6个多月里，陈章银心里并没真正地放松过，因为有些事情连他自己都觉得“很难下手”
　　在报喜鸟集团最新的结构调整中，李华(化名)成为被“优化”掉的员工之一。2005年的最后一天，报喜鸟举行年度晚会，他重新来到公司，所见令他惊讶万分。“公司食堂里的家属和小孩都不见了”，他回忆着以往报喜鸟食堂成为员工家庭厨房的景象，感慨不已。
　　这一场景带给陈章银的震撼或许更为强烈，照他估算上下半年的食堂支出费用相差了近30万元。“30万元虽小，却很能说明问题”，陈章银说，“都说要费用控制，又有几个人去关心这些细节浪费呢?”
　　他所说的细节还包括办公成本、纸张浪费等——担任报喜鸟集团总裁的陈章银于2005年6月上任，跟其前任李浩然不同的是，他是五个股东之一，他也充分见识了公司“积重难返”的全过程：“报喜鸟发展非常迅速，过去的10年创造了辉煌的成绩，但是如果在这种企业文化里，企业很难再取得长足进步。”
　　“报喜鸟要做的不仅仅是剔除管理方面的恶习，更重要的是，要对旧有的会阻碍发展的体制做出调整。”在陈章银的带领下，报喜鸟上下正经历着一场“结构大调整”，他们似乎从未如此忙碌过，虽然他们的工作看起来如此简单——与习惯做斗争。
　　
　　新官危急上任
　　
　　如果陈章银未曾任职集团总裁的话，他现在一定过得惬意得多。1996年，报喜鸟、纳士、奥斯特三家企业合并，作为奥斯特服装厂董事长的陈章银成了新的报喜鸟集团股东，并出任董事，主要负责销售，从此过起了低调的生活。
　　不过，在报喜鸟最大股东、董事长吴志泽眼里，对陈章银有着发自内心的信任和欣赏。2002年8月，报喜鸟集团控股法兰诗顿公司，后者在红极一时后面临业绩下滑。2003年初，陈章银被集团董事会委以重任，出任法兰诗顿董事长，“董事会给我的任务很简单，让这家公司重新站起来”。
　　陈章银——被形容为报喜鸟集团最具雷厉风行作风的董事，开始了对法兰诗顿的整改：重新组织公司决策层、给品牌进行新的定位、整顿代理商队伍、发展直营体系。一年以后，法兰诗顿有了新的起色，年销售业绩从5000多万元跃升至1，5亿元，成为温州服装企业的“中兴”范例。
　　正是因为此番成功经历，陈章银在两年之后，再一次面临同样内容的任务。2005年5月，报喜鸟集团外聘的总裁李浩然提出辞职，经吴志泽提议，董事会决定由陈章银担任总裁一职。
　　知道自己无法推辞，陈章银在接任之前私下跟吴志泽“约法三章”：第一，自己上任后公司其他股东要全力支持、公司品牌形象策划的重任要董事长负责，其二，集团公司一定要进行一次改革：其三，让集团一个股东负责公司研发采购，另一个股东全面负责上海宝鸟服饰。吴志泽全都同意了。
　　虽然报喜鸟现有的流程和运作已经十分成熟和完善，基本不用他操心，但陈章银上任后还是看到了一些他不怎么喜欢的细节。难得的是，变化很快就出现了：原先不用参与考勤的公司副总开始跟普通员工一样，都要在8点准时上班，公司食堂不准带员工家属进入，“因为公司对每个员工的伙食补贴都是一样的，如果有人带来家属就意味着别人的补贴被侵占了。”
　　类似细节在很短时间内被逐渐纠正，但相比同时进行的两大调整，这只能看做是一场开幕戏。
　　
　　平静裁员
　　
　　一个办公室一个月里“走”了四位员工、一些部门的副部长岗位被取消，在陈章银上任后的几个月内，集团内部发生了一系列的变化——行政管理人员调整的比例接近10％，一批不适应岗位的人被请出了公司。“公司温州总部一共有1700多人，”报喜鸟董事会办公室主任周永温很习惯地报出一个数字，转念一想做了更改，“现在应该只有1600来人吧。”
　　他的反应很自然，董事会办公室原本有十来个人，但是在10月份就走了四位，现在面积80多平方米的办公室显得更大了，几个空着的位置有些扎眼，不过在此办公的几位人员似乎已经习惯了空位的存在。
　　“我想再不会有新人进来了。”在董事会办公室工作的一位工作人员说，因为他知道最近公司正在进行改革，“没能力的、不合适的人肯定呆不下去，现在一人要做好几人的工作，当然工资也会比以前多。”留下来的人话语间流露的情绪有些复杂，谨慎又有些幸运。 所有的信息都给了外界“报喜鸟大裁员”的猜测，然而事实可能并非如此，陈章银说：“裁员的动因一般可分为三种，即经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。除了经济性裁员属于被动应对方式外，结构性裁员和优化性裁员实际上是企业人力资源管理的重要组成部分。”他认为，报喜鸟现在对管理结构做的一系列精简符合优胜劣汰的市场法则。
