可就是一个典型案例。
洛可可是全球第一的工业设计公司，拥有1000名工业设计师。在公司已经是全球第一的情况下，想进一步发展，一般传统思维是采用加人、加时间、加项目的线性发展思路，而洛可可则选择打造超级个体，由用户、设计师和相关人员参与进行共创。在这个过程中，最大的好处是共同连接，各种不同利益相关者会加进来形成一个自组织，产生新的供应链，也就是一个多边平台。
例如，洛可可公司与北汽合作，打造了全球首款A00级（特指小型轿车，轴距在2米至2.2米之间，发动机排量一般小于或等于1升）人工智能汽车。这款智能汽车是一个共创项目，覆盖了超过100万用户，有1.5万用户参与造车。可以说，智能时代就是一个超级团队、超级个人、集体智慧和人机共创的过程。
在智能时代，我们如何打造自我管理型和赋能型组织？
举一个传统行业的例子。米其林是一家覆盖自行车轮胎到汽车轮胎的全球领先轮胎制造商，是一家非常具有创造力的公司。在该行业中，三分之二的发明都来自这家公司。它立志走在行业前列，市场份额占全球轮胎市场的20%。
10年前，它开启了一个自组织转型运动，先在一家工厂进行试验，让一线的蓝领工人自我管理，人人参与招聘和生产流程、质量、供应链的管理甚至财务的核算。原来的六级管理体制变成两级，中层当教练，辅导一线员工做管理。
自组织使每个人扮演多种角色，从而能快速应对变化，为定制轮胎时代的到来提供了组织上的可能性。 当然，平台、生态、平台化管理都需要更多的利他合作，那如何应对竞争？链家出品的贝壳找房平台是一个范例。它成功地改变了过去房产经纪人之间的恶性竞争，使他们之间有了协作的可能。我认为，贝壳找房是一个有效合作、有限竞争的平台，数智技术和商业模式创新让它成为了可能。
在企业管理中，我们需要规则和治理，也需要给员工人性化的管理和关怀，如何平衡二者？
《德勤2020人力资本全球趋势报告》中提到，越来越多的新生代员工追求归属感、幸福感和个性化，而人工智能恰好能够赋能他们，给予他们更多的自由。
如何在责任和自由、人工智能和人文关怀、机器和人、理性和感性之间取得平衡？在当前“客户资本、客户价值、以客为尊”的时代，如何实现以人为本的关怀？这需要我们发挥智慧，去平衡和处理其中的两难。
平台化管理的“五化”模型
面对数智时代，未来十年企业如何做好管理？平台化管理是一个可能的思路。首先要说明的是，不建议企业都去做平台，因为能成功转型做平台的企业太少了，但我们要有平台化的思维，用平台化思维去管理企业。
各个时代的管理本质
● 工业时代——机器
● 互联网时代——链接
● 数字时代——数据
● 智能时代——生态
各个时代的核心竞争力
● 工业时代——产品
● 互联网时代——服务
● 数字时代——平台
● 智能时代——认知升维和管理微粒化
各个时代的稀缺能力
● 工业时代——流程把控
● 互联网时代——用户思维
● 数字时代——灵活决策
● 智能时代——心智协同，也就是解决大脑和心、理性和感性之间的协同性的问题
平台化管理的实质是认知升维和管理微粒化。认知升维是指用更宽阔的眼光去看待这个世界，用更广阔的思路去理解这个世界;管理微粒化是指在人工智能的帮助下把管理做得更细更客观。
无论是平台化管理还是传统管理，都有五个非常关键的管理要素，对应如下问题：
第一，如何处理关系——包括组织和员工的关系、和客户的关系、和上下游的关系？
第二，应具备什么样的组织能力？
第三，怎样看待绩效，如何衡量、奖励和提升绩效？
第四，怎样构建组织架构？
第五，组织文化建设中应有什么样的核心元素？