　　陈章银希望外界能用发展的眼光来看报喜鸟的这次改革，事实上，更多的人对这家温州服装界的领衔企业表示出敬佩一-SE视自己的不足并敢于纠正，这恰恰是一种勇气。“用人就要用精用少，人多了反而做不好事情。”一位同行业人士极力赞同陈章银的“精简”观点。
　　“这是一次人才优化。”也许人力资源部部长范剑虹的理解更为贴切，“当然同时我们还在引进合适的人才，暂时不在现有岗位上的人，公司也有可能会安排到新的岗位上。一个公司的机构设置越立体，人员浪费可能也就越厉害，我们现在提倡的是扁平化。”
　　离开的人基本上都是平静地走的，“我们按《劳动法》规定的程序操作，该补的工资和奖金一分也不少，”在报喜鸟工作了一年半时间的李华现在另外一家服饰企业工作，在他看来陈章银对这次人才优化行动，处理得很“清爽”，“其实谁要走，我们都很清楚，因为平时工作得怎么样都看得见。心理动荡应该是有的，但很快就平静了。”
　　“压力有，说我坏话的也有，但我是站在集团整体立场考虑的，没有任何私心，所以我理直气壮。”陈章银说，接着借用了通用电气的一句名言：“任何人，如果他‘很乐意裁员’，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他‘不敢裁员’，他也不够格做一个企业领导。”
　　
　　整顿代理商
　　
　　在这次人才优化工程中被“刷”掉的还有少数报喜鸟全国各地的代理商以及六大片区的四个区域经理。“报喜鸟在全国各地有550多个销售网点，我打算砍掉50个，六大片区的经理经调整后只剩下南北两个。’
　　陈章银上任之初，董事会便向新的经营班子提出了新的要求——业绩和品牌形象要有新的提升。新的管理团队在研究后作出了决定：对公司内部和市场销售同时进行调整。在内部精简的同时，一方面对现有的处于三级市场业绩差、形象差的代理商进行整顿，另一方面积极拓展发展潜力大的一级市场的销售网点。
　　2005年8月，陈章银带着销售中心、设计中心等部门的精英到全国各地考察市场，并深入代理商经营第一线。“有些代理商根本没有花心思在做，我从他的店堂布置、商品陈列就可以看得出来。”一圈考察下来，一些品牌意识不好、经营管理较弱的代理商上了陈章银的“黑名单”，公司很快给存在问题的代理商发去了整改通知书，马上被否决掉的代理商也有好几个。
　　其间，陈章银的改革遇到过不少波折，有因整改而波及到自身利益的代理商恶狠狠地冲他发话：“你等着瞧。”“想跟我干你就过来好了，我才不怕你，”陈章银记得自己当时是这么回敬的，“我真的什么都不怕。”而让他觉得欣慰的是，对于他这次大刀阔斧的改革，吴志泽和其他几位股东一直在背后默默地支持着他，“没有他们的支持，改革就会变得很难。”
　　一系列变革后报喜鸟终端销售业绩出现了变化，山西太原的代理商由大同的代理商取代后，十月份大同店的销售额增加了174％。看着报表，陈章银更加坚信6个多月前董事会的决定是正确的，虽然他也听到了有人在背后偷偷地议论：“陈章银这个人真是又狠又精”。
　　也有人向他诉苦。大同代理商为陈章银带来销售业绩好消息的同时，在电话的那头也怨声连连：“这年头，生意可真不好做，希望公司能多给些支持。”陈章银只是微笑应对，没答应也不回绝，对什么样的代理商该给什么样的支持他可算得一清二楚。
　　“这也是一门艺术，”陈章银认为跟代理商的沟通也要讲求技巧。此刻他办公室门外的大开间里，电话声此起彼伏，员工们都在外面忙碌着——这是陈章银希望看到的场景——员工工作积极又有效率，一切都在朝着他的设想演化。可又有谁知道，这6个多月里，陈章银心里并没真正地放松过，因为有些事情，连他自己都觉得“很难下手”。
　　“还不是放松的时候，正装市场集体下滑，如何调整产品结构将是报喜鸟下一步的计划。”陈章银说，挑战还在后面，不能抱住眼前的“幸福”停滞不前，接下来，报喜鸟商务休闲装生产比例将上升，这个数值可能是60％甚至70％，时间——被陈章银圈定在了2006年。