这五个要素分别衍生出了五化，即关系多样化、文化利他化、绩效颗粒化、结构柔性化和能力数字化。它的核心要素有三点：基于数字技术进行流程重构，基于個体自我驱动开展组织变革，基于互相成就的心态集体升维。
● 关系多样化
美团在创业初期是由自雇员工进行快递配送。但到今天，美团快递小哥来源非常多样，有自聘，有外包，有加盟，还有众包。相应地，美团的管理模式也要发生变化。
今后组织的雇佣模式将是混合型的，包括共生共长型的雇佣关系、长期的合作伙伴关系、派遣的租赁关系，以及临时的市场交易性关系。组织和人的关系会变得非常多元化。
将来，我们不能期待企业和员工只有一种关系（雇佣关系），组织和为组织与客户创造价值的人之间，应该有建立多元关系的可能性。
● 文化利他化
当你走进星巴克，相信绝大多数情形下都会感到愉悦和充满激情。为什么它能给顾客创造这样的感受，从而为组织创造价值？靠的就是利他文化。星巴克有很多员工不是全职员工，但都拥有公司股份——咖啡豆股。同时星巴克还有人文关怀和企业社会责任，也关注员工在岗位上的职业发展。星巴克的员工中不乏北大清华的高材生，因为在这里他们找到了快乐，感受到了自由和归属感。
利他文化的核心要素是利他赋能，但一定要透明，最后才能实现共赢。
● 绩效颗粒化
林清轩是一个护肤品牌，最初，它的导购会让顾客尝试产品，但现在因为技术发展，通过扫描二维码，企业就能够跟踪转换率和销售额，从而对导购的绩效给予客观的评价。在这个过程中，它的考核颗粒变得更细，可以按业绩支付薪酬。
这也就意味着，绩效跟踪和考核可以更系统、更实时、更多元、更公平，这就是颗粒化的体现。
● 结构柔性化
良品铺子是今年疫情期间第一家线上敲钟上市的企业，它在前中后台都实施柔性化的结构。前台面向短期目标，灵活地应对客户;中台面向短中期目标，用标准化、模块化而且是跨不同业务板块的一些共同模块来提升效率;后台面向长期发展，提供企业发展所需的服务共享平台，培育未来市场和满足未来需求。
● 能力数字化
能力数字化首先要求员工具备数字化能力，比如会使用数字化工具;同时，管理者要有构建生态的领导力。
以小米为例，小米是一家卖手机的硬件公司，它的能力数字化就体现在它让很多工程师参股，赋能他们去打造优秀产品，让他们在小米的生态系统中实现自身价值。小米只参股而不控股，这是它生态化能力和数字化能力的体现。
当然，能力数字化也体现在管理数字化、运营数字化和业务数字化。我们要有打造生态的能力，共享的能力和微粒化的能力。
平台化企业的一些能力特点体现在它有大量的自主小前端，有大规模的支撑平台和生态化领导力的指引，还有自下而上的创业精神。我们要用平台化的思维去管理企业，去思考这“五化”的作用。
数智时代的人力资本发展趋势
在数智时代，对于人力资本的发展趋势，我们应该思考5个核心问题。
1、我们要实现的业务价值是什么？
2、我们的客户关注什么？
3、我们如何创新（新理念、新工具、新方法），从而为客户创造新的价值？
4、我们如何设计与生态伙伴的协调机制和流程以达成共赢？
5、我们如何撬动人力资本的杠杆，让人力资本产生指数级的影响力？
在管理的道路上，平台化管理、“五化”模型只是一个开始，它需要不断实践和完善，需要我们用更多的共创精神去付诸行动并产生价值。
不管你是否愿意，不管你是否已经准备好，时不我待，未来已来。让我们一起超越当前的人力资本模式，拥抱一个全新的人力资本时代。
* 作者系中欧国际工商学院管理学教授，拜耳领导力教席教授、副教务长（欧洲事务）